ERP（Enterprise Resourses Planning）企業(yè)資源規(guī)劃。

從膚淺的層次來(lái)看，ERP軟件只是一個(gè)工具，幫助企業(yè)有效的整合與管理企業(yè)的人、財(cái)、物和信息資源。它通過(guò)數(shù)據(jù)、報(bào)表等形式反映企業(yè)各種資源的現(xiàn)狀，為企業(yè)的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等決策提供依據(jù)。

然而，這里就有一個(gè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題，也是ERP軟件實(shí)施成功的關(guān)鍵，即——企業(yè)要保證各種數(shù)據(jù)和報(bào)表所反映的內(nèi)容必須與實(shí)際相符，同時(shí)必須即時(shí)的反映真實(shí)情況。否則ERP軟件就失去了意義，你的數(shù)據(jù)庫(kù)再龐大，如果里面的數(shù)據(jù)都是不準(zhǔn)確的，那么在此基礎(chǔ)上所形成的決策也必將是錯(cuò)誤的！

如何保證數(shù)據(jù)庫(kù)中的數(shù)據(jù)與實(shí)際相符呢？

眾所周知，這些數(shù)據(jù)都是由人通過(guò)計(jì)算機(jī)輸入ERP軟件系統(tǒng)的。所以，要保證與實(shí)際相符，就必須要求做好2點(diǎn)：1、要保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無(wú)誤；2、要保證數(shù)據(jù)輸入的及時(shí)性。大多數(shù)企業(yè)實(shí)施ERP之所以失敗，我想80%是因?yàn)樯厦鎯蓚€(gè)方面沒有做好。

下面我們就分析一下這其中的原因！

首先，從員工的角度來(lái)看，大部分制造型企業(yè)（尤其是中小型企業(yè)），員工素質(zhì)普遍不高，缺乏能夠熟練操作計(jì)算機(jī)的一線員工，尤其是生產(chǎn)人員和倉(cāng)庫(kù)管理人員，有的甚至連電腦都不會(huì)用，再加上企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)不能對(duì)員工進(jìn)行很好的培訓(xùn)等原因，如果操作人員的工作積極性和責(zé)任心又不怎么樣，那么結(jié)果可想而知，數(shù)據(jù)輸入的準(zhǔn)確性和及時(shí)性根本無(wú)法保證。

其次，從企業(yè)高層的角度來(lái)看，大部分老板在決定上ERP項(xiàng)目時(shí)并沒有真正搞清楚“ERP是什么、ERP能幫助企業(yè)做什么、企業(yè)為什么要上ERP、企業(yè)需要具備什么樣的條件才能上ERP......”等等問(wèn)題。有時(shí)候就是拍腦袋想起來(lái)的，有時(shí)候就是看著別人上ERP所以跟著上。諸多不正確的看待ERP的價(jià)值觀，導(dǎo)致了企業(yè)老板對(duì)ERP項(xiàng)目的不重視，或者只重形式不重實(shí)質(zhì)。缺少了企業(yè)一把手的推動(dòng)和監(jiān)督，而企業(yè)中層和基層人員又會(huì)把ERP當(dāng)作一項(xiàng)負(fù)擔(dān)，這種上令下不行的狀況直接導(dǎo)致客戶方不能很好的配合軟件公司，可能最終導(dǎo)致項(xiàng)目反反復(fù)復(fù)，直至項(xiàng)目失敗。

再次，從企業(yè)管理的角度看，實(shí)施ERP項(xiàng)目注定是對(duì)企業(yè)原有運(yùn)行秩序的一種沖擊。原有的管理制度、原有的業(yè)務(wù)流程、甚至原有的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置等等都會(huì)暴露出許多與ERP軟件不相符的問(wèn)題。企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目實(shí)質(zhì)上就是對(duì)原有管理模式的一種變革！一邊是不盡合理的舊習(xí)慣、舊制度、舊觀念，而另一邊是相對(duì)規(guī)范的業(yè)務(wù)流程、組織設(shè)置和管理理念，二者之間的磨合是必然且艱難的。許多公司實(shí)施ERP項(xiàng)目后，員工普遍反映“感覺做事效率還不如以前高”、“每天工作都做不完，還要輸入大量數(shù)據(jù)，真是浪費(fèi)時(shí)間”。這些反映都說(shuō)明了推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部變革的成本是很高的。哪個(gè)企業(yè)用最短的時(shí)間、最少的成本順利度過(guò)了磨合期，接下來(lái)的做事效率將會(huì)大大提高，上線ERP項(xiàng)目的成功率也就大大提高了。

第四，從ERP軟件供應(yīng)商的角度看，目前國(guó)內(nèi)的ERP軟件供應(yīng)商林林總總，魚目混雜，除了幾家比較大型的企業(yè)（比如：德國(guó)的SAP、美國(guó)的甲骨文、國(guó)內(nèi)的用友、金碟等）軟件設(shè)計(jì)相對(duì)成熟、服務(wù)相對(duì)規(guī)范以外，大部分軟件提供商的水平并不高。無(wú)論從軟件的成熟度、服務(wù)流程的規(guī)范化，還是從實(shí)施顧問(wèn)的專業(yè)能力、培訓(xùn)水平等方面，都存在很多不足，這也使得企業(yè)上馬ERP項(xiàng)目變得長(zhǎng)期而艱難。許多企業(yè)上了ERP之后感嘆“被騙了”、“ERP軟件根本不好用”等等，則更多的是由于軟件供應(yīng)商的自身缺陷造成的。

綜上所述，從深層次的角度看，我認(rèn)為，導(dǎo)致目前國(guó)內(nèi)ERP項(xiàng)目失敗的原因有兩個(gè)：

1、從外因上看，國(guó)內(nèi)的ERP供應(yīng)市場(chǎng)尚不成熟。比較好的ERP軟件供應(yīng)商要價(jià)較高，主要面向大型企業(yè)；而以中小制造企業(yè)的支付能力來(lái)看，只能購(gòu)買不甚規(guī)范的中小型ERP企業(yè)的軟件，這必然導(dǎo)致一種差者更差的惡性循環(huán)。中國(guó)大部分制造型企業(yè)畢竟還是中小型企業(yè)居多，少數(shù)大型的制造業(yè)巨頭上馬ERP項(xiàng)目是否真正成功也很難說(shuō)。因而從總體上說(shuō)，目前中國(guó)ERP項(xiàng)目上馬的成功率并不是很高。

2、從內(nèi)因上看，國(guó)內(nèi)的大部分制造型企業(yè)管理尚不規(guī)范，不具備上馬ERP項(xiàng)目的基本條件。從老板的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀念，到員工素質(zhì)、管理制度和業(yè)務(wù)流程，整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部管理可以說(shuō)根本不具備上馬ERP的條件。換句話說(shuō)，一個(gè)企業(yè)尋求變革，必須具備變革所需要的資源，如果資源尚不具備卻硬要變革，結(jié)果必然是陪了夫人又折兵，花錢買包袱，自己找麻煩。這也是中國(guó)ERP項(xiàng)目上馬的成功率并不是很高的原因之一。

國(guó)外的ERP發(fā)展，從最初的MRP，到后來(lái)的MRP2，再到ERP，經(jīng)歷了幾十年的歷程，最重要的是ERP的發(fā)展是伴隨企業(yè)管理水平的發(fā)展而同步提高的。而我們國(guó)內(nèi)呢，真正意義的ERP發(fā)展才不過(guò)十幾年，國(guó)內(nèi)企業(yè)的對(duì)ERP的認(rèn)知度、適應(yīng)程度都還不高，我們的企業(yè)是在跟著ERP的屁股后面跑，這樣怎么可能用的好呢？

從ERP的話題說(shuō)開去，我認(rèn)為，我們國(guó)家的許多方面都存在這樣一種現(xiàn)象：意識(shí)絕對(duì)超前，觀念絕對(duì)陳舊，行動(dòng)絕對(duì)滯后。國(guó)外那些經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨、坎坎坷坷、一步一步發(fā)展起來(lái)的東西，都是符合自然或經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的。而我們卻非要走捷徑，直接把人家的成果拿來(lái)，孰不知從開始到最后的摸索過(guò)程和發(fā)展歷程是無(wú)法省去的，如果你想偷懶走捷徑，那么你必然會(huì)付出更大的代價(jià)，這也是規(guī)律的必然結(jié)果。ERP在我國(guó)的發(fā)展也不例外。