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一、教學(xué)目的和要求 了解人性假設(shè)的基本內(nèi)容，能用于分析相關(guān)問題并對(duì)人的本性有幾本人是。掌握基本的激勵(lì)理論，對(duì)其特點(diǎn)進(jìn)行具體比較，并用于具體的管理過程。 二、教學(xué)要點(diǎn) 經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)（X理論）、社會(huì)人的假設(shè)、自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)（Y理論）、復(fù)雜人的假設(shè)（超Y理論、權(quán)變理論）； 激勵(lì)的概念與對(duì)象、激勵(lì)與行為、需要的管理學(xué)意義； 激勵(lì)的需要理論、期望理論、公平理論、波特——?jiǎng)诶漳Ｊ?、?qiáng)化理論。 三、本章復(fù)習(xí)題 1.激勵(lì)的概念。 2.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的特點(diǎn)。 3.描述激勵(lì)過程。 4.簡(jiǎn)述學(xué)過的幾種激勵(lì)理論。在實(shí)踐中應(yīng)如何運(yùn)用？ 四、核心內(nèi)容講述 一、對(duì)人的認(rèn)識(shí) 1.“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè) 這種假設(shè)認(rèn)為：人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，其工作動(dòng)機(jī)是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)認(rèn)為，組織需要運(yùn)用權(quán)力和控制體系來維護(hù)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，引導(dǎo)雇員的行為；用經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來使人們服從和提高績(jī)效。 2.“社會(huì)人”假設(shè) 這種假設(shè)認(rèn)為：人的社會(huì)性需求的滿足往往比經(jīng)濟(jì)報(bào)酬更能激勵(lì)人。所以，組織應(yīng)注意雇員的需求，重視發(fā)展與雇員之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成雇員的歸屬感，提倡集體獎(jiǎng)勵(lì)制度。 3.“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè) 這種假設(shè)認(rèn)為，人們除了物質(zhì)和社會(huì)需求之外，還有一種想充分運(yùn)用自己的各種能力，發(fā)揮自身潛力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的欲望。因此，組織應(yīng)創(chuàng)造條件，在讓人們滿足這種欲望的同時(shí)需求組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 4.“復(fù)雜人”假設(shè) 這種假設(shè)認(rèn)為，以上任何一種假設(shè)并不使用于一切人。人是復(fù)雜的、非均質(zhì)的、多樣化而且是變化的，管理者必須根據(jù)不同的人采取不同的激勵(lì)措施。 激勵(lì)過程 激勵(lì)的實(shí)質(zhì)就是通過一定的手段對(duì)人的需求或動(dòng)機(jī)施加影響從而達(dá)到引導(dǎo)、改變、強(qiáng)化人的某種行為的目的，換言之，激勵(lì)過程是一個(gè)引導(dǎo)、改變和強(qiáng)化人的行為的過程。因此，研究激勵(lì)必須首先了解人的行為過程。 （我們可以把人的心理-行為過程看作是一個(gè)黑箱。以上模型很好地模擬或解釋了這個(gè)黑箱的結(jié)構(gòu)。這就是理論的價(jià)值。因此，理論的價(jià)值首先在于理論的解釋力。） 人的行為過程的起點(diǎn)是需要。需要是人們得到某種事物或達(dá)到某種目標(biāo)的渴求、欲望。人的需要既包括基本的生理需要，也包括各種社會(huì)需要。除最基本的生理需要外，人的需要往往不是獨(dú)立的、內(nèi)生的，而是受環(huán)境影響的。例如女士們看到雜志封面上的漂亮人物，可能會(huì)引起購(gòu)買化妝品的欲望；有人本科生畢業(yè)后在工作崗位上受挫，可能會(huì)激發(fā)起攻讀碩士、博士學(xué)位的想法。 需要的類別[1] 外在性需要：外在性需要是靠組織所掌握和分配的資源（或獎(jiǎng)酬）來滿足的。這些資源所誘發(fā)的動(dòng)機(jī)是外在性動(dòng)機(jī)。使用外在性資源（獎(jiǎng)酬）誘發(fā)人的積極性，即外在性激勵(lì)。 內(nèi)在性需要：內(nèi)在性需要的激勵(lì)源泉是人所從事的工作本身，它們是抽象的、不可見的，需要通過當(dāng)事者的主觀體驗(yàn)來獲得。 在外在性需要中，工作不過是一種獲得外在性獎(jiǎng)酬的手段或工具。至于工作活動(dòng)本身，人們是不關(guān)心的、不在乎的、無興趣的。即使他們賣力工作，目的也是為了獲得那些獎(jiǎng)酬。而在內(nèi)在性需要中，工作本身具有激勵(lì)性，不再是工具性的了。 內(nèi)在性需要的滿足取決于被激勵(lì)者自身的體驗(yàn)、愛好和判斷，內(nèi)在性激勵(lì)由被激勵(lì)者自己控制和支配。從這種意義上講，內(nèi)在性激勵(lì)才是真正的工作激勵(lì)；它不像外在性激勵(lì)那樣由組織控制的誘激物所牽引，而是由工作中的內(nèi)在力量所推動(dòng)。外在性激勵(lì)往往在誘激物消失時(shí)便會(huì)隨之消退；內(nèi)在性激勵(lì)則不管環(huán)境如何變化，都能持續(xù)而堅(jiān)韌地發(fā)揮作用。 當(dāng)人的需要未得到滿足時(shí)，心理上往往會(huì)產(chǎn)生不安和緊張（典型的如抽煙、吸毒、上網(wǎng)），這種心理的緊張狀態(tài)會(huì)引致一種內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，使人傾向于采取某種行為來滿足需要，這種驅(qū)動(dòng)力就是動(dòng)機(jī)。當(dāng)然，在一定范圍內(nèi)或外部條件下，這種驅(qū)動(dòng)力不足以使人采取現(xiàn)實(shí)的行為。但是，當(dāng)這種驅(qū)動(dòng)力或動(dòng)機(jī)達(dá)到一定程度時(shí)，人們就會(huì)采取一系列尋找（搜索）、選擇、接近和達(dá)到目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)行為。如果人的行為達(dá)到了目標(biāo)，就會(huì)產(chǎn)生生理或心理上的滿足。這個(gè)過程是重復(fù)性的。 從以上過程看，激勵(lì)過程必須注意如下三個(gè)方面： 1.需要的強(qiáng)化 人的需要是復(fù)雜的，而且往往是相互矛盾的——這種矛盾不僅發(fā)生在不同類型的需要之間（工作與休閑），而且發(fā)生在同類需要之間（旅游目的地的選擇）。激勵(lì)所強(qiáng)化的需要是那些有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的人的需要。因此，需要的強(qiáng)化是有選擇性的（銷售員的困境：事業(yè)與家庭生活）。不過，人們?cè)诙喾N需要之間的選擇通常并非以一種需要排斥另一種需要，而是多種需要之間的調(diào)和與相互妥協(xié)。實(shí)施有效的激勵(lì)必須深刻理解和高度重視這一點(diǎn)，這意味著激勵(lì)包含著藝術(shù)性。 2.動(dòng)機(jī)的引導(dǎo) 強(qiáng)化的需要不一定能產(chǎn)生預(yù)期的行為，因?yàn)橛卸喾N行為可以提供同一滿足。這時(shí)管理者需要通過說服教育以及相應(yīng)的激勵(lì)措施來杜絕其不良動(dòng)機(jī)，從而引導(dǎo)其動(dòng)機(jī)并產(chǎn)生有利于組織目標(biāo)的行為。 3.提供行動(dòng)條件 鼓勵(lì)人們采取某種行動(dòng)就應(yīng)該為他們的行動(dòng)提供條件，以幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 在激勵(lì)過程中，行動(dòng)結(jié)果提供的反饋反過來影響人的需要，即當(dāng)人的需要得到很好的滿足時(shí)，這種需要就會(huì)得到強(qiáng)化，其行為的動(dòng)機(jī)就會(huì)更為強(qiáng)烈，或產(chǎn)生進(jìn)一步的需要；相反，如果這種需要未能很好地被滿足，就會(huì)影響下一次的激勵(lì)效果。 激勵(lì)相容 所謂激勵(lì)相容，就是針對(duì)不同的對(duì)象，采用恰當(dāng)?shù)姆绞饺ゼ?lì)人。這里的恰當(dāng)有兩層含義：一是在激勵(lì)中應(yīng)該為激勵(lì)對(duì)象提供對(duì)其來說效用最大的需要滿足；二是在激勵(lì)中應(yīng)以較小的激勵(lì)成本取得較大的激勵(lì)效果。 激勵(lì)相容原則要求管理者能夠識(shí)別每個(gè)激勵(lì)對(duì)象的需要，搞清楚每個(gè)人需要什么，需要多大程度的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣才能有針對(duì)性地以較小的成本提供最大的需要滿足。 第二節(jié) 激勵(lì)原理 一、激勵(lì)的概念與對(duì)象（概念、對(duì)象） 1.激勵(lì)的概念 激勵(lì)，就其表面意思而言是激發(fā)和鼓勵(lì)的意思。在管理工作中可以將其定義為調(diào)動(dòng)人的積極性的過程，或者更完整地講，是一個(gè)為了特定的目的而對(duì)人們的內(nèi)在需要或動(dòng)機(jī)施加影響，從而強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗冃袨榈姆磸?fù)過程。通過激勵(lì)，能夠激活人的潛能，產(chǎn)生更高的績(jī)效。 2.激勵(lì)的特征 1）目的性特征。任何激勵(lì)行為都有很強(qiáng)的目的性，即都有一個(gè)現(xiàn)實(shí)的、明確的目的。因此，任何希望達(dá)到某個(gè)目的的人（尤其是對(duì)管理者而言）都可以將激勵(lì)作為一種手段。激勵(lì)的目的性具體表現(xiàn)在兩個(gè)維度： ⑴施加激勵(lì)的人試圖通過有效的手段激發(fā)人的潛能，從而更有效地實(shí)現(xiàn)其設(shè)定的目標(biāo)。因此，激勵(lì)理論隱含著一個(gè)基本假設(shè)：每個(gè)人都有很大的潛能，但只有在特定的條件下才能釋放出平常難以想象的能力。管理者的任務(wù)之一就是調(diào)動(dòng)人的潛在的積極性（席酉民：P309）。 ⑵施加激勵(lì)的人試圖通過激發(fā)有組織的活動(dòng)來有效實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，激勵(lì)理論隱含的另一個(gè)基本假設(shè)是：組織中個(gè)體的利益和目標(biāo)經(jīng)常是相互沖突的，而組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要個(gè)體之間的相互協(xié)同。因此，管理者的任務(wù)之一是激發(fā)組織成員之間的相互協(xié)調(diào)，而不是聽任其自然抵消（海耶爾：P555）（在同樣的努力程度下，創(chuàng)造出一種整合效應(yīng)）。 2）激勵(lì)通過對(duì)人們的需要或動(dòng)機(jī)施加影響來強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)说男袨椤＿@涉及到激勵(lì)理論的第三個(gè)假設(shè)：人的行為是由動(dòng)機(jī)來驅(qū)使的，而動(dòng)機(jī)則受到人的需要的支配。人有了需要才有可能產(chǎn)生動(dòng)機(jī)。而且，只有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)或主導(dǎo)性的動(dòng)機(jī)才可能引發(fā)現(xiàn)實(shí)的、具體的行為。因此，管理者的任務(wù)就是分析和洞察員工的需要和動(dòng)機(jī)，在管理中在適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)、采取適當(dāng)?shù)募?lì)措施，對(duì)員工的某種需要及其滿足該種需要的動(dòng)機(jī)產(chǎn)生積極的影響，從而強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變員工的某種行為，并使其個(gè)體行為與組織目標(biāo)相一致。從本質(zhì)上講，激勵(lì)所產(chǎn)生的行為是主動(dòng)的、自覺的行為，而非被動(dòng)的、強(qiáng)迫的行為。 3）激勵(lì)是一個(gè)持續(xù)的反復(fù)的過程。 激勵(lì)不是一個(gè)即時(shí)性行為。由于組織和個(gè)體的內(nèi)部、外部因素是變化的，因而一項(xiàng)具體任務(wù)的完成往往需要一個(gè)連續(xù)的、反復(fù)的激勵(lì)過程。 4）激勵(lì)的效能依賴于精神力量 無論采取哪一種激勵(lì)形式，成功的激勵(lì)必須能夠激發(fā)人們達(dá)到的一種高昂的、飽滿的、積極的精神狀態(tài)，在這種精神狀態(tài)下能夠產(chǎn)生一種精神力量，從而加強(qiáng)、激發(fā)和推動(dòng)人的積極性。如果激勵(lì)不能改變?nèi)藗兊膬?nèi)心狀態(tài)，得到的只是人們機(jī)械、單調(diào)而且是被動(dòng)的行為時(shí)，激勵(lì)就是失敗的。 3.激勵(lì)與行為（激勵(lì)的一般模式、激勵(lì)產(chǎn)生的內(nèi)因與外因） 4.需要的管理學(xué)意義 （一）激勵(lì)的需要理論（需求層次理論、雙因素理論、成就需求理論） 1.需要層次理論（Hierarchy of needs theory） 1943年，美國(guó)學(xué)者馬斯洛（A. H. Maslow）在《人類動(dòng)機(jī)論》一文中首次提出了需要層次理論，并在于1954年所著的《動(dòng)機(jī)與個(gè)性》中做了進(jìn)一步的闡述。馬斯洛的需要層次論歸納起來主要有如下觀點(diǎn)： ⑴五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級(jí)遞升，但這種次序不是完全固定的，也有例外的情況。 ⑵需要的發(fā)展遵循“滿足-激活律”。一般地，某一層次的需要相對(duì)滿足了，就會(huì)向更高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。相應(yīng)地，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵(lì)力量。 ⑶需要的強(qiáng)弱受“剝奪-主宰律”的影響。即，某一需要被剝奪得越多，越缺乏，這個(gè)需要就越突出、越強(qiáng)烈。 ⑷五種需要可以分為高低兩級(jí)，其中的生理需要、安全需要和社交需要都屬于低一級(jí)需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要?jiǎng)t屬于高級(jí)需要，它們只有通過內(nèi)部因素才能滿足，而且，一個(gè)人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無止境的。 ⑸同一時(shí)期，一個(gè)人可能同時(shí)存在幾種需要，任何一種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失。但每一時(shí)期總有一種需要占支配地位，對(duì)行為起決定作用。這種占支配地位的需要稱為優(yōu)勢(shì)需要或主導(dǎo)性需要。 ⑹一個(gè)國(guó)家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，與這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科學(xué)技術(shù)水平、文化和民眾受教育程度直接相關(guān)。在不發(fā)達(dá)國(guó)家，生理需要和安全需要居主導(dǎo)地位的人數(shù)比例較大，而高級(jí)需要居主導(dǎo)地位的人數(shù)比例較小；在發(fā)達(dá)國(guó)家則相反。在同一國(guó)家的不同時(shí)期，人們的需要層次會(huì)隨著生產(chǎn)力水平的變化而變化。 需要層次與相關(guān)管理措施
資料來源：俞文釗：管理心理學(xué)，甘肅人民出版社，1989。254 2.X-Y理論 道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種是基本上消極的X理論，另一種是基本上積極的Y理論。X理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)： ⑴員工天生不喜歡工作，只要有可能，他們就會(huì)逃避工作； ⑵由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)； ⑶員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，他們傾向于安于現(xiàn)狀； ⑷大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。 2.Y理論則基于如下假設(shè)： ⑴員工視工作如休息、娛樂一般自然； ⑵如果員工對(duì)某項(xiàng)工作做出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)； ⑶一般而言，每個(gè)人不僅能承擔(dān)任務(wù)，而且會(huì)積極主動(dòng)地尋求承擔(dān)任務(wù)； ⑷絕大多數(shù)人都具有做出正確的能力，這不僅僅是管理者才具有的才能。 與需要層次理論相比較，X理論的實(shí)質(zhì)是假設(shè)較低層次的需要支配著個(gè)體的行為；而Y理論則假設(shè)較高層次的需要支配著個(gè)體的行為。麥格雷戈認(rèn)為，Y理論的假設(shè)較X理論的假設(shè)更實(shí)際有效。因此，他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，這樣會(huì)極大地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。 在不斷變化的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)日益顯示出以服務(wù)為基礎(chǔ)和知識(shí)密集型的特征。這些特征決定了具有創(chuàng)造力和個(gè)人能動(dòng)性的員工是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的寶貴資源，他們要比具有統(tǒng)一性和服從性的員工更能為企業(yè)提供價(jià)值（個(gè)性化的公司：P8）。因此，Y理論對(duì)于現(xiàn)在和未來的管理工作更具有重要的意義。不過，在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中也不乏采用X理論而取得成功的例子。 X理論與Y理論的比較
3.激勵(lì)-保健理論（Motivation-hygiene theory） 這一理論是美國(guó)著名學(xué)者赫茨伯格（F. Herzberg）于1959年出版的《工作的激勵(lì)因素》中提出的。赫茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)： ⑴造成員工不滿意的因素往往是由外界的工作環(huán)境產(chǎn)生的，主要包括公司政策、行政管理、工資報(bào)酬、工作條件、與上下級(jí)的關(guān)系、地位和安全等方面的因素。這些因素即使改善了也不能使員工變得非常滿意，不能充分激發(fā)員工的積極性，只能消除員工的不滿。這類因素稱為“保健因素”（Hygiene factors）。 ⑵使員工感到非常滿意的因素主要是工作富有成就感、工作成績(jī)得到社會(huì)認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、能發(fā)揮自己的聰明才智、工作所賦予的發(fā)展機(jī)會(huì)和責(zé)任等。這類因素的改善，或者說，這類因素的滿足，往往能激發(fā)員工的責(zé)任感、榮譽(yù)感和自信心，增進(jìn)員工的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)他們努力工作、積極上進(jìn)。這類因素稱為“激勵(lì)因素”（Motivation factors）。 赫茨伯格認(rèn)為，與工作內(nèi)容密切相關(guān)的激勵(lì)因素，如能得到改善，往往能給員工以很大的激勵(lì)，使之產(chǎn)生滿意感和持久的積極性。與工作環(huán)境或條件相關(guān)的保健因素，如處理不當(dāng)，或者說這類需求得不到基本滿足，會(huì)導(dǎo)致員工的不滿，甚至嚴(yán)重挫傷員工的積極性。如果這類因素處理得當(dāng)，則能防止員工產(chǎn)生不滿情緒，起到保持人的積極性，維持激勵(lì)于“零狀態(tài)”的作用。 保健因素和激勵(lì)因素不是一成不變的，而是可以轉(zhuǎn)化的。例如，員工的工資、獎(jiǎng)金，如果同個(gè)人的工作績(jī)效掛鉤，會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用，變?yōu)榧?lì)因素。如果二者沒有聯(lián)系，即使獎(jiǎng)金發(fā)得再多，也不構(gòu)不成激勵(lì)。而且，一旦減少或停發(fā)，還會(huì)造成員工的不滿。因此，有效的管理者不僅要注意保健因素以消除員工的不滿，又要善于把保健因素轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)因素。 4.三種需要理論（成就理論） 這一理論是哈佛大學(xué)的心理學(xué)家麥克利蘭（D. C. McClelland）于50年代在一系列文章中提出的。他將人的高層次需要?dú)w納為權(quán)力、情誼和成就需要，并對(duì)成就需要做了深入的研究。 權(quán)力需要是一種想直接影響和控制別人的欲望。具有較高權(quán)力欲望的人對(duì)影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣。這種人總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位，其特征表現(xiàn)是：喜歡爭(zhēng)辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于提出問題和要求，喜歡教訓(xùn)別人，并樂于演講。 情誼需要是指人們對(duì)良好人際關(guān)系與真摯深厚情感與友誼的追求。麥克利蘭的情誼需要與馬斯洛的社交需要基本相同。具有高情誼需要的人，通常從友愛、情誼的社交中得到歡樂和滿足。他們喜歡與別人保持一種融洽的關(guān)系，享受親密無間和相互體諒的樂趣，隨時(shí)準(zhǔn)備安慰和幫助危難中的伙伴。 成就需要是一個(gè)人追求卓越、爭(zhēng)取成功的內(nèi)驅(qū)力。具有高成就需要的人，經(jīng)?？紤]個(gè)人事業(yè)的前途、發(fā)展問題，對(duì)工作的勝任感和成功感有強(qiáng)烈的要求；他們把作好工作取得成就看作人生最大的樂趣。這類人一般不常休息，喜歡長(zhǎng)時(shí)間、全身心地工作，并從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現(xiàn)失敗也不過分沮喪。一般來說，他們喜歡表現(xiàn)自己。 麥克利蘭對(duì)成就需要做了系統(tǒng)的研究，認(rèn)為具有高成就需要的人，不僅可以自我激勵(lì)，而且對(duì)組織的發(fā)展具有重要作用。他認(rèn)為，自我激勵(lì)的高成就需要者具有以下特征： 高成就需要者的特征 樂于設(shè)置自己的目標(biāo)，并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)； 采取適中程度的風(fēng)險(xiǎn)措施，即既敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，又能以現(xiàn)實(shí)的態(tài)度對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)； 要求及時(shí)得到工作的信息反饋。他們喜歡那些在達(dá)到目標(biāo)的過程中能得到及時(shí)和明確反饋信息的職業(yè)和工作。 注重內(nèi)在激勵(lì)。他們會(huì)從工作的完成中得到很大的滿足，而不單純追求物質(zhì)報(bào)酬。 高成就需要者關(guān)心的是他們個(gè)人如何獲得成功，而不是如何影響他人，帶領(lǐng)大家共同完成任務(wù)。但是，管理的本質(zhì)就是讓別人把事情完成，優(yōu)秀的管理者需要具備良好的溝通技巧、協(xié)調(diào)能力、組織能力并善于授權(quán)。因此，高成就需要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個(gè)大企業(yè)中。 （二）激勵(lì)的過程理論（期望理論、公平理論、波特——?jiǎng)诶漳Ｊ?、?qiáng)化理論） 1.期望理論 期望理論是美國(guó)學(xué)者弗魯姆（V. Vroom）在1964年所著的《工作與激勵(lì)》一書中提出的一種激勵(lì)理論。這一理論通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系，來說明激勵(lì)的過程。這一理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到目標(biāo)的可能，其積極性才高。 ⑴基本概念和模型 這一理論是圍繞（Valance）、工具值（Instrumentality）和期望（Expectancy）三個(gè)概念建立起來的，因此也被成為VIE理論。 激勵(lì)力量指激勵(lì)水平，它可以由激勵(lì)對(duì)象心理動(dòng)機(jī)的強(qiáng)烈程度來反映。 效價(jià)指?jìng)€(gè)人對(duì)某種結(jié)果效用價(jià)值的判斷，或某種目標(biāo)、結(jié)果對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值（激勵(lì)對(duì)象對(duì)某一目標(biāo)或達(dá)到目標(biāo)而得到的獎(jiǎng)酬的重視程度或偏好程度，即激勵(lì)對(duì)象對(duì)目標(biāo)或獎(jiǎng)酬的價(jià)值大小的主觀評(píng)價(jià)工具值是指?jìng)€(gè)人所預(yù)期的結(jié)果。它包含兩個(gè)層次，二階結(jié)果是個(gè)人在某一行動(dòng)中希望達(dá)到的最終結(jié)果，一階結(jié)果是指為達(dá)到二階結(jié)果必須達(dá)到的最初結(jié)果。因此，一階結(jié)果是達(dá)到二階結(jié)果的工具或手段。工具值是對(duì)一階結(jié)果和二階結(jié)果之間內(nèi)在聯(lián)系的主觀認(rèn)識(shí)。一般來說，一階結(jié)果是指工作績(jī)效，二階結(jié)果是指各種各樣的獎(jiǎng)酬，如加薪、提升、得到同事的好評(píng)和上級(jí)的表揚(yáng)等。 期望值指激勵(lì)對(duì)象對(duì)自己達(dá)到目標(biāo)或得到獎(jiǎng)酬的可能性大小的估計(jì)。 這一模型意味著，如果一個(gè)人認(rèn)為某種目標(biāo)或某種獎(jiǎng)酬對(duì)他具有重要價(jià)值，而且他估計(jì)通過自己的努力有很大把握達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，同時(shí)他相信達(dá)到目標(biāo)之后一定會(huì)獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)酬，那么他的積極性就會(huì)受到激發(fā)，從而努力去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。 這一理論給予我們的啟示是，在激勵(lì)中必須把握如下三種關(guān)系： 其一，努力與績(jī)效的關(guān)系。人總是希望通過努力達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。如果他認(rèn)為通過自己的努力有能力達(dá)到目標(biāo)（期望值高），就會(huì)有決心、有信心去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；如果目標(biāo)高不可攀，或者目標(biāo)太低，唾手可得，就會(huì)缺乏信心或興趣。因此，管理者應(yīng)該與下級(jí)一起設(shè)置切實(shí)可行的目標(biāo)，激發(fā)下級(jí)的積極性；同時(shí)，管理者可以通過指導(dǎo)、培訓(xùn)等方法提高下級(jí)的工作能力，從而提高下級(jí)努力達(dá)到目標(biāo)的期望。 其二，績(jī)效與獎(jiǎng)酬的關(guān)系。人們總是期望在達(dá)到預(yù)期的績(jī)效后能得到適當(dāng)?shù)暮侠淼莫?jiǎng)酬。只有能讓員工相信組織會(huì)對(duì)績(jī)效進(jìn)行合理、公平的獎(jiǎng)勵(lì)，他們才會(huì)繼續(xù)努力工作。如果只要求人們對(duì)組織作出貢獻(xiàn)，而組織卻沒有行之有效的物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)制度進(jìn)行強(qiáng)化，時(shí)間一長(zhǎng)，人們被激發(fā)的內(nèi)部力量就會(huì)逐漸消退。因此，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的工作績(jī)效來制訂相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度，并將獎(jiǎng)勵(lì)與組織所重視的行為明確地聯(lián)系起來。 其三，獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。人總是希望獎(jiǎng)勵(lì)能滿足個(gè)人的需要，由于人們?cè)谛枰洗嬖谥鴤€(gè)別差異，因此對(duì)同一種獎(jiǎng)勵(lì)，不同的人體驗(yàn)到的效價(jià)不同，它所具有的吸引力也不同。管理者在實(shí)踐中要根據(jù)人的不同需要，采取內(nèi)容豐富的獎(jiǎng)勵(lì)形式，才能最大限度地挖掘人的潛力，調(diào)動(dòng)人的工作積極性，提高工作效率。 2.公平理論 管理學(xué)意義上的分配公平不是泛泛的公平，而是組織資源或獎(jiǎng)酬分配的公平，尤其是涉及員工自身利益的分配的公平。分配公平感是一種個(gè)人判斷和感受，并直接導(dǎo)致員工工作積極性的高低變化。公平感作為激勵(lì)理論中一個(gè)重要而復(fù)雜的概念，具有如下特點(diǎn)： 主觀性。公平感是一種主觀判斷，因人而異。其評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)主要取決于當(dāng)事人的個(gè)性、需要、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等個(gè)人因素。 比較性。人們不僅關(guān)心自己收入的絕對(duì)值，而且也關(guān)心自己收入的相對(duì)值。每個(gè)人都自覺或不自覺地進(jìn)行橫向的社會(huì)比較和縱向的歷史比較。 不對(duì)稱性。一般而言，人們感到吃虧時(shí)會(huì)產(chǎn)生委屈感，感到占了便宜時(shí)會(huì)產(chǎn)生一種負(fù)疚感。但是“吃虧”一點(diǎn)較容易察覺，“占了便宜”則需要相當(dāng)明顯時(shí)才能感知。 擴(kuò)散性。公平感不僅影響員工個(gè)體的工作積極性，而且會(huì)影響員工對(duì)組織的信任、忠誠(chéng)，甚至導(dǎo)致人才流失，從而給組織造成重大損失。 3.波特-勞勒激勵(lì)模型 波特-勞勒激勵(lì)模型是在期望理論基礎(chǔ)上發(fā)展出的一個(gè)綜合激勵(lì)模型。這一模式認(rèn)為人的努力程度受到如下因素的綜合影響：報(bào)酬的價(jià)值，得到報(bào)酬需要的能力，得到報(bào)酬的可能性。 4.強(qiáng)化理論 激勵(lì)強(qiáng)化理論是美國(guó)學(xué)者斯金納提出的一種激勵(lì)理論。這一理論認(rèn)為可以通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來增加、減少或消失某種行為。其中，強(qiáng)化的類型主要包括： ⑴積極強(qiáng)化 積極強(qiáng)化是指在個(gè)體產(chǎn)生積極行為后，立即用物質(zhì)或精神鼓勵(lì)來肯定這種行為，使其感到于己有利，從而增加以后的行為反應(yīng)頻率的激勵(lì)過程。 在企業(yè)管理中，對(duì)人的某種行為給予肯定和獎(jiǎng)賞，使這個(gè)行為鞏固、保持、加強(qiáng)，也稱為正強(qiáng)化。蘇聯(lián)管理心理學(xué)家穆茲德巴耶夫指出，獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)容可以多達(dá)如下15種之多，如改善住宅條件或分配住宅、獎(jiǎng)金、免費(fèi)旅游或療養(yǎng)、有價(jià)值的獎(jiǎng)品、自費(fèi)休假旅游、勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)拢▋?yōu)秀專家和勞動(dòng)模范等）、企業(yè)通報(bào)表揚(yáng)、墻報(bào)表揚(yáng)、上光榮榜、車間通報(bào)表揚(yáng)、領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上給予表揚(yáng)、《快報(bào)》專題報(bào)導(dǎo)、在企業(yè)報(bào)上的文章表揚(yáng)、車間墻報(bào)上的文章表揚(yáng)、廠廣播站報(bào)道。 在進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意如下幾個(gè)問題：第一，要特別注意環(huán)境的心理氣氛。顯然，在一個(gè)隆重而熱烈的環(huán)境中比在一個(gè)平淡的氣氛中獎(jiǎng)勵(lì)的效果會(huì)更好。第二，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象要真正具有先進(jìn)性。第三，獎(jiǎng)勵(lì)要注意時(shí)效，顯然及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)比延時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)效果要好。第四，獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)容應(yīng)該多樣化。 ⑵懲罰 懲罰是指在個(gè)體產(chǎn)生消極行為后，使行為者受到經(jīng)濟(jì)上或名譽(yù)上的損失，或取消某些為人所喜愛的東西，從而使其減少這種行為。 運(yùn)用懲罰方法進(jìn)行強(qiáng)化也稱為負(fù)強(qiáng)化，即對(duì)于某種行為給予否定和懲罰，使之減弱、消退。 懲罰與批評(píng)方式是多種多樣的。如，直接批評(píng)、間接批評(píng)（旁敲側(cè)擊）、暗示批評(píng)（“我們有的同志啊“）、對(duì)比批評(píng)（表揚(yáng)好的，實(shí)際上就是批評(píng)差的），強(qiáng)制批評(píng)（對(duì)于明顯有害的人或事，要責(zé)令其立即改正）、商討批評(píng)（采用對(duì)話方式，商量式地提出問題，使對(duì)方心悅誠(chéng)服）、分段批評(píng)（耐心地、逐步地提出問題，根據(jù)被批評(píng)者態(tài)度的轉(zhuǎn)變，加重批評(píng)分量）。 穆茲德巴耶夫指出，懲罰的內(nèi)容也是多種多樣的，如班組會(huì)議上評(píng)說、集體會(huì)議上評(píng)說、扣除獎(jiǎng)金、延期分配住房或延期改進(jìn)住房條件、降低工資、諷刺小品及車間墻報(bào)漫畫、無權(quán)休假或無權(quán)去療養(yǎng)院、企業(yè)報(bào)上的批評(píng)文章、領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上提出批評(píng)、車間墻報(bào)的批評(píng)文章、車間廣播提出批評(píng)，車間通報(bào)批評(píng)等。 人們對(duì)懲罰和批評(píng)具有本能的對(duì)抗心理。為此，有效的懲罰應(yīng)注意如下問題：第一，懲罰與批評(píng)的形式要合適。第二，懲罰的內(nèi)容要多樣化。第三，懲罰與批評(píng)要做到嚴(yán)中有情理。 ⑶消極強(qiáng)化或逃避性學(xué)習(xí) 當(dāng)一個(gè)特定的強(qiáng)化能夠防止個(gè)體產(chǎn)生自己所不希望的刺激，即為消極強(qiáng)化或逃避性學(xué)習(xí)。與懲罰不同，消極強(qiáng)化是為了避免產(chǎn)生消極后果。消極強(qiáng)化基于人們盡量試圖避免某種不愉快的刺激（如挨上級(jí)的批評(píng)）的心理。 ⑷消失 消失是撤消對(duì)原來可以接受的行為的強(qiáng)化。由于一定時(shí)期內(nèi)連續(xù)不強(qiáng)化，這種行為將逐步降低頻率，以至最終消失。 在對(duì)員工行為進(jìn)行強(qiáng)化時(shí)，可以采用連續(xù)強(qiáng)化或間歇強(qiáng)化的形式。連續(xù)強(qiáng)化是在行為每次發(fā)生后，都要進(jìn)行強(qiáng)化。而間歇強(qiáng)化則屬于非連續(xù)強(qiáng)化。 主管人員在運(yùn)用強(qiáng)化手段時(shí)應(yīng)遵循如下原則： 第一，建立分階段的目標(biāo)體系。 第二，及時(shí)反饋和及時(shí)強(qiáng)化。 第三，要使獎(jiǎng)酬成為真正的強(qiáng)化因素。 第四，多用不定期獎(jiǎng)勵(lì)。 第五，獎(jiǎng)懲結(jié)合，以獎(jiǎng)為主。 第六，因人制宜，采取不同強(qiáng)化模式。 Related Posts |
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