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人總有一死，只是什么時候的問題。企業(yè)亦一樣，歷史的長河里百年企業(yè)少之又少。對于中小連鎖藥店死的概率會高達99%，“死法”基本上就是下面十種。  死法一： 職業(yè)經(jīng)理“搞死” 很多中小連鎖藥店老板們、高管們，茫的不行，也忙的不行，所以盲著找職業(yè)經(jīng)理。 于是大企業(yè)、大連鎖藥店的中、高層管理者成了香餑餑，座上賓。 今天去挖人，明天去見人，似乎認為有了職業(yè)經(jīng)理人這樣的大能人，公司就會銷售大增，客流大增，利潤大增。 既不考慮公司有沒有職業(yè)經(jīng)理人的生存環(huán)境，也不考慮自己是否創(chuàng)造了職業(yè)經(jīng)理人生存條件。更不考慮該如何將請來的職業(yè)經(jīng)理人的個人能力變成公司的組織過程資產(chǎn)。 總之有一個信念，那就是我請來的這個大仙一定能在短期內(nèi)使我的銷售翻翻，利潤翻翻，客流翻翻。 于是乎，公司里大家都站在邊上看熱鬧，看著公司老板請來的大仙將要施展無邊的法術(shù)，公司老板也站在邊上看熱鬧，滿意的欣賞著大仙，夢想著有一天在夢里笑醒。 一個月的眾望，二個月的指望，三個月的期望，四個月的渴望，五個月的盼望，六個月的希望，七個月的守望，八個月的張望，九個月的失望，十個月的漸忘…… 最后，一個結(jié)論就是請的職業(yè)經(jīng)理人不行，一切歸零重新開始，再請下一位大仙，再歸零，再堅守一顆執(zhí)著的心，繼續(xù)請……最后一波波職業(yè)經(jīng)理人被搞死，一波波被職業(yè)經(jīng)理人搞死。 死法二： 競爭壓力“逼死” 現(xiàn)在中小連鎖藥店面臨著嚴峻的競爭壓力，既有大型連鎖藥店的跨區(qū)開店壓力，又有同行間無序競爭的壓力，而應(yīng)對競爭的法寶似乎也只剩下天天促銷活動作價格上的拼殺，最后逼得自己天天拿利潤來填補價格戰(zhàn)無底洞。 01 利潤決定關(guān)系 對于醫(yī)藥連鎖而言，典型的嫌貧愛富，利潤多關(guān)系就好，利潤少關(guān)系就差，不是門店不道義，而是市場太殘酷。不外乎如下幾種： 02 利潤決定方式 連鎖產(chǎn)品的來源五花八門，一切都圍繞利潤展開，如果沒有利潤有資信或者賬期也行，利潤決定著連鎖門店與你的合作的方式，有的是按照廠家設(shè)定的渠道，有的是直接與廠家合作，有的是通過醫(yī)藥集散地采購，有的是通過調(diào)換貨行為達成。 03 利潤決定長短 利潤高而且穩(wěn)定合作的時間就長，利潤低而且不穩(wěn)定合作的時間就短，而且是隨時隨地有機會出現(xiàn)替代品，就會毫無疑問的更換你。 04 自身運營很亂 看上去，連鎖門店的運營體系基本健全，但是在實際運作中還是一塌糊涂，連鎖門店的自身業(yè)務(wù)體系和管理體系非?；靵y。 死法三： 盲目股份制“鎖死” 現(xiàn)下很多中小連鎖藥店開始實施藥店股份制，既不分析自己連鎖藥店所處的階段，也不分析自己的團隊人才結(jié)構(gòu)，更不分析實施股份制的環(huán)境。 以為只要給中高管股份，給店長、優(yōu)秀店員股份，大家都能像主人一樣死心塌地的為公司服務(wù)，為公司創(chuàng)造。 其最后的結(jié)果是企業(yè)出現(xiàn)了一個個主人的做派，并沒有出現(xiàn)主人的責(zé)任和義務(wù)，原有團隊針扎不透水潑不進，鐵板一塊，像死水一樣，活活鎖死了連鎖的發(fā)展。 死法四： 管理不善“餓死” 由于中小藥店多在過去大好市場環(huán)境下發(fā)展起來，過去的日子掙錢很容易，怎么掙的不知道，現(xiàn)在日子不好過了，怎么賠的也不知道，仍堅信過去的成功可以延續(xù)。 因而，仍用過去管理單體店的模式和思路在管理連鎖藥店，其結(jié)果是庫存越來越大，動銷越來越慢，滯銷近效越來越多，編制越來越全，商品越來越多，成本越來越大，最后使自己的現(xiàn)金流出現(xiàn)了枯竭，收支不平衡，出現(xiàn)了管理臃腫癥，活活“餓死”。 當(dāng)門店業(yè)績不好時，在點滴之間到處可以發(fā)現(xiàn)問題，而當(dāng)門店業(yè)績好時卻難以確定到底是哪幾點起的關(guān)鍵作用。 在親身經(jīng)歷與輔導(dǎo)見證過無數(shù)門店的得失成敗之后，我慢慢才發(fā)現(xiàn)門店治理根本沒“靈丹妙藥”可言，想改善門店業(yè)績絕不可能憑一招鮮或幾招鮮吃遍天，而需要把門店方方面面點點滴滴的工作都做好才行，是踏踏實實的綜合功夫，是一系列“文火煲靚湯”的耐心活。 死法五： 有病亂投醫(yī)“治死” 當(dāng)中小連鎖藥店發(fā)展受困后，紛紛開始向外求援，找第三方，其找第三方的標(biāo)準(zhǔn)是誰的名氣大找誰，和誰誰認識找誰，誰誰某方面可以找誰。 從不考慮第三方的知識結(jié)構(gòu)、閱歷結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗結(jié)構(gòu)、客群結(jié)構(gòu)，項目結(jié)構(gòu)，也不考慮自己公司與第三方之間的文化融合度，團隊融合度，階段融合度。 最后的結(jié)果是，今天用“百度”導(dǎo)航，明天用“高德”導(dǎo)航，后天再用“北斗”導(dǎo)航，沒有一個連續(xù)性、一貫性和可持續(xù)性，其最終導(dǎo)致導(dǎo)航和導(dǎo)航之間的矛盾和沖突，時刻處在麻木、迷茫狀態(tài)。 死法六： 兼并或被兼并“撐死” 很多中小藥店感覺自己這些年發(fā)展的還可以，有經(jīng)驗有人才，于是就紛紛開始發(fā)展加盟，收購藥店。 從不考慮人家為何要加盟你？ 加盟你能給人家?guī)硎裁礃拥母淖儯?/p> 帶來什么樣的好處？ 自己連個標(biāo)準(zhǔn)SOP都沒有，連個VIS系統(tǒng)都沒有就敢進行加盟，其最后結(jié)果是管理鞭長莫及，不但別人的店沒有管好，自己的店也紛紛出現(xiàn)問題。 還有一部分藥店，天天想著有一天被那個富豪或大連鎖包養(yǎng)，被人家打包聯(lián)合上市，這樣就可以生存無憂，或迅速開店，或等著收購。 豈不知，即使被包養(yǎng)也要把自己包裝成好模樣，好的素養(yǎng)，好的修養(yǎng)，使自己值錢，才能賣個好價錢。 最后出現(xiàn)消化不良，要么被理想“撐死”，要么被現(xiàn)實“撐死”。 死法七： 沒有精細化管理“累死” 很多中小連鎖藥店仍處于過去粗放式管理過程中，管理基本靠人，干活基本靠嘴。 開店派人看，經(jīng)營憑經(jīng)驗。 今天店長到門店說應(yīng)該這么干，明天商品部到門店說應(yīng)該這么干，后天運營部到門店說應(yīng)該那樣干，大后天總經(jīng)理說應(yīng)該那樣干，說說都會，干干都累，累手累腿更累心。 在市場競爭中，企業(yè)與企業(yè)間、區(qū)域與區(qū)域間、門店與門店間的較量，都是靠“比較優(yōu)勢”取勝。 相互之間差一點其實差很多，好一點點也好很多，正如百米跑世界冠軍成績比亞軍就好那么一點點（甚至先進儀器都難以識別），但境況卻天壤之別。 一家藥店要想在競爭中最終勝出，必須在方方面面努力做到比競爭對手更加精細，盡力做到：形象好一點、微笑多一點、與顧客溝通順暢一點、商品推薦專業(yè)一點、商品配得齊一點、陳列豐滿一點、價格定得準(zhǔn)一點、賣場舒適度好一點、氛圍熱鬧一點、POP精美一點、促銷執(zhí)行到位一點、售后服務(wù)好一點等等。 這一系列的好一點加一塊就會由量變至質(zhì)變變得好很多，會贏得顧客更多好感以及贏得更多顧客。 當(dāng)連鎖企業(yè)從一個門店擴到諸多門店時，必須用“點——線——面”的輻射、推廣方式，用組織化手段把單店管理精細化擴展到數(shù)家、數(shù)十家、數(shù)百家乃至數(shù)千家、上萬家門店。 當(dāng)公司確定好工作思路與方案時，為確保推行過程中動作少變形、效果少遞減，需要選取少量門店做樣板，在樣板門店總結(jié)出經(jīng)驗、提煉出方法后，將經(jīng)驗與方法再推廣到所有門店。 就某個特定階段而言，門店間競爭好比一場拳擊比賽中選手間的回合之爭，拳擊手不能單想著在某個回合把對手擊倒而獲勝，而要有足夠耐心去經(jīng)歷12個回合憑有效擊打的“總點數(shù)”取勝。 而從長期來看，門店間競爭則是一場曠日持久的馬拉松比賽，相互間是一個又一個階段領(lǐng)先與落后的交替輪回，是連串動態(tài)回合下的“點數(shù)獲勝”，某回合、某階段的勝不足喜、敗也不足憂，只有始終做到不放棄、不氣餒，不斷去積極競?cè)〔趴稍诟偁幹杏辣２粩 ?/p> 經(jīng)營管理沒有一個規(guī)范，沒有一個標(biāo)準(zhǔn)，過去經(jīng)營環(huán)境好時，門店少時可以依靠人來管，當(dāng)下則要依靠系統(tǒng)來管理，依靠工具來管理，而不是人盯人，人看人，把大伙累死。 死法八： 不學(xué)習(xí)，不舍得投資“拖死” 有一些中小連鎖藥店感覺自己不需要學(xué)習(xí)，自己經(jīng)營了幾十年，到別人那看一眼就知道怎么干，大連鎖有啥呀，無非就是調(diào)整調(diào)整商品，做做培訓(xùn)，開開店，也沒有啥大不了。 有的即使找了第三方，也是想今天來一天指導(dǎo)一下，明天就能抱個金龜子。 投資在脖子以下的錢從不心疼，投資在脖子以上的錢一分錢都嫌多。 最后管理團隊水平保持在十年前的水平，大家都原地踏步，很多人很多年都沒有成長的空間和機會，被活活“拖死”。 其不知企業(yè)最大的成本是那些沒有被訓(xùn)練過的員工，看見的成本你可以核算，然而，員工的崗位匹配度不高所造成的損失又如何核算？ 死法九： 盲目經(jīng)營方向不明朝令夕改“亂死” 還有一些中小連鎖藥店，經(jīng)營方向不明確，經(jīng)營思路不清晰，今天這樣折騰，明天那樣折騰，所有東西和行動保持不了兩天的熱度，朝令夕改，正所謂上面動動嘴，下面跑斷腿。 一問就是那那都累，一看就是那那都亂。 不想著做一些系統(tǒng)的經(jīng)營規(guī)劃，商品規(guī)劃，人力資源規(guī)劃，營銷規(guī)劃，預(yù)算規(guī)劃等來作為路線圖經(jīng)營和管理，而是隨心所欲，閑庭信步。 死法十： 人才流失“慌死” 有一些中小連鎖藥店經(jīng)常是人才青黃不接，今天你走，明天他走，天天都有新面孔。 對于如流水一般的人才流失，常常歸納為這些人沒良心。沒有人更多的去思考，該如何讓這些人獲得精神上的滿足，文化上的歸屬，物質(zhì)上的平衡，發(fā)展上的暢通，舞臺上的定位。 其最后只能看著一批批優(yōu)秀的人才流失，心里“慌死”。 總結(jié) 這十種死法，每個中小型連鎖都應(yīng)理性對待，只有理性分析，扎實經(jīng)營，穩(wěn)步推進，把企業(yè)自身的特性最大化，每個中小型連鎖才能延緩死亡，直至能脫胎換骨，浴火重生。（來源谷豐觀點）  帥哥為什么要拒絕美女的微信？ |
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