出品 | 黑馬高管營

有些仗我們真的輸不起。戰(zhàn)場如是，商場亦如是。

在戰(zhàn)場上，大戰(zhàn)之前將軍和參謀勢必要在沙盤上反復推演，找到最好的作戰(zhàn)方案。

而在企業(yè)中往往卻是，創(chuàng)始人開個大會布置一下戰(zhàn)略，幾個相關的高管再組個小會拍拍腦袋，事情就這樣模模糊糊地推進下去了。

成也好敗也好，很多總結與反思都是基于執(zhí)行障礙、突發(fā)問題等“術”的層面，對于真正企業(yè)經(jīng)營的邏輯和決策的思維，并沒有深入的考量。

如何讓高管從一個傳統(tǒng)、經(jīng)驗主義的決策者，調整成為一個理性、科學的決策者？

2018年3月10-11日，黑馬高管營3期的全體學員，就經(jīng)歷了一場3年期企業(yè)模擬經(jīng)營的沙盤對抗。

中國著名沙盤培訓專家劉月松導師，把他教授EMBA課程的核心內容帶到黑馬高管營的課堂。通過角色演練的方式，把每個學員的運營思路展示出來，暴露大家在企業(yè)經(jīng)營上存在的盲點、短板和誤區(qū)，同時在思維層面，激發(fā)大家對自我的挑戰(zhàn)與系統(tǒng)升級。

企業(yè)經(jīng)營沙盤路徑

6、展開市場競爭

3年期的市場比拼，產(chǎn)品質量、價格、銷量間的博弈、現(xiàn)金流與貸款的組合使用、團隊招募與裁撤的成本與時機，一步走錯可能步步走錯。

2天PK，3年模擬

“無論你認為自己多的天資聰明，也不管你在現(xiàn)實的工作崗位上做得多么成功，那么這兩天時間都會遭遇到巨大壓力，因為想把模擬企業(yè)業(yè)績做上去，難度十分之高。

在這個經(jīng)營沙盤中，我們的決策正確率只有16.66%，也就是說12項決策中只有2項會是正確的。不過這個正確率是正常的，已經(jīng)不低了。”

劉月松導師在課程引導中說道，“雖然模擬經(jīng)營的行業(yè)和你現(xiàn)實的行業(yè)表面上看有一些距離，但是在邏輯上完全對接的。所以我們花2天時間，模擬一家企業(yè)未來3年的操盤，第1、2年是對大家經(jīng)營邏輯的檢測與分析，第3年來進行真正的大決戰(zhàn)。”

第1年——全軍覆沒

其實第一年閉著眼睛干，把未來的發(fā)展做好布局，規(guī)避掉所有的金融風險，一年最少應該實現(xiàn)利潤1150萬，如果你沒有達到1150萬的盈利水平，就說明你的運營極其失敗，咱們六家公司，沒有一家達到應該達到的最低盈利水平。

【總結與點評】

天馬公司：“1、研發(fā)費用我們一開始投入的太倉促了，當我們還想進一步去細算的時候，老師已經(jīng)要交卷了，所以我們就先拍腦袋拍了一個數(shù)，這是先天不足，造成后面我們使勁想各種方法去彌補。

2、資金這塊我們貸了100萬，但其實可以少一點的。這方面沒有思考到盈利，利潤的額度會影響我下一年的貸款額度，只想到現(xiàn)金流充足可能能在第二年保證說有更多的訂單。

3、價格策略。其實我們一開始想的是6.3，思考的是要往后立攔住第五和第四的進攻，所以考慮了80%的防御，只有20%在進攻，在老師幫著改成6.2之后才好一些?！?/span>

【導師點評】

“天馬公司經(jīng)營的不錯。除了市場調研費用有些浪費，整個規(guī)?？刂频煤芎?。在營銷上也考慮防御了，但是欠缺適度的進攻，只需要多0.1的成本，如果一旦成功，收益卻是巨大的，創(chuàng)業(yè)企業(yè)一點拼搏的精神還是要有的。

一家企業(yè)要想在市場競爭中獲得成功，有三大典型競爭戰(zhàn)略：1、差異化，像蘋果；2、低成本，像富士康；3、聚焦，像百事。當我們的戰(zhàn)略思路一片混沌的時候，即便是同樣的市場，同樣的對手，同樣的資源狀態(tài)，但結果就像大家黑板上的數(shù)字一樣，是天壤之別?！?/span>

第2年——整段垮掉

在第2年開始之前，我們要先問自己3個問題：

1、運營環(huán)境到底發(fā)生了什么變化？

外部環(huán)境總是在不斷的變化，我們唯一能夠做的是發(fā)現(xiàn)變化然后利用變化。有沒有新項目出現(xiàn)、客戶消費心理是否改變、市場需求規(guī)模是否改變...等問題都是我們要考慮的。

2、誰是我們的競爭對手？

不是所有市場上的同行都是你的對手。有一個非常有用的工具，叫戰(zhàn)略集群劃分。把我們自己和競爭對手在諸多要素上進行評價，只有那些與你非常相似、重疊的公司才是你的主要競爭對手，我們要更集中精力去思考如何防御或者進攻它們。

3、我們如何在市場上獲得優(yōu)勢？

研發(fā)、產(chǎn)品、營銷...哪個是你的核心競爭優(yōu)勢，你就要在哪個上面給足資源，這是我們開展預算和決策的標準。

【總結與點評】

力天公司：其實我們P1（第1年的產(chǎn)品，后文以此類推）沒機會了，而且我們原本的目標就是鎖定在市場第4位?；谶@個判斷，我們其實應該把P1的團隊全裁掉，就能節(jié)約一點成本。

第2年其實做P2產(chǎn)品的公司基本上都要虧，所以我們也一樣。但還是低估了競爭對手的促銷力度，所以這個地方直接浪費了3個人力資源成本。這個對我們來說是致命的。

另外如果說我們拿到P1的第四名，拿到P2的第一名，我們的成本就爆了。所以我們又咬著牙，貸了50萬高利貸，結果顆粒無收，全虧了，早知道這個高利貸砸下去做廣告了，廣告還能活的好一點。

【導師點評】

“你們最大的問題是定價策略太陳舊了，是成本導向定價法。但現(xiàn)在大家都在初創(chuàng)期，都在搞市場份額的時候，應該使用競爭導向定價法。而且你的競價策略有問題，貪大求全，成本控制上又違背了你們的打法。

同時你們犯了一個非常嚴重的錯誤叫經(jīng)驗主義。在第1年競爭中，研發(fā)質量是關鍵的成本因素，但第2年還是嗎？用過往的經(jīng)驗來指導新形勢下的經(jīng)營決策，這勢必要犯錯的。好在別的公司還算比較厚道，如果打一個7折再投點促銷費用，直接就把你們擠到第2、3位，第3年就不用玩兒了。

第3年——大起大落

一家企業(yè)有三大目標：生存、發(fā)展、盈利。而想要實現(xiàn)發(fā)展目標，一般有3種不同的路徑可以選擇：

1、密集型成長。通過市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)，在原有的業(yè)務和行業(yè)上把自己做大做強。

2、一體化成長。提高我們的視角看到整個產(chǎn)業(yè)鏈，向前靠近消費者，向后靠近原材料。

3、多元化成長。同心多元化，圍繞我的核心的產(chǎn)品和技術做周邊投資；水平多元化，在我本身產(chǎn)業(yè)里做相關不同品類的產(chǎn)品；松散多元化，多個觸手涉及多種產(chǎn)業(yè)的布局與投資。

第3年，我們之前的舊賬一筆勾銷，希望大家總結經(jīng)驗、適度調整，同時我們的資源更多，經(jīng)營自由度也提升了，看看誰能做出巨大的突破或者崩盤。

【總結與點評】

2B公司：我們2B成立3年來，從第1年虧損到第2年盈利再到第3年虧損，失敗的原因可能在于我們的策略過分的冒進了。但是我們的各種嘗試，其實是在學習每一種商業(yè)的經(jīng)營方式，同時也在相應的問題和正確的打法。這樣才能在回到真實的商業(yè)環(huán)境中，不管出現(xiàn)多少問題，我們都有能力去應對。

在第2年中，我們贏在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的結合上面，唯一的不足是成本控制方面不夠精細化。而在第3年，我們輸在兩個方面，第一個問題是在戰(zhàn)略的執(zhí)行上面。雖然我們戰(zhàn)略上明確要放棄P1，結果當老師拋出100萬投資后，一下就把我們吸引過去了，我們的戰(zhàn)術已經(jīng)從那一刻開始，已經(jīng)和戰(zhàn)略完全脫離的。

第二個問題是我們過于關注盈利，雖然我們的決策模型是精準的，而且是聯(lián)動的，但在經(jīng)營過程中還是忽略了，整個市場競爭態(tài)勢的變化。我們把注意力都聚焦在天馬公司上面，而沒看到隔壁力天公司的強勢殺入。

【導師點評】

你們最大的失敗源自于你們的貪婪。對外投資這一項，本身是我挖的非常大的一個陷阱，本來可以用供應鏈上其他的合作方資源，來解決我們供應問題的時候，結果你們盲目的對外投資，直接賭上了業(yè)務資金。

另外一點就是你們的業(yè)務結構不合理，甚至可以說是冒險的。你們的現(xiàn)金流業(yè)務是零，把所有的資金都投到輕業(yè)務上，那就帶來很高的風險。因為大家不可能不關注未來的新業(yè)務，你們沒有P1帶來的現(xiàn)金流和利潤做支撐，靠什么來養(yǎng)你的P2和P3？

其實你們第二年已經(jīng)翻身了，整體思路并不混亂，只是一個關鍵性的失誤造成自己整體的崩潰，把好不容易締造的戰(zhàn)略優(yōu)勢，在第3年中沒有得到兌現(xiàn)，遺憾。

“認認真真地犯錯誤最有價值。”劉月松導師在課程最后的總結中說，“把失敗留在課堂上，把成功帶到現(xiàn)實中，這個課程的目的就達到了。

原來我們可能只能關注一個方面、一個職能、一個部門的工作。而通過兩天的經(jīng)營沙盤比拼，只要大家認真參與了，我們的格局一定有很大的提升，就能夠讓我們學會用企業(yè)主人的思維和視野去掌握經(jīng)營和決策的本質邏輯?！?/span>