 1994 年，張勇在四川簡陽開了僅有 4 張桌的海底撈火鍋城。那會兒肯德基和麥當勞剛開始在中國大規(guī)模擴張，每個城市的每家店都擠滿人。 面對西式快餐的火爆，餐飲業(yè)、媒體當時討論激烈的一個大問題是：為什么中餐沒有肯德基和麥當勞這樣的大企業(yè)？ 常見的結論是中餐難以標準化?？靠系禄?、必勝客賺了錢的百勝（Yum Brands）試圖在中餐里復制一個肯德基，在 2004 年推出“東方既白”。 盒飯一樣的中式快餐沒能火起來，市場證明，不依賴廚師也能有好味道的火鍋才是中餐里最容易標準化的生意。百勝又在 2011 年買下小肥羊。 但最后，第一個達到 100 億年收入的中餐品牌是人均消費近百元的海底撈，它的營業(yè)額是第二名的兩倍有余。5 月 17 日，已經(jīng)開了 320 家店的海底撈向港交所遞交了招股書，準備靠上市募資在 2018 年將門店數(shù)量翻倍。 海底撈經(jīng)營表現(xiàn)依然在上升，二線城市貢獻了一半收入  招股書顯示，海底撈去年總收入為 106.4 億元人民幣，利潤近 12 億元。創(chuàng)始人張勇、舒萍夫婦持有 62.7%的股份。 雖然遭遇了后廚衛(wèi)生的曝光和“不再受歡迎”的質(zhì)疑，海底撈的增長依然迅速，近兩年的營收及利潤的年復合增長率分別高達 35.9%和 70.5%。 去年海底撈的翻臺率為 5 次，比 2014 年增加了，但是同店銷售卻基本維持平衡，說明每桌消費的金額減少了。但另一方面，每位顧客在海底撈的單次消費從 94.5 元上升到了 97.7 元，唯一的解釋是一兩人一桌的顧客在海底撈消費的比例更高，它不再是曾經(jīng)聚會才會去的地方。  雖然不便宜，但二線城市成了海底撈重要市場：它在二線城市開店數(shù)量最多，二線城市貢獻的營收總額也最多，翻臺率也最快。三線及以下城市增長也很快： 2017 年同店銷售額增長速度達到 16.3%，超過一線城市。 新開的海底撈門店一般在 1~3 個月內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)首月盈虧平衡。 2015~2016 年，海底撈大多數(shù)餐廳能在 6~13 個月內(nèi)將現(xiàn)金投資收回。相比之下，其他主要中餐品牌通常分別需要 3~6 個月及 15~20 個月內(nèi)實現(xiàn)首月盈虧平衡及現(xiàn)金投資回報。 不僅是體量超過第二名中餐企業(yè)一倍，從年增長率、翻臺率、每間餐廳年收入等指標來看，海底撈中餐行業(yè)其他主要競爭對手如外婆家、西貝莜面村、黃記煌和呷哺呷哺等都跟它有一定距離。  在火鍋這個標準化的生意，海底撈靠服務找到了差異化 火鍋在中餐里是最容易標準化的生意：它不需要大廚，流程和產(chǎn)品容易標準化——無論是底料還是凈菜還是蘸料。相對于其他中餐正餐品類因為產(chǎn)品規(guī)范化標準化不足比較難上市，火鍋更受資本市場青睞。 旗下品牌包括輝哥和小輝哥的龍輝餐飲近期傳出打算借殼大慶乳業(yè)登錄港股的消息；主要門店在低線城市的小尾羊是新三板上市的企業(yè)。這次的海底撈也不是第一個在港股上市的火鍋餐飲企業(yè)：2008 年的小肥羊，2014 年的呷哺呷哺都是之前的例子。 海底撈在品牌創(chuàng)立之初就通過服務來差異化。24 年前開火鍋店時，因為不懂廚藝又是餐飲外行，海底撈創(chuàng)始人張勇只能通過熱情周到的服務留住顧客。他認為大多數(shù)客人分不出麻辣火鍋店口味的差別，在地點、價錢和環(huán)境相似的情況下，餐廳服務才是火鍋餐飲的重要決定因素。 1990 年代末 2000 年初，服務行業(yè)還沒有完全從“給你臉色”的國營體制的服務水平走出來，海底撈幫拎包、等位送零食飲料，配有美甲擦鞋，就這樣它從四川簡陽開到西安和鄭州，2004 年進入了北京。 這樣細致周到的服務在一線城市的餐飲行業(yè)都是極其少見的，也讓消費者自發(fā)地口碑傳播海底撈。2011 年天涯論壇上的紅帖《人類不可戰(zhàn)勝的海底撈?。。。?！那些關于海底撈的段子?。〕赃^的人來八八他》就是一個例子。    海底撈的員工有相對大的自由度，自主決定給顧客送什么菜，附加哪種服務，而不需要請示餐廳經(jīng)理。招股書提到，餐廳的考核指標是“消費者滿意度”和“員工努力程度”，而非門店財務指標，因為張勇覺得每家店的財務表現(xiàn)很大程度上跟選址相關。 內(nèi)部晉升機會在初期也很多，目前海底撈的店長和不少高管都是從餐廳最低層的職位開始做起的。除此之外，海底撈在四川簡陽建立了學校，給員工的子女教育輔助——這在行業(yè)內(nèi)不多見?！豆鹕虡I(yè)評論》把海底撈稱作“中國公司情感文化管理的佼佼者”。 服務周到、口碑好的背后是人力成本的投入。根據(jù)招股書，海底撈去年花了 31 億元在 5 萬名員工身上（其中 4.9 萬名是餐廳員工）——這相當于人均年薪 6.12 萬，高于呷哺呷哺人均 3.9 萬元年的水平。不過，海底撈的平均工資比全聚德和唐宮的水平要低，后兩種餐廳可能是廚師拉高了平均工資。 之后的擴張，海底撈靠的是供應鏈 人們提到海底撈最常稱贊的是服務，但創(chuàng)始人張勇卻說：“我們最強的地方其實是供應鏈。”這次上市的是海底撈的門店業(yè)務，如果沒有 6 個關聯(lián)公司（尤其是火鍋底料和食材供應鏈）的獨立運作，它可能也很難做成現(xiàn)在的規(guī)模。 海底撈關聯(lián)的公司幾乎涉及餐飲上游的所有鏈條——做火鍋底料和蘸料加工的頤海國際（已經(jīng)在港股上市）；涉及餐飲供應鏈——食品倉儲、物流及銷售的蜀海。蜀韻東方負責餐廳室內(nèi)裝修工程管理；紅火臺則涉及餐飲云技術（采購收銀后臺管理等）。之所以拆分業(yè)務，可能是因為在資本運作中采用這種策略，風險更分散一些。  在海底撈早期，它就在優(yōu)化流程，為之后的規(guī)?；鰷蕚洹Ｕ泄蓵羞@樣寫：“創(chuàng)始人意識到中國餐飲產(chǎn)業(yè)中缺少針對大型連鎖餐飲企業(yè)的專業(yè)化服務供應商——尤其在食材加工、倉儲物流、門店施工和人力資訊等方面。” 2004 年之前，海底撈和其他大多數(shù)火鍋店一樣，自己在當?shù)夭藞霾少徥巢模瑔T工每天自己調(diào)制火鍋鍋底。因為發(fā)現(xiàn)菜品質(zhì)量不能保證，2005 年，海底撈就在全國設立了四個物流中心，火鍋湯底的工廠也在成都設立。  經(jīng)營火鍋底料頤海國際于 2016 年在港股上市。去年它收入達到 16.4 億元人民幣，凈利潤為 2.6 億元——雖然規(guī)模比海底撈小，但是凈利率和毛利率更高。2013~2017 年，它與海底撈的關聯(lián)交易一直占總收入 55%左右。除此之外它的底料也在沃爾瑪、家樂福等超市直接向消費者出售。最近頤海還做起了食品加工——自熱小火鍋（方便火鍋）的產(chǎn)品。 蜀海在 2007 年開始獨立于海底撈運作，雖然最大的“客戶”依然是海底撈（去年海底撈向它采購了 26 億人民幣），來自海底撈以外的年收入也已達到 10 億。它有物流中心 11 個基地、7 個食品加工中心、蔬菜種植基地和羊肉加工廠等。蜀海為 7-Eleven 便利店在北京供應凈菜和半成品；也給大開沙界、麻辣誘惑、金鼎軒等餐廳提供供應鏈服務，還在研發(fā)菜品。  在達到一定規(guī)模之后，其實餐飲企比拼的就是供應鏈，即采購、處理和配送菜品原料。供應鏈幾乎每個環(huán)節(jié)都涉及食品安全，原料品質(zhì)也關系到餐飲出品是否穩(wěn)定，做的好的話還能優(yōu)化成本——體系內(nèi)的公司間發(fā)生交易，價格要比和體系外的公司便宜。 在海底撈之后，其他體量較大的餐飲企業(yè)也開始涉足供應鏈和（半成品）食品加工。比如新辣道餐飲孵化的信良記，目前這家公司在研發(fā)小龍蝦、酸菜魚等標準化菜品，服務于避風塘、小南國等企業(yè)。呷哺呷哺、西貝莜面村也在布局供應鏈。餓了么和盒馬這樣的 O2O 公司也正在或計劃為餐飲企業(yè)供應鏈做服務。 為了加速擴張，之前說過不上市的海底撈也不得不上市了 和大多數(shù)企業(yè)選擇上市的原因一樣，海底撈也是需要擴張而缺乏資金。 根據(jù)招股書，它計劃上市后募集得的資金 60% 將用于開店，20% 的資金將被海底撈用開發(fā)新技術來提高餐廳運營效率（包括選址、廚房運營和存貨的供應管理），15% 將用于償還貸款。 海底撈打算在 2018 年增開 180~220 家店。它在國內(nèi)新開一家門店資本投資約 800-1000 萬元。加上翻新舊店鋪和技術投資，2018 年海底撈的資本開支預計將達到 25 億元。但是，僅憑現(xiàn)金和借貸海底撈難以獲得這么大的資金——截止今年一季度末，海底撈賬面資金為 5.18 億元，銀行授信未使用額度僅 2300 余萬元，存在巨大的資金缺口。 它需要更快開店搶市場搶入口，尤其是在餐飲競爭激烈的一二線城市。 曾經(jīng)海底撈試圖用外賣獲得更快增長，在餓了么、美團外賣出現(xiàn)之前做起了上門火鍋。 海底撈 2017 年的外賣收入為 2.1 億元，在它的百億收入規(guī)模里非常之小。而且海底撈外賣的增長速度不但比外賣行業(yè)低了 10% 以上，也比整個公司的增長速度低了不少（30.8% VS 35.6%）。 海底撈很難依賴外賣的發(fā)展，為了增長它還是要開更多的店鋪。 快速擴張不可避免會遇到管理問題 在資本的助力下，2018 年海底撈開店將達到前所未有的速度。一年開180~220 家店，相當于海底撈在現(xiàn)有 320 家店（2018 年第一季度）的基礎上增加 60~70%，幾乎是翻倍。招股書中，開店沒有特別的側(cè)重：一二線城市、三線及以下，以及海外市場它都有提及。 快速擴張可能會帶來很多問題。去年 8 月《法制晚報》爆出的衛(wèi)生問題——后廚用餐具通下水道、掃帚簸箕抹布與餐具一同清洗，其實反映出海底撈去年快速增店中的管理問題。 雖然海底撈迅速地反應和道歉，馬上關店整改，并且在北京店增加后廚攝像頭，邀請消費者監(jiān)督，但是很難說類似的食品安全問題不再出現(xiàn)。海底撈每家店配備了 132 個餐廳員工，按 180 家新店的目標來算，它至少需要增添 2.37 萬人手，要確保這樣一大群員工都遵守食品安全的法律法規(guī)會更加困難。 擴張中的海底撈也面臨著過去建立的“情感文化管理”變淡的問題。張勇也意識到了這一點。 2016 年 3 月，在接受《哈佛商業(yè)評論》時，他說：“我們以前激勵比較多，比如評勞模等，但現(xiàn)在正砍掉一些。因為規(guī)模小的時候可以對工作時間長、文化素質(zhì)低的員工多照顧一些。”?  更加難以控制和琢磨的是消費者口味的變化 以小肥羊為代表的內(nèi)蒙風味火鍋曾經(jīng)火遍中國。雖然這個品牌的沒落和自身經(jīng)營關系很大，但它帶火的口味也確實不再受歡迎。 口味流行就是多變的，而變化到來時最成功的企業(yè)也難以對抗。每年打出無數(shù)廣告的可口可樂、百事、麥當勞在更健康的流行下也不得不改造、重新包裝自己。 在口味高度分散的中餐里，流行更是難以捉摸。目前規(guī)模最大的海底撈在整個中餐業(yè)的份額也只有 0.3%。 川式火鍋依然是火鍋中的最大品類，不過，多元化的口味也在興起。我們曾報道過的潮汕牛肉火鍋就是其中的一個例子，因為對健康新鮮食材的要求，潮汕牛肉鍋成為了 2015 年底到 2016 年的一個爆款。 雖然潮汕牛肉火鍋已經(jīng)過了它最熱的頂峰，但是它所代表的“鮮”味卻成為了中國人偏愛的新口味。 根據(jù)美團點評以及中國烹飪協(xié)會的調(diào)查，2017 年消費者更喜歡“甜鮮”或“咸鮮”的口味，而麻辣首次被擠下最喜愛口味的榜首。這對主打川式火鍋的海底撈來說是個不太好的信號。 與此同時，在北京上海，主打鮮味更清淡的豬肚雞、椰子雞火鍋以及日式壽喜鍋門店選擇逐漸增多，一些同樣采用直營、主打中高端市場（客單價在 100~200 元）的連鎖企業(yè)比如撈王、椰庭椰子雞以及椰子不語（屬于山間堂集團）等在擴張。雖然這些火鍋品牌的體量還比較小，一時威脅不到海底撈，但是可能會從原本選擇海底撈的消費者中分流一部分人。 一線城市餐飲的競爭在變得前所未有的激烈。海底撈招股書上的數(shù)據(jù)也能說明這個問題。雖然海底撈在一線城市單店日均收入比二線城市更高（15.21 萬元 vs 14.71 萬元），但從同店（開業(yè) 300 天以上的“老店”）的單店收入來看，一線城市的海底撈“老店”（15.44 萬元）收入比二線低（15.62 萬元）。這表明，海底撈的店能在二線城市隨著時間的增長站穩(wěn)腳跟，影響力和競爭力相對較強，但在一線城市這種效應并不明顯。 考慮到消費者口味在變得多元化，以及“不要把雞蛋放在一個籃子里”的策略，不少中型和大型的餐飲公司都在進行多品牌的嘗試。外婆家推出了爐魚、鍋小二、UNCLE 5 等 16 個品牌；呷哺呷哺在 2016 年推出湊湊——人均消費 150 元左右的臺式火鍋店。這家火鍋店在店門口設立賣奶茶的窗口，從“不打擾客戶”的服務口號你也能看出它的目標是誰。 海底撈的多品牌嘗試都在它公司主體之外。通過它的（非直接）關聯(lián)企業(yè)優(yōu)鼎優(yōu)，經(jīng)營著冒菜。優(yōu)鼎優(yōu)的實際控制人張碩軼為張勇的弟弟，這家公司和蜀海、頤海、蜀韻東方直接發(fā)生交易，海底撈還為優(yōu)鼎優(yōu)墊付過款項。 但是優(yōu)鼎優(yōu)的業(yè)績一直不好。2015、2016 年連年虧損了三百多萬元。雖然 2017 年扭虧，不過在收入超過 1.09 億元人民幣的情況下，凈利潤才 22 萬元。U 鼎冒菜在主要市場北京關閉了 7 家店，在上海也只留下了 2 家店。 之后海底撈做了一系列投資和并購。2017 年，優(yōu)鼎優(yōu)投資了快餐品牌海盜蝦飯和麻辣燙品牌許小樹（具體數(shù)額未披露）。它還收購了上海淵古餐飲管理有限公司 （旗下品牌有彩泥云南菜、云南云彩泥、滇游記和蒼洱小鎮(zhèn)等品牌）25% 的股權。 在上市后的發(fā)展計劃里，海底撈最后還是選擇了開新店，在更多城市更密集地復制一個已經(jīng)成功的模式。而這也意味著它在口味變化時會承擔更多風險。 制圖：吳羚瑋 圖片來自 Visualhunt、海底撈、呷哺呷哺、撈王等
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