“試錯”，面對不確定的市場需求、用戶群體，在產品側不斷嘗試，根據用戶反饋來迭代產品。這個思維是互聯(lián)網產品以用戶為導向、追求體驗極致下的必然選擇。

“試錯”是一條被騰訊親身證實的“明路”。如何在這條路上走實、走好，卻并不簡單。因為要想達到最好的效果，必須在鼓勵試錯與避免盲目動作而造成的浪費之間不斷尋找平衡點。

騰訊讓自己的每一個產品團隊都能獲得足夠的空間盡展才華，讓產品自由生長，逐步試錯。通過“試錯”，騰訊的產品能夠迅速選擇一條合適自己的發(fā)展道路，在眾多同類產品中脫穎而出。

最近極受關注的暢銷書《騰訊之道：我們應該向騰訊學什么？》系統(tǒng)總結了騰訊產品的方法論，首度為我們從內部視角揭秘了騰訊的產品能力為何如此之強大的根源。在騰訊的產品方法論中，其中有一點就是：通過試錯讓產品趨近完美。本文將具體講解騰訊是如何做的，值得思考和借鑒。

1.快速立項，“野蠻”生長

很多傳統(tǒng)企業(yè)從策劃到投產需要投入很大，返工成本又極高，所以在選擇新產品時，往往會在立項環(huán)節(jié)上多番論證其可行性，這樣的做法必然要在項目前期花費很多時間和人力，但所得結果還是間接判斷，并無實證。

互聯(lián)網企業(yè)憑借產品數字化程度高、調整成本低、易于修正的優(yōu)勢，每天都會在大量新的方向進行立項嘗試。騰訊也不例外，往往是一個通知或一通電話就可以立項了，不會在項目前期信息不對稱的情況下花費太多時間去做可行性判斷。例如微信的立項，就是通過一封電子郵件決定的。

立項以后，騰訊的產品都會在有限的資源條件下“野蠻生長”。通常一個新產品會由3個人，也就是一個產品經理帶著兩個技術人員的組合前去探路，進行快速開發(fā)。

不過，由于每天都有大量的產品立項和結項，縱然成本很低，但在龐大的數量累計下，也會是一項巨額投入。所以騰訊會要求項目團隊在早期開發(fā)的時候，盡可能以低成本的方式進行嘗試，以及用最低成本和最快速度進行調整。

這其中，所謂“低成本方式”，就是讓產品團隊借助公司各種現(xiàn)有的基礎平臺，將產品定向發(fā)放到一個目標用戶群里，通過用戶的反饋判斷該產品是否還有發(fā)展前景。

例如騰訊推出的游戲《掌上英雄聯(lián)盟[1]》，就是在兩周時間內快速做出的一個demo[2]，并被交給一部分目標用戶進行測試，收集用戶反饋信息，然后拿去向領導匯報。根據實際用戶的反饋信息來判斷后續(xù)資源投入的力度和節(jié)奏。 團隊一旦拿到進一步的資源，會加快開發(fā)新功能，然后再去給用戶使用，根據用戶的反應強烈程度再申請更多的資源，進入下一個快速迭代的循環(huán)。

可見，騰訊幾乎每一項新產品都是以內部創(chuàng)業(yè)的方式來推進，這種創(chuàng)業(yè)具備很強的創(chuàng)造力，也讓產品具有很強的市場競爭能力，并且可以用最低成本、最快速地看到市場的反饋。這與現(xiàn)在大熱的《精益創(chuàng)業(yè)[3]》一書中闡述的創(chuàng)業(yè)方法如出一轍。事實上，騰訊內部產品的發(fā)展歷程就是天然的精益創(chuàng)業(yè)過程。

試錯文化是騰訊文化的重要組成部分，騰訊會通過各種方式去鼓勵創(chuàng)新，特別是對剛剛加入公司的畢業(yè)生，更會給予很大的自由去嘗試自己的想法。

在騰訊，如果一名員工拿著一個新的想法去征求領導的意見，通常得到的答復是：“我也不知道，試試吧”。這也是騰訊一個獨特的地方，沒有很強的權威性，任何人包括新人都可以挑戰(zhàn)原有認知，提出自己的新想法。

上面這個例子充分體現(xiàn)出作為一家成功的互聯(lián)網企業(yè)，騰訊的基本思路：產品是否要繼續(xù)做下去，不是基于企業(yè)內部有經驗的員工或專家的判斷，而是基于市場的直接反饋。

現(xiàn)在，傳統(tǒng)產品的互聯(lián)網化，正在為很多傳統(tǒng)產品往低成本試錯方向提供一個新的思路。

2.用灰度測試降低試錯成本

互聯(lián)網從業(yè)者都知道，灰度發(fā)布可以有效且快速地幫助產品團隊去驗證產品并及時進行調整。騰訊當然也有一套自己的灰度發(fā)布策略，用逐級灰度的方式進行產品驗證。

以一款千萬級用戶量的社交產品為例，其灰度發(fā)布的過程為100人核心用戶—5000人核心用戶群體—20000人—10萬人—50萬人—全量。采取這種逐級灰度的方式，安排在每個測試階段的人數都是有目的性的，每一次發(fā)布也都有特定的任務和目標。如下圖所示：

灰度測試層級

通過灰度測試過程，一方面能夠得到最真實的用戶反映，一方面也可以在最小范圍內發(fā)現(xiàn)最多的問題；同時，因為范圍有限，所有可能出現(xiàn)的問題都被圈定在可控范圍內，實現(xiàn)了收益最大化的同時風險最小。

在做灰度測試的時候，還可以根據需求以不同策略進行逐步灰度。

例如，可以按地區(qū)灰度，先發(fā)廣東，再發(fā)華南，最后到全國；可以按用戶等級灰度，先發(fā)LV1、再發(fā)LV2，以此推類；可以按用戶忠誠度灰度，先發(fā)核心粉絲，再發(fā)普通用戶；可以按網絡類型灰度，先發(fā)移動4G進行不穩(wěn)定狀態(tài)測試，再發(fā)有線網絡；可以按終端設備灰度，先發(fā)IOS端，再發(fā)相對復雜的Android端；還有按照版本來灰度，如先測試最新版本的用戶，再測試使用老版本的用戶……

通過以上不同的灰度策略，互聯(lián)網企業(yè)可以快速對不同產品進行有效測試，并且降低了試驗的成本和風險。

3.擁抱變化不等于隨意變化

“試錯”確實帶給了騰訊很多金點子，但點子太多，也不見得絕對是好事。

騰訊有很多產品經理，每位產品經理都會經常突發(fā)奇想出很多想法，由于騰訊有鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化，所以每位產品經理都會自然而然地找開發(fā)人員實現(xiàn)自己的想法。

然而這種缺少深度思考的試錯，失敗概率往往也非常之大。一方面會浪費掉很多開發(fā)資源，另一方面反復失敗還會打擊團隊的士氣，并且頻繁地發(fā)布新版本更會傷害到忠實用戶的熱情。

于是，騰訊總結出這樣一條規(guī)矩：“試錯”是文化，但無休止、不假思索、不嚴格考慮、沒有做過適度確認的試錯是不允許的。為了更加規(guī)范，騰訊進一步提出，產品經理每次想到一個新的點子，都要首先至少思考3天再提出來。

即便思考了3天，這些新點子也不會立即被拿去交給技術人員落實，而是要先行交予部分用戶進行討論，至少得到他們的認可后，才會被帶進團隊內部進行PK，以便用專業(yè)思維和眼光把用戶需求想得更深更透，最后再與其他角色進行PK。

在整個過程中，這個新點子不斷被調整、細化，并在盡量小范圍內得到確定。如此一來，連后期修改的成本都會得到有效控制。

對于新點子的控制與灰度測試的思想是相通的，即把小想法在不斷放大的范圍內進行反復驗證。

說完了產品經理，再來說說把點子變?yōu)楝F(xiàn)實的技術開發(fā)人員。因為工作量的巨大，常常也讓他們感覺工作壓力特別大，時間久了，難免就會有所抗拒。

為了切實幫助開發(fā)人員轉變思想，騰訊又推出了與“試錯文化”相對應的一種鼓勵文化——擁抱變化。

企業(yè)鼓勵技術人員去多接觸用戶，理解用戶的多變性，理解做產品的困難，并接受互聯(lián)網天生變動頻繁的特征。讓他們從內心深處接受變化，進而降低抵制心理。

通過試錯，騰訊的產品擁有了幾乎源源不斷的創(chuàng)新點，讓其找到滿足用戶體驗的正確的方向，并且通過灰度放量一步步趨近完美。

[1]是騰訊游戲英雄聯(lián)盟官方發(fā)行的一款app，把LOL與生活完美結合，隨時隨地掌握一手LOL資訊。

[2] DEMO是demonstration的縮寫，意指原型或者樣本。

[3] 《精益創(chuàng)業(yè)》原名《The Lean Startup》，埃里克·萊斯著。