一、影響藥店客流量的因素

藥店在經(jīng)營過程中，客流量的多少決定著的經(jīng)營狀況的好壞，如何通過有效的商圈管理，增加客流量是每家藥店的重要課題。簡單說來，藥店客流量=商圈覆蓋面*商圈內(nèi)人口密度*商圈滲透率。所以要尋找影響藥店客流量的因素，我們只需從這三個方面入手分析即可。

1、藥店商圈覆蓋面

藥店商圈覆蓋面是指來藥店的穩(wěn)定的顧客在藥店周圍所形成的輻射范圍，它可以用以藥店為中心，穩(wěn)定顧客到門店的最遠距離為半徑來表示。

根據(jù)藥店輻射力度的大小，我們可以將藥店商圈分為核心商圈、次核心商圈、邊際性商圈。一般來說，核心商圈的顧客占來店顧客的比率大約在50-60%，次核心商圈占20-30%，剩余的10-20%為邊際商圈。

所以，對于藥店來說，最主要關(guān)注的是核心商圈和次核心商圈的顧客。

在影響門店輻射面積大小的諸因素中，不僅有藥店所屬業(yè)態(tài)、藥店經(jīng)營面積大小、藥店品類分布、藥店周圍交通設(shè)施的便捷程度等相對客觀的因素，還有藥店的服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)營管理水平、商品的性價比等主觀因素。

2、藥店商圈滲透率

藥店商圈滲透率是指藥店所覆蓋的核心商圈和次核心商圈中，穩(wěn)定顧客數(shù)量占全部目標(biāo)顧客數(shù)量的比率。藥店商圈滲透率其實在某種意義上就相當(dāng)于藥店的市場份額比率。

影響藥店商圈滲透率的主要因素是本藥店相對于那些能夠提供給目標(biāo)顧客的那些替代性藥店的競爭力，如果本藥店能夠比替代性藥店提供更高性價比的商品、為顧客提供更溫馨的服務(wù)，那么在同等的藥店面積大小的情況下，藥店的商圈滲透率一定更高。

3、藥店商圈人口密度

藥店商圈人口密度是指在門店所覆蓋的商圈范圍內(nèi)所居住的總?cè)丝跀?shù)量，一般來說，在藥店進行選址時，這是一個非常重要的指標(biāo)，而一旦門店位置確定以后，這就成為一個“沉淀”指標(biāo)，是一個藥店自身所無法改變的外部環(huán)境。（如江陰月店）

以恒泰人民（江蘇）大藥房江陰月店為例——

藥店商圈輻射范圍：核心商圈500米，次核心商圈1000米，邊際商圈1500米。

藥店的商圈有3個層次，核心商圈的居民戶數(shù)為1000戶，次核心商圈內(nèi)的居民戶數(shù)為2000戶，邊際商圈內(nèi)的居民戶數(shù)為3000戶，若平均每戶居民每月到藥店購買藥品和保健品為200元，則：

核心商圈居民支出總額＝200×1000戶＝20萬元；

次核心商圈居民支出總額＝200×2000戶＝40萬元；

邊際商圈居民支出總額＝200×3000戶＝60萬元；

藥店商圈消費總額120萬元。

根據(jù)調(diào)查分析，藥店的市場占有率在核心商圈為30％，次核心商圈為10％，邊際商圈為5％。則：

核心商圈購買力＝20×30％＝6萬元；

次核心商圈購買力＝40×10％＝4萬元；

邊際商圈購買力＝60×5％＝3萬元；

藥店營業(yè)額潛力估計額＝6＋4＋3＝13萬元。

二、從提高藥店商圈滲透率的角度去提高門店客流量

繼續(xù)循著顧客知曉-體驗-滿意-忠誠這樣一個購物品牌體驗過程追索，提高門店商圈滲透率主要解決的是顧客的滿意度和忠誠度。如果說我們在擴大商圈覆蓋面環(huán)節(jié)所做的工作主要還是提高顧客的知曉度、促成顧客的購物體驗的話，那么我們在接下來的環(huán)節(jié)中主要解決的就是讓顧客購物愉快、高度滿意、并形成重復(fù)購買。

1、藥店營銷工作的精細化

藥店營銷工作的精細化是一項無止境的工作，也是一項看似簡單卻實際上非常有挑戰(zhàn)性的一項工作，因為一般人慣于隨意而疏于工作的精細化，一次兩次把工作做得很出色，一般人很容易做到，但是要求他持之以恒地把一件件大家公認很簡單的工作做得很到位很出色，可能就得十里挑一、甚至百里挑一了。對于門店來說，似乎每次的工作都是重復(fù)，但是站在每個顧客的角度，每次的購物體驗其實都是唯一的，你怠慢了他、讓他不滿意，他永遠也就不會再光顧了。

只有把每一位來光臨的顧客都當(dāng)作最后一位顧客，我們才可能真正實現(xiàn)營銷和服務(wù)管理的精細化，正如只有把自己的每一天都當(dāng)作生命的最后一天來對待的人才可能真正珍惜時間和生命一樣。

2、提升藥店的服務(wù)質(zhì)量，提供顧客溢價的服務(wù)體驗

藥店的服務(wù)質(zhì)量其實存在于每一個環(huán)節(jié)，從顧客踏入門店到離開的一整個過程都構(gòu)成了我們的服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控點，而且服務(wù)質(zhì)量不是由各個點的服務(wù)質(zhì)量連加的結(jié)果，而是一種連乘的結(jié)果，其實我們自己站在顧客的角度想想這個問題，是不難有適當(dāng)?shù)拇鸢傅摹?/p>

比如，我作為顧客去一家藥店，我進店的感覺很好，滿意度可以打90%，商品的陳列看上去也很滿意，也可以打90%，也選中了自己滿意的商品，還可以打90%，結(jié)算的時候收銀員笑得很燦爛，給她一個95%，但是最后去開發(fā)票時很不開心，與總臺服務(wù)員吵了一架，我給她一個0%，各位認為，我給這家門店打分是打（90%+90%+90%+95%+0%）/5呢，還是90%*90%*90%*95%*0%=0？

我想除了少數(shù)仁慈的顧客會采取前一種打分辦法外，可能絕大部分顧客都會采用后一種打分方式，這就是服務(wù)質(zhì)量評估的殘酷性，前面四個人的工作可能就會因為最后一個人工作的不到位而全毀了。所以要提升門店整體的服務(wù)質(zhì)量，就需要關(guān)注每一個環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量，要力求營造一個整體的令顧客滿意的溢價的服務(wù)體驗。

3、提供顧客高性價比的商品

應(yīng)該說提供顧客高性價比的商品才是構(gòu)成顧客滿意度評價的核心，畢竟顧客到門店購物是為了買東西的，而不是僅僅為了飽眼福的，所以能否提供顧客高性價比的商品應(yīng)該是一切藥店尋求提高顧客滿意度的最終目標(biāo)和核心目標(biāo)，如果不能在這一點上讓顧客滿意，其它的工作做得再好，那也不過是“金玉其外”罷了。

那么如何來確保門店能夠提供顧客高性價比的商品呢？除了企業(yè)需要在各個環(huán)節(jié)，諸如商品采購、物流配送、門店管理、信息管理、財務(wù)管理、人力資源管理、門店選址拓展等等環(huán)節(jié)加強管理、提高效率降低成本以外，更重要的還需明白，即便我們再努力再出色，我們都不可能在所有的商品上提供顧客最高性價比的商品，與其平均使用力量和資源在每一個品類上，不如有所為有所不為，集中優(yōu)勢資源在自己的優(yōu)勢品類上，為顧客營造獨特的高性價比的品類，這樣就凸顯了門店的特色和獨特的優(yōu)勢，避免與其它商家進行惡性價格競爭，同時也更容易被顧客認可。

從顧客角度來看，這與我們?nèi)ワ埖瓿燥埖捏w驗是很類似的，我們不會嘗遍該店所有的菜以后才對該店做評價，甚至我們也不會對自己點的每一道菜做細致的評價，但一定會對其中的特色菜關(guān)鍵菜肴留下很深的印象，而這些菜是在別的店吃不到的，其實零售企業(yè)也是需要營造類似的比較優(yōu)勢的，我們不求在所有的品類超越對手，但是我們一定要有幾個品類在市場上是擁有競爭優(yōu)勢的，是被顧客明顯認可的，這樣顧客的口碑傳播才會比較快比較有針對性，也容易保持持久的傳播。