人力資源是誰的事情？人力資源真的不是HR的事情，它真的是CEO的事情！

張麗俊（Cherry）曾為阿里巴巴集團服務了十年半，經(jīng)歷了集團從兩百名員工到后來幾萬名員工的發(fā)展過程。今天我們就來了解一下CEO招人的關鍵點！

關于招聘

1.CEO要招對人，先做好內部衡量，CEO要具備6項能力（3個對內、3個對外）

對內三個能力：?精神領袖；?定戰(zhàn)略的能力；?團結人的能力。

對外三個能力：?融資能力；?品牌宣傳能力；?資源整合能力。

但我們也知道，一個人不可能把所有事兒都干完，CEO要做好招聘，他的第一件事是給自己一把尺子，量量自己哪長哪短？作為CEO，我需要哪個人到團隊里來？

2.CEO要如何定位HR？這才是你需要的HRVP

HR就是通過招聘、培養(yǎng)、考核、文化，幫助業(yè)務部門完成它的業(yè)務質量，這就是戰(zhàn)略型的HR。如果一個HR不懂業(yè)務，那肯定是不行的。

而一個好的HRVP一定要具備真善美、懂業(yè)務、專業(yè)知識這三個能力。

第一， 真善美；

我個人的經(jīng)歷里，做招聘是最多的。HR這個工作不同于別的工種，要是風氣不正，這個公司就會有飛來橫禍，必倒。所以你招的HR本身這個人應該是真善美。

什么是真？真實，不能是個虛偽的人。

什么是善？善，是發(fā)自內心的大愛。

什么是美？美是漂亮嗎？不是，而是他應該永遠是光彩照人的，每個員工看到這個人就特別舒服。你們公司有沒有一些HR，讓你覺得一看到他就如沐春風？或者他是個小太陽，員工很愿意找他，“我有困惑你來跟我聊聊天唄”？

你們公司有沒有這樣的HR？很真實、很善良，他非常非常有親和力，我說的真善美，指的是親和力，這是好HR的第一條標準。

第二，懂業(yè)務；

好HR的第二條標準依然不是HR，而是懂業(yè)務。

請各位在腦袋里搜索一下，你有多少HR是真正懂業(yè)務的？因為我是阿里巴巴第一批銷售，也是第一批銷售轉HR的政委，我深刻地懂得，HR如果不懂業(yè)務，他就是個花瓶，就是個行政。

不懂業(yè)務的HR，怎么可能幫CEO干這些事兒？絕對沒可能。有時候我們也不要罵HR干得不好，想想我們有沒有創(chuàng)造讓他了解業(yè)務的機會。

我累計服務過900多家創(chuàng)業(yè)公司，但發(fā)現(xiàn)極少數(shù)有公司老板把HR看得特別重要。有HR朋友對我說，我就是夾心餅干，天天受老板的氣，受業(yè)務部的氣。我就跟他開玩笑，咱倆賭一下，一個月以后我讓你咸魚翻身，所有人求著你。

我就給CEO看Acting CHO，結果一個月后業(yè)務部門的人排著隊來找我，為什么？因為我是他們的consulting咨詢顧問。這是因為你真的太懂業(yè)務了，你可能不會比業(yè)務部門更懂，但你是跨界的，你是業(yè)務中最懂人力的，你是人力中最懂業(yè)務的。這時候你的力量就爆發(fā)出來了。

第三，HR的專業(yè)知識。

HR有“選用育留”四個板塊，招聘部門、績效部門、文化部門、培訓部門，但沒有一個HR四個都行。

如果一定要我選，我會選具備招聘能力強的和培訓能力強的。其它的可以搭HR班子，再招福利薪酬經(jīng)理，再招做勞資的，再招做員工關系的。

3.告訴你CEO招人的核心關鍵點

我們CEO招聘時重點應該考慮三個問題：

招聘核心關鍵點一：考慮你的企業(yè)處于哪個發(fā)展階段

我看過一本研究企業(yè)發(fā)展階段的書，艾迪思寫的《企業(yè)發(fā)展生命周期》。他把企業(yè)分成了嬰兒、少年、青年、成熟、消亡幾個階段。

“0到0.1是最困難的”，那個就是嬰兒期；然后1-30分位是快速成長期；30到50分位是青年期；50到100分位是成熟期；100分位以后，這家企業(yè)必將進入沒落。這就是艾迪思用200年的歷史觀察得到的“企業(yè)發(fā)展階段模型”。

我們把這個“企業(yè)發(fā)展階段模型”用到招聘里，大家就能夠體會到每個企業(yè)的不一樣之處。

給大家舉個例子，在企業(yè)發(fā)展招聘的過程當中，老板只能是親力親為的。

兩年前我跟滴滴創(chuàng)始人程維一起吃飯。我倆比了比一年內手機里的新增聯(lián)系人。我一年的拜訪量是1008個，他們全是企業(yè)家、投資人、各個公司的核心高管。但程維給我看他的手機，一年新增了1230多個。

我問程維：“你為什么見這么多人？”他說：“跟你一樣啊，公司要融資，二是我要招聘高管?！?/p>

他為什么在不斷進步？很重要的因素就是拜訪量，平均一天見八個企業(yè)。

放在招聘核心管理層這件事上，如果你沒見過那么多人才，又怎么知道哪個人才好、哪個人才不好呢？招聘這個事情表面上看是為公司在拉人，但實際上不要忘記，這是CEO進步最好的窗口。

繼續(xù)以程維為例：他為了招聘一個CFO，去報了一門五天的閉關課，學習所有的財務知識，然后他知道什么樣的CFO是公司真正需要的，才招到了合適的CFO。這就是老板在進化道路上應有的樣子。

招聘核心關鍵點二：考慮你的業(yè)務類型和你自己的基因

比如你的公司是做to B業(yè)務的，但你的創(chuàng)始團隊清一色都是來自產品的、技術的。你覺得有戲嗎？一個厲害的人工智能公司就是兩個方面要牛：一個產品、技術牛，再就是賣東西的人牛。如果競爭對手的地面部隊很牛，你卻沒有銷售團隊的，組織結構一看就是不對的。

我之前在看一家招聘網(wǎng)站的時候，他們整個團隊所有的經(jīng)驗都是來自to C在線平臺運營的。但創(chuàng)始人跟我說，明年我的盈利模式要增加一條，向企業(yè)去收費。我說你的團隊結構做不了這個事，后來果然沒有做起來。

因此，招聘的第二個核心，一定要弄清楚你的業(yè)務本質是通過什么樣的方式收到錢，然后團隊應該怎么搭。這是招聘的硬性條件，叫做能力匹配。

另一個東西叫做風格匹配、文化匹配。沒有一個人能夠駕馭跟自己完全不來電的人。雖然這個人很牛，但我特別不喜歡他，肯定不可能產生好的結果。每個人都不是機器人，大家在選擇人時一定要選讓自己特別喜歡的人。

招聘核心關鍵點三：考慮不同人員的層級

CEO在招合伙人、招高管時、招管理層時的要求完全不一樣。

我們這里畫的圈是招合伙人的要求。

第一個要求是共同愿景。

他必須真的非常非常熱愛這個事情，假的我一個都不會要。

第二個是背靠背的信任和包容。

我跟俞朝翎合伙這么久，兩個人的性格完全不一樣。他是天秤座的，每天平衡來平衡去，管大盤；我是雙子座的，每天沖啊沖。但我們所有事情馬上就能達成一致。因為我們內心的價值觀、底層的東西非常一致。

還有包容，比如我這個人有時候脾氣暴躁，但我可以包容合伙人犯錯誤。因為一個具體的事兒失敗了，也不如合伙人之間的信任感產生問題那么重要。

第三個是互補，性格也要互補、能力也要互補。

比如我懂資本，他懂業(yè)務，這叫互補。我們兩個不懂平臺運營，所以找了懂的合伙人來管。

多說一句，基層管理者不要外聘，而應該直接從員工里提拔。因為底層業(yè)務太復雜，如果他不能對底層業(yè)務充分了解，去輔導下面的基層員工，肯定不會有結果的。這個我非常堅信，我們公司的基層管理者永遠是自己提拔的。

組織發(fā)展

愿不愿？能不能？許不許？

什么叫組織發(fā)展？我們干業(yè)務的時候，一個人的能力叫個人能力；但如果是一群人的能力，就是組織能力。

組織能力是公司管到后面最難的一件事情。公司有了那么多人，包括核心骨干、高級管理者、中級管理者、初級管理者、新員工，以及作為CEO的你自己，是不是他們每一層的能力都需要提高？

所以在整個HR的板塊里，最難的就是組織能力。包括傳統(tǒng)企業(yè)在內，全中國真正有組織能力經(jīng)驗并且做得好組織能力項目的組織能力專家不會超過10個人，所以大家要知道優(yōu)質組織能力的稀缺性。

為什么它稀缺？因為要提高一個人的能力是相對容易的，但要在公司發(fā)展的動態(tài)過程中提高一群人的能力是特別難的。

先看左邊的圖，企業(yè)運營的鐵三角：“文化、戰(zhàn)略、組織能力”。一般來說，CEO關心文化建設、業(yè)務戰(zhàn)略的通盤落地。而HRVP（人力資源副總裁）則對組織能力更為關心，也就是“如何提升一群人的能力”。

右邊“組織能力”這個圖就是著名的楊國安“楊三角”（中歐教授楊國安：移動互聯(lián)時代最關鍵的，是有創(chuàng)造性的人）。楊三角講的是組織能力的三件事：“愿不愿”、“能不能”、“許不許”。

CEO如何讓公司的管理者特別有斗志、獲得最好的管理能力、有最好的執(zhí)行？就需要你做到這三條。

組織能力第一條：愿不愿（文化與激勵）

你要先解決員工愿不愿意干的問題，這叫“愿不愿”。

當我們要提高一群人的管理水平時，你要想這個事兒能不能激勵到所有人，讓大家都非常愿意干。解決員工愿不愿意干的問題，取決于文化和你的激勵制度。

組織能力第二條：能不能（培訓）

第二，你要看看你的人是不是有能力干，“能不能”是知識結構的問題。

要實現(xiàn)好的結果，我的團隊還缺什么樣的知識和結構呢？CEO是需要幫他們補上去的。這是培訓的問題，取決于你HR部門的培訓團隊，你的培訓輔導做得夠不夠好？

組織能力第三條：許不許（公司內部氛圍與政治環(huán)境）

第三，公司的政治環(huán)境、政治土壤允不允許，“許不許”是組織的氛圍。

公司的政策制度有沒有支持到公開、透明、公正、公平等一系列好的氛圍？讓每個員工在公司里覺得天是藍的、地是堅實的？

“天是藍的”，是什么意思？這個公司是公開的、透明的、公正的。員工很害怕天不藍。

“地是堅實的”，是什么意思？員工很害怕一腳踏進去，這地方就塌了。你要讓他知道這個地方的土地是堅實的。

CEO要想提高一群人的能力，最終達到公司每年銷售業(yè)績、業(yè)務指標的快速增長，就一定要解決公司氛圍的問題。

公司底層的激勵、員工、期權、招聘、解雇，這些制度是不是能夠足夠激勵到人？大家可以把它和楊國安的“楊三角”結合起來運用，讓組織內員工的意愿、能力和組織環(huán)境能夠真正讓我們實現(xiàn)想要的結果。