一年前，傳統(tǒng)商超們不想錯過新零售風口，紛紛站隊騰訊或阿里，也不惜代價在轉(zhuǎn)型升級中“憋大招”，都希望能做出自己的盒馬。

眨眼，一年過去了。

近日，一些商超先后發(fā)布了今年上半年業(yè)績快報，情況并沒有大家預(yù)期中的可觀。

7月20日晚間，福建老牌商超新華都發(fā)布修正后的《2018年上半年的業(yè)績快報》預(yù)計今年1~6月，歸屬股東凈利潤為550萬元~1000萬元，同比下降77.09%~86.85%。

同樣來自福建的連鎖商超永輝超市也發(fā)布了半年度業(yè)績快報，2018上半年永輝實現(xiàn)營業(yè)收入343.97億元，同比增長21.47％；不過在營業(yè)收入增加同時，營業(yè)利潤同比下降22.65%，歸屬上市公司股東凈利潤下降10.67%

此外，浙江最大的連鎖超市之一三江購物上半年度業(yè)績快報顯示，今年上半年三江實現(xiàn)營業(yè)利潤7898.57萬元，同比下降7.58％；歸屬于上市公司股東凈利潤5693.58萬元，同比下降13.81％；歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤同比下降22.25％。

數(shù)據(jù)來源：永輝、三江、新華都財報、2017上半年業(yè)績預(yù)告，其中新華都2018上半年營收，保守按2017同期數(shù)據(jù)，凈利潤800萬元來預(yù)估。

從上圖看，2018年兩個季度，永輝、三江和新華都的營收同比基本都是增長狀態(tài)，但凈利率均同比下降，還未包含其他商超的統(tǒng)計。

轉(zhuǎn)型新零售的代價

上述三家上市商超的盈利能力都有不同程度的下降，這是為什么呢？

新華都在回復(fù)深交所問詢時表示：一方面，由于零售市場競爭日愈激烈，傳統(tǒng)線下零售業(yè)務(wù)經(jīng)營業(yè)績未達預(yù)期；另一方面，新業(yè)務(wù)公司新設(shè)門店的選址與開業(yè)時點及培育期預(yù)測存在不確定性。據(jù)公開報道，新華都在福建的31家超市，已經(jīng)全面接入淘鮮達，進行線上線下一體化新零售改造。

永輝回應(yīng)上半年利潤下降：報告期費用同比增長，一方面是公司持續(xù)引入高端管理、技術(shù)、經(jīng)營型人才而增加的薪酬成本以及本期計提了3.58億元的股權(quán)激勵費用，另一方面是由于門店增加，費用支出同比增加。

作為騰訊陣營的“新物種”，超級物種在2017年開出27家，在今年上半年，永輝新開45家精品超市、19家超級物種。據(jù)永輝2017年報披露，2018年超級物種計劃開店100家，這也意味著下半年，其開店速度還會加快。

此外，永輝仍繼續(xù)發(fā)力新業(yè)態(tài)。易鮮生活、超級U選、超級研習社、永輝私廚……

三江購物解釋利潤表現(xiàn)不佳，主要是公司創(chuàng)新店業(yè)務(wù)拓展前期投入和人才儲備導(dǎo)致費用支出較大，以及上半年授予第二期員工持股計劃購股金支出。三江2016年11月被阿里投資，是阿里最早收入麾下的商超，但一年半過去了，三江依然在持續(xù)投入進行新零售的改造。

可以看到，在轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新方面的費用投入都影響了上面三家商超業(yè)績。而且，這可能不是個案，應(yīng)該是傳統(tǒng)商超們在新零售轉(zhuǎn)型中，集體需要面對的問題。

盒馬鮮生的光環(huán)遮住了“坑”

按道理，傳統(tǒng)商超一般都有規(guī)模議價能力，門店占據(jù)比較好的地段，一方面可以靠地產(chǎn)招商盈利，另一方面也可以向上游壓價。地產(chǎn)招商是固定收入，只要確保有一定的人流量，商超是就可以活下去。

但過去幾年，傳統(tǒng)商超的生存狀況惡化，除了受消費品零售增速放緩等宏觀因素影響外，很大一部分原因是來自電商的線上沖擊，線下價格跟線上比沒有優(yōu)勢，人流減少讓門店招不到商，只能關(guān)店止損，此外生鮮、餐飲等引流能力強的類目占比在逐步提升。

而當線上流量成本過高時，就需要到線下尋找流量，馬云拋出的“新零售”似乎成了“解藥”。電商從毛利較高的服飾、標準化程度較高3C數(shù)碼蔓延，逐步擴展至全品類，隨著及時物流的同步發(fā)展，傳統(tǒng)商超最后的陣地也正在被吞噬。

此時， “新零售第一樣本”盒馬鮮生橫空出世。據(jù)公開資料，盒馬坪效達5.6萬元，侯毅說盒馬“已經(jīng)做到了中國傳統(tǒng)零售坪效的3~5倍”。線上與線下結(jié)合后，居然有如此夸張的引流能力和坪效？盒馬被爭相模仿，傳統(tǒng)商超也期望能通過這一新業(yè)態(tài)帶動自己的整體流量。

大約在去年8月，虎嗅曾做過一個不完全統(tǒng)計，各大商超學習盒馬開出的新業(yè)態(tài)已經(jīng)有：永輝的超級物種，天虹的sp@ce，新華都的海物會，步步高的鮮食演義、百聯(lián)的RISO系食，大潤發(fā)的大潤發(fā)優(yōu)鮮，物美的杭州近江店，聯(lián)華的精選未來店?，F(xiàn)在還要加上本來生活實體店、京東7FRESH、蘇寧蘇鮮生、美團小象生鮮（前身掌魚生鮮），而且入局者肯定還不止這些。

但問題是，除了盒馬在2017年7月，有13家門店的時候說自己實現(xiàn)規(guī)模盈利，沒見到一家說自己能跑通盈利的，而盒馬發(fā)展到40多家門店后，也沒再聽它嚷著“取得大規(guī)模盈利”。其競敵超級物種，也還沒能盈利。

永輝超市2017年年報顯示，永輝云創(chuàng)（含永輝生活店、超級物種、永輝生活等新業(yè)態(tài)）2017年營業(yè)收入5.66億，營業(yè)利潤為-3.5億元，凈利潤虧損2.67億元。永輝有騰訊加持，生鮮供應(yīng)鏈又是永輝的優(yōu)勢業(yè)務(wù)，如果超級物種都沒能盈利，其他家的新業(yè)態(tài)也多半也持續(xù)虧損。

你看，大家可能都被盒馬的光環(huán)給帶偏了。盒馬能跑通，背靠的是阿里強大的資金、流量、人才和技術(shù)，有侯毅這樣的人才，有Jack Ma的不斷背書，還有“盒區(qū)房”這樣強悍的公關(guān)品牌能力，這才做出了這么一個坪效夸張的新物種。沒有這么多資源做支持，學過來的，可能是一個虧損的盒馬，或者效果打折的小盒馬。

現(xiàn)在盒馬的門店多了，話題性弱了，就再也沒說過自己盈利的事情。如果盒馬又開始虧損的話，就說明互聯(lián)網(wǎng)公司做生鮮、餐飲這些重資產(chǎn)業(yè)務(wù)還是有短板的。

在用餐飲、生鮮業(yè)務(wù)帶出話題性和流量后，盒馬用超市快消品業(yè)務(wù)切入周邊社區(qū)生活場景，拉高粘性和利潤，畢竟盒馬效率再高，也很難跨過商品價格的門檻。 “我們已經(jīng)有一兩百個自有品牌為盒馬貢獻了利潤”，在侯毅切入快消品供應(yīng)鏈，因為掌握定價權(quán)和議價權(quán)的非標商品才能帶來更多的利潤。

雖然都是門店，但盒馬能把門店輻射能力做得這么強，別人很難有這個資源。傳統(tǒng)商超應(yīng)該也明白這一點，但還是學習盒馬，做新零售，這背后的原因，可能是盒馬給做電商遇阻的它們指了一條路：線上線下不是二元對立，而是可以融合的。

也是如此，我們才看到線下零售站隊阿里、騰訊的情況，不轉(zhuǎn)型，等線上打下來，想必處境會更加艱難吧。

寫到這，我要重點聲明：我們不能像上面的圖里一樣，把鍋甩給馬云、甩給盒馬。學習標桿，需要自身實際出發(fā)，量力而行。

傳統(tǒng)商超們的轉(zhuǎn)型陣痛

既然要進行轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)商超必然要投入資源，不可避免地對業(yè)績造成影響。

從大環(huán)境看，物流成本高企，房地產(chǎn)價格上漲，人工成本上升，零售企業(yè)經(jīng)營成本壓力依然較大，微利經(jīng)營導(dǎo)致部分企業(yè)沒有足夠資金用于轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。實體產(chǎn)業(yè)不像互聯(lián)網(wǎng)，重資產(chǎn)的壓力讓其必須守住最后的利潤點，上市公司更是如此。

要做新零售，商超首先要將商品數(shù)字化，做到線上線下價格統(tǒng)一，并延伸到家服務(wù)。碰貨、碰價格、碰服務(wù)，沒有一樣少得了資金的投入。為什么優(yōu)衣庫能做到線上線下價格統(tǒng)一？很大程度是因為服飾的毛利較高，能覆蓋掉線下的成本，銀泰百貨也正在做，同樣因為百貨業(yè)大部分也是服飾商品。對于整體毛利較低的實體商超來說，兼顧運營成本的同時做到跟線上同價，是一件非常有壓力的事情。

站了隊的，肯定比不站隊的有優(yōu)勢。據(jù)斑馬消費不完全統(tǒng)計，全國60多家經(jīng)營商超業(yè)務(wù)的上市公司，已經(jīng)近三分之一被阿里騰訊收入麾下或建立合作關(guān)系，另有三分之一同樣被各路資本見縫插針地圈地。

（本圖來自招商證券許榮聰研究團隊）

總的來說，這些被互聯(lián)網(wǎng)巨頭收編的線下商超，多是行業(yè)佼佼者。對接互聯(lián)網(wǎng)資源后，行業(yè)的分化可能會加速，另外三分之一的商超在被邊緣化之后的，退至墻角后又該如何反擊？

但被阿里騰訊看上也不見得就真的上岸了。改造成本、線上入口還有到家物流等這些資源都要花錢的，而當企業(yè)的大數(shù)據(jù)、流量、渠道都被捆綁后，巨頭的意志就難以拒絕，例如支付寶和微信支付二選一，顧客如果不滿意，站隊的玩家冷暖自知。

而如果選擇自力更生，通常也會接入第三方互聯(lián)網(wǎng)平臺做移動支付和做到家場景的延伸，以中百和多點合作為例，不影響中百決策，是多點能夠被中百接受的前提，但以多點的線上流量，能帶來多少線上訂單增量是個問題，而不排隊的“自由購”，則有把中百的線下流量洗到線上的假象。

顯然新零售并不是所謂的 “捷徑”，雖然是打通線上線下，但并不是實體到電商的折中，而是兩種能力的累積。傳統(tǒng)零售做不好電商，很大程度是思維與組織架構(gòu)的問題，如果電商都做的那么“痛苦”，那即便是被動接受改造，也免不了一番傷筋動骨。

在持續(xù)創(chuàng)新投入以及創(chuàng)新業(yè)務(wù)要盈利的雙重壓力下，線下傳統(tǒng)零售或許進入了轉(zhuǎn)型陣痛期。至于會持續(xù)多久，則要取決于轉(zhuǎn)型投入的回報周期，商品、物業(yè)、人力等都是可控的因素，但技術(shù)投入能多久產(chǎn)生效益，則難以從外界尋找準確的參照。