包括兩個方面：

1、決策風險控制。

有限責任公司不同于股份有限公司，最高決策機構是股東會，股權與決策權（表決權）一體，因而股權的授予要慎之又慎。以往老國企、民企做股權激勵，動不動就實行股改，隨隨便便就把很多人寫進股東名冊，跑去做工商變更，一下就把籌碼出盡了，也留下了很多后遺癥。

決策權對于企業(yè)發(fā)展至關重要，除非參與重大決策者能力很強、少私心，并且對企業(yè)發(fā)展的理解達到一定高度，否則要么不要輕易授予股權，要么在授予股權時采用虛擬股權或間接持股等方式，將決策權分離。

因而在設計股權激勵時，要同時梳理公司的決策權分配，盡可能將有決策風險的歷史股權問題解決掉，并且要防止出現(xiàn)新的決策風險。

2、權責對等。

好的股權激勵方案能夠讓員工真正有“股東”的感覺，為了使員工能發(fā)揮更大主觀能動性，就要賦予其一定的自主權。比如要讓區(qū)域公司總經(jīng)理能更好地沖業(yè)績，可以將區(qū)域公司作為股權激勵平臺，從區(qū)域公司凈利潤中分紅給區(qū)域公司總經(jīng)理，但同時需要給予其足夠的營銷費用和人員工資及提成審批權。

權責設計至關重要，但在股權激勵方案中卻往往被忽略，這也是股權激勵難以真正落地的重要原因。

二、定工作目標

股權的授予，以及拿到股權后發(fā)放分紅，都要設定相應的約束條件，否則股權激勵很容易失控。這些約束條件除了常規(guī)的司齡、崗位層級、年限等，還可以包括：

1、公司業(yè)績：比如銷售額、毛利額、增長率、用戶數(shù)、門店數(shù)等；

2、個人業(yè)績：比如銷售額、新增用戶數(shù)等；

3、重要目標：比如新品上市、拿下大客戶、通過認證等；

4、個人目標：比如完成招聘目標、供應商分級管理等；

設計約束條件時，一方面要避免只使用公司業(yè)績指標，另一方面要確定被激勵對象的個人工作目標，以使其有明確的方向，但又要避免采用面面俱到的考核，否則抓不住重點、方向不聚焦。

約束條件有兩個層次，一是公司業(yè)績及重要目標，是否達成是基本門檻；二是個人工作目標，包括量化的個人業(yè)績和非量化的個人目標，是針對個人設置的門檻。兩者缺一不可。

很多企業(yè)之所以感覺股權激勵沒起到什么效果，等于變相多發(fā)了冤枉錢，就是因為約束條件設置不合理，公司級和個人級的目標不明確。

還應注意的是，設定與股權激勵相配套的工作目標，需要比常規(guī)激勵拔得更高，以激勵員工更加努力地工作，然后就能獲得更大的激勵。

三、帶人才培養(yǎng)

企業(yè)進行股權激勵，選擇激勵對象很重要。一般來說，企業(yè)需要激勵四種人：

1、核心中高管；

2、業(yè)務骨干；

3、元老；

4、有潛力者。

前兩種人肯定都是激勵的重點對象，元老往往也會有所考慮，有潛力者則經(jīng)常被忽略。我常跟企業(yè)老板強調股權激勵應面向未來，主要是對員工未來創(chuàng)造的價值進行激勵，未來能做到多少，就相應激勵多少。

因此不僅要激勵過去和當前的骨干，也要激勵未來的骨干，這就是有潛力者。

很多企業(yè)會做人才培養(yǎng)計劃，但常犯的錯誤是培養(yǎng)有余而激勵不足，因此哪怕培養(yǎng)方案做得再好，被培養(yǎng)對象也總是不上心。建議企業(yè)設立成長股權，為被培養(yǎng)對象制定階段成長計劃，比如一年輪崗，兩年任見習經(jīng)理，三年做到經(jīng)理，每達成一個節(jié)點，就授予一定份額的股權。這樣既不打破現(xiàn)有的薪酬體系，又起到了很好的激勵作用。

任何一種管理工具的引入，都要考慮與其他管理工具的兼容，通過多種工具的相互融合，形成更加完善的管理體系。股權激勵也不例外，不是無謂地復雜化，而是充分考慮企業(yè)的實際需求，如此才能落地，也只有如此，才能獲得更大成效。

“人”終究是生產力的根本，企業(yè)要想做大做久，除了時代戰(zhàn)略外，更重要的是人才戰(zhàn)略，那么問題來了，如何吸引人才、留住人才、激發(fā)人才為我所用，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值呢？答案就是兩個字：股權。通過企業(yè)股權頂層設計留住優(yōu)秀人才，讓企業(yè)不再缺人，這是每位企業(yè)家必修的一門課程。你如果身為企業(yè)經(jīng)營者的您正被上面的問題困擾，那么下面專欄課程，您不可錯過！