你要拒絕很多不合理的需求，才能保證你能將精力集中在最有意義的事情上面。

產(chǎn)品經(jīng)理的價值不在于為用戶提供他需要的所有東西，而是為用戶提供他最需要的那個東西。

原因很簡單，在當前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，你的產(chǎn)品哪怕只占領(lǐng)了用戶心智里的一個定位，就已經(jīng)能混得很好了。

反過來講，現(xiàn)在用戶擁有太多的選擇權(quán)，如果每一個產(chǎn)品都想做成像微信這樣的超級平臺，更大的可能性就是畫虎不成反類犬，成為一個四不像。

能夠準確分辨，并合理拒絕那些附加值不高的需求，我認為是產(chǎn)品經(jīng)理一個非常重要的進階能力。這項能力能夠幫助我們和我們的團隊，更專注的聚焦在最有價值的事情上，從而獲得效率的極大提升。

本系列會分三篇文章試著講一講為什么要學(xué)會拒絕領(lǐng)導(dǎo)、用戶、產(chǎn)品經(jīng)理自身的不合理需求？

可以先給“不合理需求”下一個非常主觀的定義：作為產(chǎn)品經(jīng)理，你認為這么做在產(chǎn)品層面很難執(zhí)行，可能會把產(chǎn)品搞崩的需求，我們都可以叫它“不合理需求”。

拒絕來自于領(lǐng)導(dǎo)的不合理需求

如果你和你的上級對于某個項目的意見發(fā)生了分歧，該如何處理？

第一次聽到這個問題還沒畢業(yè)，是某一次校招面試時HR問出來的問題。

我記得當時的回答是：“我認為上級領(lǐng)導(dǎo)掌握的信息會比我更加充分，看問題的視角也比我更高，這種情況下，我傾向于按領(lǐng)導(dǎo)的想法去實現(xiàn)”。

入職以后，我就懂得HR問的每個問題都有著深深的套路這個真理了，整個公司的文化氛圍是非常唯上的，像是國企而不是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，很是壓抑了一段時間，于是找了個機會趕緊離職了。

現(xiàn)在回憶起之前面試時的回答，發(fā)現(xiàn)其中一個很蠢的論證邏輯，領(lǐng)導(dǎo)的信息量更豐富，視角也更高，這沒什么問題，但由于站的太高，有時候會看不清楚地面的坑洞，在具體執(zhí)行上反而不一定比我們一線的產(chǎn)品同學(xué)了解的更清晰。

畢竟術(shù)業(yè)有專攻，作為產(chǎn)品經(jīng)理，我們應(yīng)該有這個自信和自我要求，即在公司內(nèi)部，論對產(chǎn)品的理解和把控力，我們應(yīng)該是自認不遜色于任何人的。

回到我們之前的問題：你和你的上級對于某個項目的意見發(fā)生了分歧，你該怎么做？

領(lǐng)導(dǎo)直接向我們提出的需求，一般不會是為了調(diào)整icon顏色這種細節(jié)，而是會更偏方向性的調(diào)整。這種調(diào)整有幾個特點：

• 為了這個調(diào)整即將付出的人力成本。一般不是幾人/天能夠解決的事情。
• 沉沒成本。基于原來的產(chǎn)品方向，產(chǎn)品和開發(fā)上提前做好的準備功能。
• 機會成本。方向上的調(diào)整不僅是去探索新的增長點，同時也意味著放棄了在原有航道上繼續(xù)前行的機會。
• 團隊成員的積極性。這個經(jīng)常會被忽略。無論是技術(shù)還是產(chǎn)品，為之前的方向投入的心力越多，在產(chǎn)品發(fā)生改變時產(chǎn)生的沮喪感也就越強。這種變動經(jīng)常發(fā)生的話，你就能看到原來積極上進的某員工逐漸變得消極怠工起來了。

不妨大膽一些，按照最初的定義，如果認為領(lǐng)導(dǎo)提的需求，在具體執(zhí)行上很難落實，我們可以先將其定義為不合理需求。對此我們可以有幾種選擇：

放棄自己的方案，轉(zhuǎn)而接受領(lǐng)導(dǎo)的想法

這很正常，也很普遍，有可能是和我一樣，認為領(lǐng)導(dǎo)的決策必然是會比我們英明一些。

或者只是不想上午討論完這個方案下午就能領(lǐng)到“n+1”的薪酬回家過年，Say “Yes”是最明智的選擇。

最后無非是你拿著一個領(lǐng)導(dǎo)認為正確的需求無從下手，或者是你拿著一個自己認為是煞筆的需求在懶驢拉車。

Say “NO”，或者至少Say “Why ？”

這很難，要碰到好的上級、好的公司氛圍，同時要一定的溝通技巧，盡可能在不觸及上級尊嚴的情況下完整表達自己的觀點。

當然，如果你掌握的好的話，好處也很豐厚，你能表達自己擔(dān)憂的產(chǎn)品風(fēng)險，并進行充分的溝通，如果領(lǐng)導(dǎo)能被你說服，自然是皆大歡喜。

哪怕不行，你也能確保領(lǐng)導(dǎo)是在明白所有風(fēng)險和困難的情況下，做出的這個決策，而領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)過來也會為你提供更多的支持，實質(zhì)上是更容易雙贏的。

如何正確的Say “NO”？

1. 先細化分解。

上級的需求經(jīng)常是概念性的一兩句話，比如“下個階段我們多往社交方向做一些功能”或者“要在產(chǎn)品內(nèi)開拓電商的渠道”這一類?；谌绱酥俚男畔⒘渴菦]辦法展開更多思考和討論的。

我們需要做的，就是將之具體展開，有一個初步的方案，比如為了實現(xiàn)XX功能，我們產(chǎn)品要做哪些具體的改動？涉及哪些功能模塊要做調(diào)整？等等。

2. 核算成本。

簡單來說就是我們需要投入多少人/天的工作量？

3. 利用一下“損失厭惡”的心理學(xué)常識。

比如說這個新定位和原有的方向有沖突，有哪些功能需要砍掉，一些相關(guān)的代碼需要重寫，之前給我們畫的餅，可能有一塊是肯定吃不著了。

4. 最后和領(lǐng)導(dǎo)聊聊投入產(chǎn)出比，也就是我們常說的ROI。

在大多數(shù)的情況下，聊到這一步，如果這個需求真的不靠譜，數(shù)據(jù)的對比就會很清晰了，由于全程你為此做了大量的功課，提供的也都是客觀的對比，領(lǐng)導(dǎo)會很容易接收你的意見，也并不會感受到你的反對意見。

5. 如果反過來證明了領(lǐng)導(dǎo)的正確性，不用去證明領(lǐng)導(dǎo)的錯誤，對于我們來說當然是一件更好的事情呀。

從理論上來講，如果能夠在事前把所有東西想清楚，那么決策成本其實是并不大的。但殘酷的現(xiàn)實是時間不會等你，競爭對手也不會停下來等你想清楚。

大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司面臨的現(xiàn)實是沒有時間，先把產(chǎn)品方案和商業(yè)模式想清楚，再投入資源去做的。很多時候都是看到一個可能的增長點，決定馬上進場去爭奪領(lǐng)先優(yōu)勢，商場競爭之激烈不亞于戰(zhàn)場。

但尤其在這種環(huán)境下，作為產(chǎn)品經(jīng)理，更應(yīng)該分清楚“長期項目”和“創(chuàng)新項目”的區(qū)別。

對于戰(zhàn)略定位已經(jīng)明確的產(chǎn)品，每一次的改動可能都是傷筋動骨的。

很多產(chǎn)品設(shè)計或者代碼邏輯上的坑，其實都來源于“最開始做這個功能的時候不是這么設(shè)計的”，搞到最后代碼改無可改，只能推倒重構(gòu)的情況，只有經(jīng)歷過的同學(xué)才更能體會心中的酸楚。

而對于創(chuàng)新型或者實驗性的產(chǎn)品，我們可以以盡可能精簡的方式，先做出一個“MVP”來。

具體形式可以掛載在原來的產(chǎn)品上，也可以只做一個小小的demo，逐步去驗證想法正確性，再決定是否需要投入更多資源。而不是看到一個短期的增長點，就改變原來的產(chǎn)品定位。

重點，重點要再強調(diào)一下，建議大家對領(lǐng)導(dǎo)提出的不合理需求Say “No”，不是為了提倡大家和領(lǐng)導(dǎo)對著干，這是任何一個正常的職場人都不應(yīng)該干的蠢事。

在很多情況下，領(lǐng)導(dǎo)其實對產(chǎn)品的具體運行邏輯并沒有很清楚，他給你提需求時，可能并沒有很確定這個需求的價值和實現(xiàn)難度。

所以當你認為這個需求不可執(zhí)行時，作為產(chǎn)品經(jīng)理，應(yīng)該從自己專業(yè)的角度把利弊關(guān)系都梳理清楚后，幫助他做出更有利于產(chǎn)品的決策。

最重要的事情，只有一件。

如果你覺得每個需求都很重要，你當然可以同時跟進多個需求，以求達到成本和價值質(zhì)檢的平衡等。這些想法可能會讓我們離成功越來越遠。

《最重要的事情，只有一件》中告訴我們：盡量縮小目標專注于那一件最重要的事，就更容易獲得成功。

在這個過程中，我們會不斷和不合理的需求做斗爭，不是陣地戰(zhàn)，而是持久戰(zhàn)。

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作者：神奇小智，微信公眾號：神奇小智。