HR三支柱（人力資源三支柱模式，是IBM基于人力資源管理大師戴維·尤里奇的思想，結(jié)合自身的人力資源轉(zhuǎn)型實(shí)踐提出的。以三支柱為支撐的力資源體系源于公司戰(zhàn)略，服務(wù)于公司業(yè)務(wù)，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值。

HR三支柱模式自提出以來，在中國企業(yè)中得到了廣泛的實(shí)踐與應(yīng)用。然而，HR三支柱模式誕生在講理性、重事實(shí)、輕關(guān)系、弱互惠的西方世界，在中國這種重關(guān)系、重情感的文化背景下，企業(yè)實(shí)施三支柱出現(xiàn)了“水土不服”的問題。此外，隨著近幾年“互聯(lián)網(wǎng)+”理念的出現(xiàn)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、平臺(tái)化組織、共享經(jīng)濟(jì)等成為新的常識(shí)，顛覆了人們的固有認(rèn)知，這些時(shí)代變化給當(dāng)前中國企業(yè)構(gòu)建HR之三支柱帶來了新的挑戰(zhàn)。只有主動(dòng)求變，大膽創(chuàng)新，HR三支柱才能在中國企業(yè)中存活和發(fā)展，創(chuàng)造更大的實(shí)踐價(jià)值和理論價(jià)值。

第一 人力資源管理界的躁動(dòng)與不安

1、真的要和人力資源部說再見了嗎？

哈蒙茲：人力資源從業(yè)者的“四宗罪”

罪行一：人力資源從業(yè)者論天資不是公司中最聰敏的人

罪行二：人力資源從業(yè)者追求效率大過創(chuàng)造價(jià)值

罪行三：人力資源從業(yè)者代表企業(yè)的利益在工作

罪行四：人力資源從業(yè)者經(jīng)常隔岸觀火

2、傳統(tǒng)人力資源管理的困境

傳統(tǒng)的人力資源管理所面臨的困境可以概括為： “上”不能支撐戰(zhàn)略，“下”與業(yè)務(wù)體系脫節(jié)，“左”無法正確面對(duì)員工，“右”無法服務(wù)于內(nèi)部客戶。

3、HR三支柱重新定義人力資源部

①從結(jié)果出發(fā)重新定義人力資源部理念

尤里奇認(rèn)為，人力資源部需要重新定義其理念：人力資源管理的意義在于能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造多大價(jià)值，為客戶、投資人和員工等利益相關(guān)者提供多大價(jià)值。因而，人力資源部要從關(guān)心“做了什么”轉(zhuǎn)向關(guān)心“取得了什么效果”，工作重心應(yīng)從過去的過程導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果導(dǎo)向，即我的工作帶來的產(chǎn)出是什么。我為企業(yè)創(chuàng)造了什么。

②四角色模型：重新定義人力資源角色與勝任素質(zhì)

③HR三支柱重構(gòu)人力資源組織架構(gòu)

無論是哪種人力資源管理模式，四角色模型都很難與部門或崗位逐一對(duì)應(yīng)，結(jié)果就是一個(gè)HR要同時(shí)扮演多重角色，變成了人力資源通才，而不是專才，這不利于四角色的專業(yè)化發(fā)展。

尤里奇1997年提出了對(duì)人力資源管理進(jìn)行組織、流程再造，通過建立專家中心、共享服務(wù)中心和人力資源業(yè)務(wù)伙伴，來實(shí)現(xiàn)四角色模型在企業(yè)中落地的構(gòu)想。IBM基于這個(gè)理論構(gòu)想，自20世紀(jì)90年代初開始探索適合四角色的人力資源組織架構(gòu)，終于在哈蒙茲提出質(zhì)疑的2年后，提出了HR三支柱模式（或稱三角模式），如圖1-3所示。他將人力資源部分為三個(gè)部分：專家中享服務(wù)中心和人力資源業(yè)務(wù)伙伴。

支柱一：專家中心( Center“Expertise，COE)。COE可以用人力資源戰(zhàn)略價(jià)值選擇來概括，也就是說，COE的核心價(jià)值在于服務(wù)高管和決策層，幫助他們制定正確的戰(zhàn)略。

支柱二：人力資源業(yè)務(wù)伙伴( Human Resource Business Partner，HRBP)。HRBP可以用業(yè)務(wù)策略的選擇來概括，也就是說，HRBP利用自己所掌握的專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，輔助一線業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)組織、團(tuán)隊(duì)、人才進(jìn)行管理。

支柱三：共享服務(wù)中心( Shared Service Center，SSC)。SSC可以用人力資源平臺(tái)與服務(wù)的選擇來概括，也就是說，SSC為組織提供一體化、數(shù)據(jù)化、自助化的HR平臺(tái)支撐。

④系統(tǒng)性地重新定義人力資源部

首先，人力資源管理者為戰(zhàn)略提供洞察、為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值不能簡(jiǎn)單地通過人力資源組織架構(gòu)變革實(shí)現(xiàn)。

其次，人力資源組織架構(gòu)應(yīng)該切合業(yè)務(wù)形成，而非出現(xiàn)一個(gè)世界通用的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

尤里奇提出系統(tǒng)地重新定義人力資源管理，用由外而內(nèi)的理念重新定義HR戰(zhàn)略，用人才、領(lǐng)導(dǎo)力和文化重新界定HR產(chǎn)出，以員工、績(jī)效、數(shù)據(jù)等創(chuàng)新人力資源職能，更新HR角色與勝任素質(zhì)模型，針對(duì)多樣化經(jīng)營、矩陣式管理的大型組織，應(yīng)用HR三支柱模式對(duì)人力資源組織架構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)。

第二 中國企業(yè)實(shí)踐HR三支柱的狀況

1、國內(nèi)中小企業(yè)人力資源投入嚴(yán)重不足

2、人力資源管理本身面臨發(fā)展“瓶頸”

第三 尋覓中國第一批吃螃蟹的人

1、阿里巴巴的HR三支柱：人是資本而不是成本

①阿里巴巴HR三支柱的發(fā)展歷程及架構(gòu)

②成長(zhǎng)導(dǎo)向的HR三支柱

所謂成長(zhǎng)導(dǎo)向的HR三支柱是指為了匹配企業(yè)戰(zhàn)略而采用的高投入、促發(fā)展式的人力資源管理體系。以下四個(gè)需求，使得阿里巴巴人力資源體系采用成長(zhǎng)導(dǎo)向成為必然。

③阿里巴巴HR三支柱的特色：把支部建在連隊(duì)上

在阿里巴巴的人力資源體系里，最大的特色是政委體系。所謂的阿里政委，實(shí)質(zhì)是公司派駐到各業(yè)務(wù)線的人力資源管理者和價(jià)值觀管理者，與業(yè)務(wù)經(jīng)理搭檔，共同做好所在團(tuán)隊(duì)的組織管理、員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等方面的工作。阿里政委的結(jié)構(gòu)框架如圖4-3所示。首席人才官(CPO)下設(shè)總政委，然后下設(shè)直接與事業(yè)部總經(jīng)理搭檔的大政委，大政委下設(shè)小政委，分別在具體的城市區(qū)域與區(qū)域經(jīng)理搭檔。

2、騰訊的HR三支柱：專業(yè)、服務(wù)、伙伴

①騰訊的人力資源管理發(fā)展歷程及HR三支柱

騰訊以“成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”為愿景，樹立了“正直、進(jìn)取、合作、創(chuàng)新”的價(jià)值觀，希望“通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì)”。這些愿景、價(jià)值觀、使命構(gòu)成了騰訊獨(dú)特的企業(yè)文化，貫穿于騰訊發(fā)展的每個(gè)階段。

隨著騰訊的“超速”發(fā)展，其員工的規(guī)模也在“超速”擴(kuò)張，這對(duì)人力資源管理提出了前所未有的挑戰(zhàn)。如何在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中生存下來？騰訊用“大公司平臺(tái)、小公司精神”完美演繹了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功之道。

“大公司平臺(tái)”就是要讓企業(yè)無論大小都在自己的行業(yè)空間內(nèi)，利用社交化、網(wǎng)絡(luò)化、新技術(shù)打造出跨界影響力；“小公司精神”則是指互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須保持像小公司那樣的反應(yīng)速度、創(chuàng)業(yè)精神、業(yè)務(wù)導(dǎo)向和管理環(huán)境，及時(shí)響應(yīng)客戶需求，尊重用戶的感受，把用戶體驗(yàn)放在首位。

②特點(diǎn)：增長(zhǎng)導(dǎo)向的HR戰(zhàn)略

所謂“管理之道，唯在用人”，人才是組織活力的源泉。人力資源管理好比企業(yè)的地基，只有地基打好了，才能支撐起整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，打造出一座堅(jiān)不可摧的摩天大樓。人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃也要與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行人才配置與培訓(xùn)，讓人才清晰地了解組織的前進(jìn)方向，吸引志同道合的人才加入組織，不斷強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而推動(dòng)企業(yè)組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

③SDC開辟新時(shí)代：一切以用戶價(jià)值為依歸

把原來只是去考慮事務(wù)性的工作、被動(dòng)響應(yīng)的SSC，升級(jí)成對(duì)COE，HRBP的內(nèi)部客戶，業(yè)務(wù)部門、管理者、員工等內(nèi)部用戶需求—的深度挖掘，在徹底理解內(nèi)外部需求之后提供一個(gè)超出預(yù)期的交付。

3、華為的HR三支柱：以需求為牽引

①人力資源戰(zhàn)略發(fā)展與HR三支柱

②成長(zhǎng)導(dǎo)向的HR三支柱

以增長(zhǎng)、效率為導(dǎo)向的HR業(yè)務(wù)管理架構(gòu)，與華為戰(zhàn)略導(dǎo)向的成長(zhǎng)模式有密切的聯(lián)系。華為的人力資源管理戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)齊，指的是HR運(yùn)作模式受業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、HR戰(zhàn)略立足于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

③華為三支柱特色：以需求為牽引

華為對(duì)組織核心價(jià)值觀的描述就四句話， “以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判”。

④華為人力資源管理的問題與挑戰(zhàn)

一方面，從人力資源整體而言，華為在企業(yè)文化上，需要更多地探索如何真正懂得去尊重人、營造更加開放包容的組織文化，使華為成為全球優(yōu)秀人才共創(chuàng)價(jià)值的平臺(tái)。

另一方面，從華為的HR三支柱本身來看，COE的一把手延續(xù)了HRBP從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的策略，加上外部高端人才融入難度較大，導(dǎo)致COE專業(yè)沉淀不足的問題；SSC定位為“標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者”，主要負(fù)責(zé)運(yùn)營管理、員工服務(wù)受理以及HR流程事務(wù)處理，基本覆蓋員工的事務(wù)性需求，但沒有使員工感受到很好的服務(wù)，員工滿意度不高；在HRBP方面，由于HR三支柱轉(zhuǎn)型的主要驅(qū)動(dòng)力是支持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，未來如果業(yè)務(wù)增長(zhǎng)放緩，將會(huì)導(dǎo)致、員的冗余，因此存在很多精簡(jiǎn)空間。

（待續(xù)）