1.“領(lǐng)導(dǎo)情商”的神經(jīng)學(xué)基礎(chǔ)

英國(guó)廣播公司的一個(gè)新聞部門面臨被裁撤的命運(yùn)，奉命傳達(dá)這一噩耗的主管一邊講述自己美妙的戛納之旅，一邊大肆表?yè)P(yáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)精湛，結(jié)果，激怒了一直以來(lái)竭盡所能完成新聞報(bào)道的記者編輯們，要是沒(méi)有保安，這個(gè)主管都沒(méi)法安然脫身。第二天，另一位主管來(lái)解釋此事，發(fā)自肺腑地講述新聞行業(yè)的重要性，肯定了大家為了新聞理想?yún)R聚于此的共同愿景，并引導(dǎo)大家正視這個(gè)行業(yè)在經(jīng)濟(jì)浪潮沖擊下的不穩(wěn)定性，喚起了員工們的職業(yè)共鳴和情感，并送上了祝福，效果截然不同。

可見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者傳達(dá)信息的方式、情感、語(yǔ)氣、情緒，以及是否善于處理個(gè)人以及他人的情感、情緒，都會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)及成員構(gòu)成影響，這就體現(xiàn)了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的“情感影響力”。

從神經(jīng)解剖學(xué)角度來(lái)看，人的情感中心處于大腦邊緣系統(tǒng)，該系統(tǒng)具有開(kāi)環(huán)性質(zhì)，又稱“開(kāi)環(huán)系統(tǒng)”，依賴于外部資源來(lái)管理，而大腦還有“閉環(huán)系統(tǒng)”，通過(guò)自我調(diào)節(jié)進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，不會(huì)受外界影響。其中，我們主要靠開(kāi)環(huán)系統(tǒng)與人保持聯(lián)系，進(jìn)而獲得情感穩(wěn)定、給他人情感慰藉乃至把情緒傳染給他人，他人也可以由此改變我們的情感和生理狀態(tài)。

由此看來(lái)，團(tuán)隊(duì)成員之間關(guān)系越親密，情緒越會(huì)相互影響，情感共通性和共鳴也會(huì)越大，團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力也就越強(qiáng)。其中，團(tuán)隊(duì)成員都在關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的情感，并由此獲得情感暗示，那么，領(lǐng)導(dǎo)者的情感以及對(duì)團(tuán)隊(duì)情感的影響就顯得至關(guān)重要了，甚至決定了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的情感基調(diào)。

情感、情緒具有極強(qiáng)的傳染性，就像病毒一樣傳播，快樂(lè)和熱情這種積極情緒傳播能力更強(qiáng)，相對(duì)而言，煩躁和惱怒這種負(fù)面情緒傳染性會(huì)差一些。熱情洋溢、積極樂(lè)觀的領(lǐng)導(dǎo)者比冷漠、消極的領(lǐng)導(dǎo)者更能吸引并留住人才，對(duì)工作的質(zhì)量和效率也會(huì)產(chǎn)生積極作用，而負(fù)面消極情緒會(huì)分散人的注意力、削弱人的心智能力、降低人的情商，自然會(huì)阻礙工作有效完成。

領(lǐng)導(dǎo)者情緒好，傳達(dá)信息時(shí)的情感與語(yǔ)氣會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生積極的影響，反之，會(huì)讓員工產(chǎn)生負(fù)面情緒，甚至對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者心生反感，不利于決策執(zhí)行、指令實(shí)現(xiàn)。這就是領(lǐng)導(dǎo)者的情感影響力在發(fā)揮作用。

2. 不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者

我們常見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者類型主要有5種：

第一種，“共鳴型”領(lǐng)導(dǎo)者：這樣的領(lǐng)導(dǎo)者具備情感共鳴感，能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的活力及其員工的積極性，能理解員工感受，同時(shí)引導(dǎo)他們形成積極的情感狀態(tài)，所傳達(dá)的信息能夠觸及他人內(nèi)心深處的情感，并在艱難時(shí)讓員工保持振奮，領(lǐng)導(dǎo)者及其追隨者在樂(lè)觀和積極的情感狀態(tài)中實(shí)現(xiàn)了共鳴，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者具備同理心，讓他與其員工形成情感紐帶，以此共同應(yīng)對(duì)巨變和各種不確定性。

第二種，缺乏共鳴感的領(lǐng)導(dǎo)者：會(huì)形成不和諧的領(lǐng)導(dǎo)力，員工彼此之間抱怨、憤怒甚至出現(xiàn)人身攻擊，工作起來(lái)精神沮喪、身心俱疲，這些不良情緒及其不和諧的氛圍，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的工作荒腔走板。

第三種，暴君式的或是不善交際的強(qiáng)權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者：他們肆意批評(píng)員工，讓工作環(huán)境變得不再愉快，甚至被嚴(yán)重破壞。

第四種，偽善、狡猾的領(lǐng)導(dǎo)者：表面上友好、真誠(chéng)，實(shí)則只關(guān)心自己的升遷。

第五種，帶著負(fù)面、消極、憤怒情感的煽動(dòng)型領(lǐng)導(dǎo)者：產(chǎn)生的是消極共鳴乃至“或戰(zhàn)或逃”的情感，破壞性不可估量，這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者多存在于政治領(lǐng)域。

3.卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，卓越的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，是情感與智慧、感情與思維相互結(jié)合而后的產(chǎn)物，用于協(xié)調(diào)思維和情感的“神經(jīng)系統(tǒng)高速公路”運(yùn)行平穩(wěn)，情商領(lǐng)導(dǎo)力較強(qiáng)，能形成共鳴領(lǐng)導(dǎo)力，具有極強(qiáng)的自我意識(shí)、自我管理、社會(huì)意識(shí)和人際關(guān)系管理能力。具備一般人沒(méi)有的四種情感能力：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)能力、積極主動(dòng)的能力、協(xié)作和團(tuán)隊(duì)合作的能力以及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者身上的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要有6種：

能夠產(chǎn)生共鳴感的有4種：

·   愿景式領(lǐng)導(dǎo)

·   輔導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)

·   親和式領(lǐng)導(dǎo)

·   民主式領(lǐng)導(dǎo)

此外還有2種：（需要小心使用，具備一定的技巧，才能發(fā)揮積極作用）

·   標(biāo)桿式領(lǐng)導(dǎo)

·   命令式領(lǐng)導(dǎo)

第一種，愿景式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：會(huì)為團(tuán)隊(duì)建立可行且符合員工共同價(jià)值觀的目標(biāo)，并營(yíng)造積極樂(lè)觀的情感氛圍，在了解員工感受和觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上形成人心所向的組織愿景，激發(fā)員工的積極性，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)朝著共同的方向邁進(jìn)。

第二種，輔導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者與員工的深入溝通交流，了解他們的理想、目標(biāo)和職業(yè)期待，領(lǐng)導(dǎo)者的角色是輔導(dǎo)者、是教練，需要與員工建立緊密的信任關(guān)系，進(jìn)而幫助員工認(rèn)識(shí)自身優(yōu)缺點(diǎn)、把個(gè)人理想與職業(yè)理想相結(jié)合、建立長(zhǎng)期目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。這種風(fēng)格要想落到實(shí)處，需要員工積極配合且具有工作主動(dòng)性。

第三種，親和式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：需要領(lǐng)導(dǎo)者高度重視自身及員工的情感和感受，彼此之間要坦誠(chéng)共享情感，而非只是強(qiáng)調(diào)完成任務(wù)和目標(biāo)，這種風(fēng)格能夠鼓舞士氣、促進(jìn)和諧、改善溝通或修復(fù)信任危機(jī)，但也不能過(guò)分依賴這種風(fēng)格，其缺陷是，只顧著建立友好關(guān)系，卻忽略了給員工建設(shè)性意見(jiàn)，甚至一些無(wú)知的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)讓員工感覺(jué)無(wú)所適從，雖然關(guān)系都很融洽，可工作卻沒(méi)什么進(jìn)展。

第四種，民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：是在領(lǐng)導(dǎo)者面臨困境或是無(wú)法抉擇、需要聽(tīng)取員工意見(jiàn)時(shí)所采用的，優(yōu)勢(shì)是，善于傾聽(tīng)，主要依托團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、沖突管理及影響力這三項(xiàng)情感能力。缺陷是，領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)于依賴傾聽(tīng)、討論，而始終無(wú)法達(dá)成共識(shí)，會(huì)讓人沒(méi)有方向感，降低了執(zhí)行力，而且，如果員工缺少提供建設(shè)性意見(jiàn)的能力，那么領(lǐng)導(dǎo)者采納了他們的意見(jiàn)反而會(huì)毀了所在組織的前程。

第五種，標(biāo)桿式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：則要慎重使用，原本是領(lǐng)導(dǎo)者要求高，以身作則，為員工樹(shù)立榜樣，可是拿捏不好尺度，就容易讓苛責(zé)泛濫，過(guò)分精益求精，加大了員工的壓力，甚者會(huì)導(dǎo)致士氣下降，影響工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。這種風(fēng)格更適用于有積極進(jìn)取心、能力強(qiáng)的員工隊(duì)伍。

第六種，命令式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：用起來(lái)更要注意方式方法和環(huán)境，這種風(fēng)格有時(shí)也被稱為“高壓式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”，領(lǐng)導(dǎo)者需要員工聽(tīng)命行事卻從不解釋原因，員工只需要做莫問(wèn)為什么，這種軍事化、自上而下的方式，還總伴隨著批評(píng)和指責(zé)，不僅影響團(tuán)隊(duì)的情緒，還會(huì)降低工作效率。不過(guò)，盡管如此，這種風(fēng)格也并非一無(wú)是處，如果審慎地使用，則能夠在危急時(shí)刻扭轉(zhuǎn)危局。

就像打高爾夫球的職業(yè)球手打比賽，根據(jù)情況靈活地選擇合適的那支球桿，并且正確優(yōu)雅地使用好，是一個(gè)高水平高爾夫球手的重要素質(zhì)之一，也是決定勝負(fù)的重要環(huán)節(jié)之一。所以說(shuō)，沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者只采用其中一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就能成功，只有善于靈活運(yùn)用這6種風(fēng)格及其情感領(lǐng)導(dǎo)能力的領(lǐng)導(dǎo)者才是高情商領(lǐng)導(dǎo)者。這些風(fēng)格中，掌握的越多，領(lǐng)導(dǎo)效力就越好，同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還要具備在適當(dāng)時(shí)機(jī)選取適當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的能力，這才能營(yíng)造出好的工作氛圍、創(chuàng)造出好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

很多高層領(lǐng)導(dǎo)者缺乏自我意識(shí)，無(wú)法看清真實(shí)的自己，因?yàn)樗麄內(nèi)鄙賮?lái)自他人的意見(jiàn)反饋，做不出準(zhǔn)確的自我評(píng)價(jià)。比如，有的領(lǐng)導(dǎo)者得了“首席執(zhí)行官病”，往往就是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者持有標(biāo)桿式或命令式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工不敢說(shuō)實(shí)話，甚至隱瞞了重要的信息，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者處于信息真空的環(huán)境里，時(shí)間長(zhǎng)了，這些領(lǐng)導(dǎo)者也就成了閉目塞聽(tīng)的庸碌之輩。最可怕的不是這些領(lǐng)導(dǎo)者狂妄自大，反而是他們不相信自己可以改變現(xiàn)狀。其實(shí)，這些都是可以通過(guò)后天學(xué)習(xí)而有所改善的。

為了培養(yǎng)、提升領(lǐng)導(dǎo)力，有專門的培訓(xùn)項(xiàng)目。這些提升領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，靠的是大腦邊緣系統(tǒng)，大腦邊緣系統(tǒng)學(xué)習(xí)東西比較慢，需要大量的實(shí)踐和重復(fù)練習(xí)。學(xué)習(xí)的黃金時(shí)期，是青春期到20出頭這段時(shí)期?？杉词乖谠缙跊](méi)能掌握有效的領(lǐng)導(dǎo)力，也可以在成年后進(jìn)行彌補(bǔ)，但需要具備強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，付出更多努力和精力。畢竟，很多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)已經(jīng)在大腦中形成了根深蒂固的模式，要想改變，需要一番艱苦的斗爭(zhēng)。終身學(xué)習(xí)的理念，在這方面比較適用。

4.五個(gè)步驟提高領(lǐng)導(dǎo)情商

提高領(lǐng)導(dǎo)情商，關(guān)鍵是自主學(xué)習(xí)，也就是有意識(shí)地培養(yǎng)并提升真實(shí)自我和理想自我的學(xué)習(xí)模式，包括5個(gè)步驟：

一是理想自我——想成為怎樣的人，由此激發(fā)激情和希望，維持工作動(dòng)力；

二是真實(shí)自我——是什么樣的人，優(yōu)勢(shì)和不足分別是什么，可以由此不斷調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；

三是學(xué)習(xí)議程——怎么保持優(yōu)勢(shì)、改進(jìn)不足，依靠學(xué)習(xí)計(jì)劃不斷接近理想；

四是培養(yǎng)并靈活掌握新的習(xí)慣、思想和感情等領(lǐng)導(dǎo)技能；

五是與他人建立信任和相互支持的關(guān)系，促進(jìn)變革。

概括來(lái)講，就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定自己的夢(mèng)想和渴望，分析優(yōu)勢(shì)和不足，從他人角度反觀自身，全面認(rèn)識(shí)真實(shí)自我，據(jù)此制訂個(gè)人學(xué)習(xí)計(jì)劃，不斷在工作中實(shí)踐，通過(guò)相互支持與合作來(lái)踐行計(jì)劃，形成一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)力環(huán)境。這是學(xué)習(xí)的過(guò)程，也是改變的過(guò)程。當(dāng)然，改變一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不是目的，真正的宗旨是塑造一個(gè)能夠有情感共鳴的領(lǐng)導(dǎo)者集體，進(jìn)而促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)不斷地進(jìn)步，最終推進(jìn)其麾下的組織完成全新變革。

5．如何打造高情商領(lǐng)導(dǎo)者與高情商團(tuán)隊(duì)

第一步：凝聚共同的情感，即團(tuán)隊(duì)情感。高情商領(lǐng)導(dǎo)者，需要充分考慮團(tuán)隊(duì)的集體情感現(xiàn)實(shí)，而不是急于梳理集體理想愿景。如果是個(gè)人，在接近理想愿景時(shí)，會(huì)被賦予某種力量，也就是改變的動(dòng)力，促使自身發(fā)生積極改變。但對(duì)于集體而言，理想愿景往往比較模糊遙遠(yuǎn)，改變的動(dòng)力沒(méi)那么大，改變也就比較渺茫。因此，只有在團(tuán)隊(duì)成員充分了解團(tuán)隊(duì)“情感現(xiàn)實(shí)、規(guī)范和組織文化”，并且將這些內(nèi)容能與個(gè)人愿景統(tǒng)一起來(lái)時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生改變的動(dòng)力，進(jìn)而促成一個(gè)高情商團(tuán)隊(duì)的形成。

要想實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)決策，集體中的成員除了個(gè)人優(yōu)秀之外，還要保持彼此之間的和諧協(xié)作關(guān)系，這樣，集體智慧才能得以發(fā)揮，其中，奠定團(tuán)隊(duì)整體基調(diào)的關(guān)鍵性人物，是高情商領(lǐng)導(dǎo)者，也就是具備較高情感能力的領(lǐng)導(dǎo)者。反之，情感能力較差的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)嚴(yán)重破壞團(tuán)隊(duì)整體氛圍。比如，一家公司的一個(gè)部門面臨嚴(yán)重虧損，管理者目光短淺，面對(duì)裁員等重大問(wèn)題，總是試圖用開(kāi)會(huì)的方式達(dá)成共識(shí)，遲遲沒(méi)有決策，結(jié)果把整個(gè)公司都拖垮了；還有的領(lǐng)導(dǎo)者，總是生硬地指責(zé)甚至阻止團(tuán)隊(duì)中持有不同意見(jiàn)者發(fā)表異見(jiàn)，卻忽略了對(duì)方的接受能力和情感認(rèn)同，結(jié)果，導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)從內(nèi)部開(kāi)始的不滿與最終垮塌。

領(lǐng)導(dǎo)者，如果能夠洞察團(tuán)隊(duì)核心規(guī)范，激發(fā)團(tuán)隊(duì)積極情緒，那么，創(chuàng)造高情商團(tuán)隊(duì)也就易如反掌了，這不僅是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者情商的考驗(yàn)，也考驗(yàn)著團(tuán)隊(duì)的集體情商。一個(gè)高情商團(tuán)隊(duì)，與高情商領(lǐng)導(dǎo)者一樣，也需要具備“自我意識(shí)、自我管理、社會(huì)意識(shí)和人際關(guān)系管理”這4個(gè)情商能力。

第二步，構(gòu)建共同的理想愿景，即組織文化。規(guī)范或文化，對(duì)組織至關(guān)重要，領(lǐng)導(dǎo)者采取不當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式，其組織文化也會(huì)產(chǎn)生負(fù)面作用。一旦有這種現(xiàn)象存在，就需要高情商領(lǐng)導(dǎo)者提出質(zhì)疑，為改變奠定基礎(chǔ)。肖尼連鎖餐廳的高層任人唯親，存在對(duì)有色人種的雇傭歧視和升職歧視，遭到了員工和被拒的求職者的集體訴訟，自此，餐廳新的領(lǐng)導(dǎo)力量開(kāi)始主動(dòng)轉(zhuǎn)變企業(yè)文化，為符合條件的有色人種提供更多機(jī)會(huì)，最終發(fā)展成為雇傭少數(shù)族裔的50強(qiáng)企業(yè)之一。

為了組織的情感共鳴和業(yè)績(jī)，領(lǐng)導(dǎo)者需要高度關(guān)注“組織中員工的情感、情感現(xiàn)實(shí)暗流以及凝聚組織的文化”。很多企業(yè)采取的方法是，“系統(tǒng)地評(píng)估員工的態(tài)度、價(jià)值觀和信念”，但卻存在忽略了組織內(nèi)部隱秘情感和復(fù)雜規(guī)范的“盲區(qū)”。通過(guò)“動(dòng)態(tài)問(wèn)詢”的方法，可以避免這種狀況。這種方法，通過(guò)重點(diǎn)談話和開(kāi)放式問(wèn)題揭露情感現(xiàn)實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以借此解決阻礙組織發(fā)展的潛在文化和情感，使員工形成一種共同語(yǔ)言，作為“變革的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力”，為建立有利于組織發(fā)展，且與員工個(gè)人理想一致的理想愿景發(fā)揮作用。很多推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)文化就是這樣建立的。

經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要建立共鳴感強(qiáng)、高情商的效率型企業(yè)文化，需要做到：發(fā)現(xiàn)情感現(xiàn)實(shí)——“尊重團(tuán)隊(duì)價(jià)值和組織一體性”，以退為進(jìn)，“采取自上而下的策略”；將理想具象化——關(guān)注個(gè)人內(nèi)心，要協(xié)調(diào)而非整齊劃一，以人為本；保持情商——把理想愿景轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)，改變組織結(jié)構(gòu)、人際關(guān)系、體制，“建立維持情商實(shí)踐的制度”。

總之，高情商團(tuán)隊(duì)需要高情商領(lǐng)導(dǎo)，高情商領(lǐng)導(dǎo)能夠帶出一個(gè)高情商團(tuán)隊(duì)。而要持續(xù)如此，需要領(lǐng)導(dǎo)者保持學(xué)習(xí)和形象管理之間的平衡。

原書信息

書名：《情商4：決定你人生高度的領(lǐng)導(dǎo)情商》

作者：[美]丹尼爾·戈?duì)柭?、理查德·博亞特茲、安妮·麥?/div>