為什么人力資源管理那么重要：
1、培養(yǎng)商業(yè)領導能力；
2、建立一個高效的團隊；
相比較使用8個人20％的潛能我們將不得不使用2個人80％的潛能；
3、能勝任的人很少；
4、迎接全球化：處理不同文化背景人的管理問題；
再管理好他人之前首先要管理好自己；
你是哪個類型的管理者?
要命令別人首先你就要比別人更有威信；
舊式權威：獨裁式的人治領導；
威信建立在技術權威上；
威信建立在管理能力上；
舊式權威無效率的三個原因：
1、容易引起勞資關系惡化；
2、有能力的人不愿意在這樣的老板手下做事；
3、該類領導傾向于用等級的眼光看問題，忽略了部門之間的溝通；
舊式權威并不壞，僅僅是在我們完全依賴它的時候才會失效；
舊式權威應該作為最后的手段，如果你常常使用他，就說明你的目標不明確或是沒有人才；
舊式權威被看作權威的底線；

管理者和領導者的不同在于：
管理者內(nèi)心很難相信居然有下屬和自己一樣有能力；
管理者在委派任務方面非常謹慎；
領導者喜歡下屬能夠做越來越多的挑戰(zhàn)性工作，這就能夠使自己擺脫常規(guī)工作；
領導者的能力是部下的能力＋對他們的領導力；
有人發(fā)現(xiàn)了自己愛好并且擅長的領域，最終可能發(fā)展稱為專門領域的管理者；
有人發(fā)現(xiàn)了自己喜歡各種各樣的知識，不愿意被束縛而愛好建立業(yè)務，最終可能發(fā)展成為領導者；
職業(yè)生涯的四個階段：
學徒：學習業(yè)務知識；
正式工：用業(yè)務知識為組織做貢獻；
顧問：知道如何照顧自己，試著開始照顧別人，需要注意學徒和正式工的學習情況，學會委派任務，更多的學會處理外部問題，客戶管理等；
教父：通過他人更新學會新的知識；
領導者的能力就是使用他人特長的能力，在領導的早期就是從一個工作換到另一個工作，從一個部門換到另外一個部門，不喜歡專長，更喜歡宏觀管理；
一個危險的事情就是人人都想當領導，而沒有人做具體的事務；
我們需要的領導不僅僅是發(fā)展只能職能交叉的通才，還需要幫正式工發(fā)展成顧問及教父；
我們要學會領導，但是同時也要用德國式的技術來平衡它；
避免大公司通才管理通才的怪圈，你會把時間浪費在重組領導層上，在開拓市場方面下了很大功夫，卻忽略了執(zhí)行力；
避免專家管理專家的怪圈，你會遇到難以調(diào)整的職能王國，并且他對市場和技術的變化反映及其遲鈍，會出現(xiàn)官僚作風，高層必須擔負起他們所有的領導責任；
要管理他人 需要有兩種能力：創(chuàng)造和引導精力創(chuàng)造能量（激發(fā)）和引導能量（領導能力）；
一般而言，創(chuàng)造性不會從研發(fā)部門產(chǎn)生，更可能從被顧客拒絕的推銷員的腦海中產(chǎn)生；
如果老板僅僅關心的是業(yè)績，新想法就可能死在那里了；

領導與管理的基本原則
把正確的人放到正確的位置上，人力資源管理的全部；
不正確的使用員工容易讓領導者分擔下屬的工作或是糾結與各種審核工作中；

如何判斷一個人是否合適崗位：
一方面靠工作內(nèi)容的篩選，另一方面看個性，包括技巧和能力、動機和需求、態(tài)度和價值觀；
判斷員工符合要求的3個標準：
1、員工是否能把這項工作做好；
2、員工是否喜歡這項工作；
3、員工是否對自己的工作所驕傲；
當一個人在一個崗位上呆了四五年以后工作本身就不再是一種樂趣，而是例行公事；
IBM規(guī)定三四年員工必須更換崗位；
引導能量的關鍵就是建立目標；
首先有公司的前景，隨后高級管理者制定計劃，中級管理者制定目標，最關鍵的內(nèi)容是對上述的前景、計劃、目標貫徹始終；
認識（我了解）、知識（我明白）、信念（我能）、責任（我會的）；

領導行為的三個階段
領導能力的挑戰(zhàn)：
第一階段：積極的提問并聽取意見，主要做業(yè)務分析（走進群眾）、與下屬建立關系、人力資源分析（分析下屬）；
第二階段：驗證目標或計劃的效果，主要是模擬現(xiàn)實生活；
第三極端：宣布決定；
人力資源管理技能：情況處理技能
1、培訓人員的技能
包括發(fā)展人、提供合適的導向和控制培訓人員技能：告訴（對新手使用)、傳達(傳達決定）、參與、授權
領導者要有合作管理的能力、理解他人觀點的能力、強調(diào)好的觀點忽略差的觀點的能力；
聰明的管理者往往是通過不斷的表揚來促進和保持下屬的進取力；
2、解讀交通燈技能