 在峰會上，簡24?CEO林捷、餓了么Now無人貨架負(fù)責(zé)人付春龍、螞蟻空間創(chuàng)始人兼CEO謝群、FxBox函數(shù)空間創(chuàng)始人趙亮圍繞《把脈無人零售：2018年要不要繼續(xù)加碼下注》進(jìn)行了圓桌對話，36氪副總編、零售老板內(nèi)參總裁全昌連為圓桌主持人，以下為對話實(shí)錄，由《零售老板內(nèi)參》APP編輯整理： 全昌連：首先，請四位嘉賓自我介紹。 林捷：要說數(shù)量，我們是中國智能便利店量最少的，我在上海開了兩家100平方米的便利店，用的是視覺價傳感器技術(shù)。稍候有機(jī)會可以跟大家分享我們一年來的坑。  簡24CEO林捷 付春龍：各位好，我是付春龍，來自餓了么，目前在餓了么新零售事業(yè)部擔(dān)任總監(jiān)。我們餓了么內(nèi)部談新零售是所有非餐品類，除了餐食以外的品類，水果、生鮮、醫(yī)藥品類30分鐘即時配送的O2O電商業(yè)務(wù)都是新零售BU的業(yè)務(wù)范圍，辦公室無人貨架也是新零售BU的重要業(yè)務(wù)。很高興來到這里跟大家交流。  餓了么Now無人貨架負(fù)責(zé)人付春龍 謝群：大家好，我是螞蟻空間的謝群，我們做的是智能便利店消費(fèi)類品牌。剛紅杉資本劉總和City?Box沈總的分享更多的關(guān)注消費(fèi)的本質(zhì)，打造智能精選便利店品牌，關(guān)注消費(fèi)本質(zhì)。這也正是我們的初衷，基于便利店場景切入，而非技術(shù)切入。非常感謝邀請，謝謝大家！  螞蟻空間創(chuàng)始人兼CEO謝群 趙亮：大家好，我是fxBox函數(shù)空間創(chuàng)始人趙亮，函數(shù)空間是針對實(shí)體店提供新型無人智能系統(tǒng)的服務(wù)公司。我把這個領(lǐng)域分為兩大類實(shí)現(xiàn)方式：一類是無人24小時智能店，另一類是有人服務(wù)的數(shù)字化智能化店面。目前公司在全國范圍加盟的無人24小時智能實(shí)體店超過100家，有人服務(wù)的智能店超過1000家。我認(rèn)為店面的數(shù)字化和智能化是新零售發(fā)展最大的空間和方向，謝謝大家！  FxBox函數(shù)空間創(chuàng)始人趙亮 全昌連：謝謝四位嘉賓的分享，零售業(yè)的共識無非是三個層面的問題：一是降低成本，二是提升效率，三是提升體驗(yàn)。在座有做無人便利店、無人貨架、智能便利店，或者與無人結(jié)合的零售終端。我們從什么維度有很大的改變和改善，林總此前在多點(diǎn)工作多年，是零售領(lǐng)域深耕多年的大咖，應(yīng)該有更深的體會。 林捷：談不上大咖，做了將近10年的電商。我做簡24的初衷是體驗(yàn)。從創(chuàng)業(yè)角度來說，如果我的模式可以顛覆這三方面，這不是零售，零售是一件漫長孤獨(dú)的事情。短時間內(nèi)做了這個模式就想去顛覆，明顯是不可能的。 談到體驗(yàn)，我如何做好的企業(yè)，可以有門檻。我給你提供ABCD這么多的好處，用戶記不住這么多東西。便利店未必是最大的痛點(diǎn)，至少是痛點(diǎn)之一，大家不愿意排隊(duì)。便利店不是隨時排隊(duì)，但排隊(duì)時真的很煩人。我在北京做多點(diǎn)解決物美超市的問題，2015年做了掃碼購。我認(rèn)為這個技術(shù)含量不夠，當(dāng)時想做特別好的企業(yè)，讓用戶拿了就走。看了所有的技術(shù)，包括掃碼購、自助收銀等，視覺方案到今天為止還是最難做的，所以我義無反顧的做了這件事。我本身做的是用戶數(shù)字化，這跟大家做的流量入口本質(zhì)是一樣的。很多人說你做的無人便利店、盒子能節(jié)省多少人，之前我們經(jīng)常被Diss省了兩個收銀員。我認(rèn)為本質(zhì)是體驗(yàn)為王，拿了就走是購買體驗(yàn)，還有店內(nèi)裝飾體驗(yàn)等。作為創(chuàng)業(yè)公司，我在短時間內(nèi)在商品體驗(yàn)上超越7-11不太現(xiàn)實(shí)，所以我們要做一個讓人無法復(fù)制的體驗(yàn)。數(shù)字化后可以提高營銷效率，這是我做簡24的目的。 付春龍：餓了么無人貨架是場景是辦公室，目前我們把鋪設(shè)無人零售和無人貨架的場景分為開放場景和封閉場景。外人進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，我們定制為企業(yè)內(nèi)部封閉空間或者企業(yè)內(nèi)部的封閉空間。如果是寫字樓下、學(xué)校、機(jī)場、火車站等，我們把它定位為開放空間、流動人口空間。針對這兩種空間面臨的成本結(jié)構(gòu)和主要風(fēng)險(xiǎn)差別較大。封閉空間沒有租金項(xiàng)，企業(yè)沒有場景租賃經(jīng)營范圍，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)和公共空間二者PML整體結(jié)構(gòu)有巨大差異，在企業(yè)內(nèi)部的主要成本是貨損和履約補(bǔ)貨。在開放空間，為了防止流動人口對設(shè)備的破壞或者惡意偷盜，在安全性上給予更大的投入。在精準(zhǔn)結(jié)算、數(shù)據(jù)化電子結(jié)算方面有更大的支付，要么做成比較傳統(tǒng)的自動售貨機(jī)，SKU數(shù)量受到限制?；蛘呃媚Ш蠧ity Box的高科技手段，降低誤讀率。我們目前精力有限，目前業(yè)務(wù)核心在企業(yè)內(nèi)部的封閉空間。 為什么餓了么要做企業(yè)內(nèi)部的封閉空間下的開放貨柜？我們是送外賣的，外賣得益于懶人經(jīng)濟(jì)，大家越來越懶，希望足不出戶的獲得商品需求的滿足。我們平臺有一半訂單來自于辦公室場景，這一半訂單相當(dāng)于一半白領(lǐng)用戶，他們通常比較優(yōu)質(zhì)。盡管是個人消費(fèi)，他們的個人習(xí)慣有很強(qiáng)的相似性。如何服務(wù)辦公室場景下的用戶，這與社區(qū)有很大的區(qū)別。社區(qū)用戶購買的品類中，水果、生鮮更多。辦公室用戶以水果和零食為主，同時客單價偏低。外賣需要半小時及配送費(fèi)的起步價。為了解決高頻小客單價的需求，餓了么親自下水嘗試辦公室無人貨架場景。用戶有30-60%等待，可以選擇水果、超市零食和商品，如果用戶只是吃水果、喝飲料等碎片化需求，他可以在辦公室無人貨架中滿足碎片化的需求。我們積累了很多用戶畫像和商品數(shù)據(jù)，在辦公室白領(lǐng)場景下，用戶喜歡吃哪些SKU，包括地圖上的網(wǎng)點(diǎn)熱力圖，哪些點(diǎn)位的辦公樓有更多的白領(lǐng)選擇下外賣的零售訂單。這一類大數(shù)據(jù)讓我們可以做精準(zhǔn)投放。 最近餓了么和阿里巴巴之間的融合，從很多維度上雙方強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，形成資源協(xié)同。從用戶數(shù)據(jù)畫像、商品維度，螞蟻金服積累了很多智能硬件和很多硬件廠商有很好的聯(lián)系。芝麻信用可以解決扣款結(jié)算的問題。二者之間有機(jī)結(jié)合，降低全鏈條的履約成本。 最后兩個關(guān)鍵詞是成本項(xiàng)，一是破損，無人貨架最大的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)是損耗不可控；二是履約成本。我們是餓了么，內(nèi)部擁有近似自營的蜂鳥體系，通過用蜂鳥進(jìn)行補(bǔ)貨，可以節(jié)省40%左右的履約成本。不需要擔(dān)心破損，沒有媒體想象的那么夸張。我們的點(diǎn)位和城市范圍有嚴(yán)格的選擇和控制，我們只需要做點(diǎn)位及時止損。通過簡單的設(shè)備，我們稱之為代鎖柜，掃碼開鎖、識別等，封閉空間防君子，開放空間防小人。我們共同期待在無人貨架設(shè)備領(lǐng)域，今年會有全行業(yè)的升級。 全昌連：依托餓了么生態(tài)，現(xiàn)在接入阿里巴巴的生態(tài)，像數(shù)據(jù)、補(bǔ)貨系統(tǒng)等，讓我們看到協(xié)同效率有很大的優(yōu)勢。接下來請謝群先生分享，他在零售行業(yè)深耕了將近20年，算是一個“老司機(jī)”。參加了無人零售早期團(tuán)隊(duì)，他現(xiàn)在跳出來做螞蟻空間，請您談?wù)勗谶^往零售行業(yè)過程中，對三個維度的理解和看法。 謝群：2017年伊始行業(yè)一直談及無人零售，相比之下，我更看好智能零售。 我們需要對零售充滿敬畏和尊重 零售是微利行業(yè)，不能用野蠻生長的方式看待它，大超的普遍毛利為20%，便利店為25%，便利店中只有不到20%是連鎖化品牌便利店。在今天零售整體勢頭向下的情況下，所有的便利店行業(yè)都是呈增長勢頭。很多風(fēng)口型創(chuàng)業(yè)在講無人零售、新零售，用互聯(lián)網(wǎng)的邏輯在理解，試圖用極大的規(guī)模性速度做賽道。但其實(shí)從零售、大超、小超、便利店，甚至未來更碎片化的無人貨架、智能設(shè)備，本身都是一個賽道，只是場景不同。真正便利店行業(yè)核心痛點(diǎn)是：這些便利店不掙錢，并且不能滿足用戶需求。 品牌化：跟緊消費(fèi)需求升級 今天的消費(fèi)者，消費(fèi)能力在呈線性增長?！鞍俟麍@”出來之前，大家都是在附近小攤購買；“全季”出來之前，大家都是住“七天”。百果園沒有做新技術(shù)，他只是把小攤搬到水果專售店；“全季”也只是把商務(wù)酒店做得更高端。但相比之前，營造了更好的體驗(yàn)環(huán)境，在品質(zhì)上做到極致，于是在消費(fèi)議價上也提高一倍。 這也源于中國這樣一個特殊的社會環(huán)境，過去幾十年的發(fā)展速度很快，使得消費(fèi)用戶需求發(fā)生迭代的速度更快，但顯然行業(yè)升級跟不上消費(fèi)需求的腳步。尤其零售端口尤為明顯，這是零售行業(yè)應(yīng)該思考的。 行業(yè)便利店中只有不到20%是連鎖品牌便利店，促使個體店往品牌連鎖化轉(zhuǎn)型，才能使得其購買體驗(yàn)、商品品質(zhì)、選品能力不斷提升。也是螞蟻堅(jiān)持做精選便利店的消費(fèi)類品牌的原因。 向品牌化轉(zhuǎn)型的根本是要讓便利店成為具有高投資回報(bào)收益，可測算投資回報(bào)周期的生意。 高效化：傳統(tǒng)零售亟待優(yōu)化成本結(jié)構(gòu) 去年經(jīng)歷某無人便利店項(xiàng)目先后接待來自全國93個的城市的5000多客戶招商咨詢，其中67%是在各個城市連鎖零售業(yè)的老板，包括便利店、大小超市，尤其還有很多說得出名字的超市。但他們的需求不是談業(yè)務(wù)合作，而是為了了解這個技術(shù)能否解決他們痛點(diǎn)—--我稱之為：人力旋渦。 行業(yè)調(diào)研表現(xiàn)便利店中人力成本在占比基本超過10%，且從業(yè)人群要求很低，但務(wù)工非常難，人員穩(wěn)定性極差。類似旋渦，抽走了便利店老板的大部分管理精力。也就是說，便利店25%的毛利，基本被渠道成本15%和人力成本10%瓜分，行業(yè)整體難盈利。 糾其本質(zhì)是“人、貨、場”的效率，首當(dāng)其沖是人的效率，螞蟻空間的解決方案是通過穩(wěn)定可復(fù)制，能夠支撐規(guī)模性落地的技術(shù)在零售前端迅速完成人效的優(yōu)化，減少人力成本支出，短期就可快速有效形成盈利模型的顛覆。 我堅(jiān)信底層技術(shù)一定是具備可復(fù)制性，零售行業(yè)無論從資本角度、運(yùn)營角度都很重資產(chǎn)。想在這個賽道深耕，技術(shù)一定要穩(wěn)定，如果不能穩(wěn)定支撐規(guī)模的落地，規(guī)模越大，坑越大。 但并不代表一定是全無人，有人與無人在于店鋪場景需要。 全昌連：接下來請趙總談?wù)剬o人零售以及智能零售的看法，很多媒體對趙總的報(bào)道，有人和無人的結(jié)合。有沒有人未必是這個領(lǐng)域接下來探索的關(guān)鍵。? 趙亮：分享我這一年多來的經(jīng)驗(yàn)和體會。一步一個結(jié)論，一步邁到全無人智能，步子有點(diǎn)大，在無人的情況下保持清潔、貨損等都有難度。個人認(rèn)為這分為兩步，第一步先智能化、數(shù)字化，再部分時段、部分模式的無人化。比如白天有人、晚上無人，減少三分之一的人力成本。 全昌連：我們白天有人，晚上無人的設(shè)置嗎？ 趙亮：分兩類，有一類是純無人的。 全昌連：我們店分為兩個版本，一個版本是沒有店員，另一個版本是有人的。 趙亮：做純無人數(shù)量的店不到100家，我們做了1000多家智能店，至少節(jié)約半個人力工資，也提高了很多效率。所有的創(chuàng)新，提高101%是最好的。個人認(rèn)為無人智能店先從智能化開始做。劉星先生談到，三個版本的無人智能化最右邊是線上線下“人、貨、場”的互動，這是我理解的終極結(jié)果。從新零售來看，大家對新零售有著不同的解讀，以我對線下零售的理解和尊重，我認(rèn)為線下運(yùn)營的效率非常高，在很低毛利的情況下難以提高。通過新零售大幅度提高效率，這是對傳統(tǒng)業(yè)態(tài)不太尊重的說法，我應(yīng)該換一個程度看待這個行業(yè)，新零售做什么。 很多人談到線上流量入口成本太高，大家進(jìn)到線下。新零售解決一個問題，讓互聯(lián)網(wǎng)化的人從線下獲取真正的流量入口，我認(rèn)為線下流量入口冒出線上從來沒有的入口——支付入口，這個設(shè)備可以在微信、支付寶、京東支付等各種支付里做切換，這是巨量的萬億、十萬億級入口。如果有人可以抓住用戶入口和支付入口，將會形成淘寶、微信的量級。這是新零售爆發(fā)增長的角度，否則只能提高101%，這是我個人比較直觀的分享。 全昌連：在前兩天互聯(lián)網(wǎng) 會議上談到的觀點(diǎn)，王填先生對無人零售持不同的觀點(diǎn)。無人便利店在規(guī)?；瘡?fù)制上會有挑戰(zhàn)，在成本、運(yùn)營成本、破損等方面也有所挑戰(zhàn)。2018年，我們會否在這個賽道加大力度，比如破損、運(yùn)營成本、難以規(guī)模復(fù)制的問題。 林捷：我希望可以在2018年證明王填總是錯的。行業(yè)知道無人零售有兩種，一是無人值守，二是無人貨架。只要行業(yè)有生命力，不會因?yàn)槟橙艘痪湓捑捅徽f死了。簡24是一家類似Amazon?GO的無人便利店實(shí)踐者和方案提供商。目前我們的技術(shù)是國內(nèi)第一套真正商業(yè)化的視覺 感應(yīng)器方案。今年，我們的計(jì)劃是做部分自營50-100平米的便利店（類似樹干），覆蓋500米范圍。同時開始輸出技術(shù)分別做10平米無人便利店（樹枝）和智能柜（樹葉）覆蓋100米和10米場景。這樣形成一個完整的近場零售場景。簡24在樹枝和樹葉的方向作為技術(shù)和線上運(yùn)營輸出方，本身不會太參與線下運(yùn)營。 付春龍：2017年12月份，餓了么NOW無人貨架項(xiàng)目進(jìn)行了年度復(fù)盤并調(diào)整了策略，摒棄“跑馬圈地”思路，轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營，通過“開源 節(jié)流”等多項(xiàng)措施打造模式標(biāo)桿。 節(jié)流：通過與企業(yè)攜手減少不誠信行為、針對通過“開源 節(jié)流”等極個別物流承運(yùn)人開展“掃黑行動”等舉措顯著降低貨損；通過切換蜂鳥補(bǔ)貨模式，使補(bǔ)貨成本降低40%。 開源：通過強(qiáng)化品類管理，實(shí)現(xiàn)“千架百面”的強(qiáng)商品力陳列；優(yōu)化補(bǔ)貨動線設(shè)計(jì)，減少缺貨造成的損失。同時，也嘗試廣告與流量變現(xiàn)，包括蒙牛、哈瑞寶等品牌的廣告與新品投放收入。 當(dāng)前餓了么NOW也在積極與阿里巴巴體系豐富的資源進(jìn)行溝通對接，在智能設(shè)備、信用支付、商品資源、物流設(shè)施等方面有巨大的協(xié)同空間。 強(qiáng)調(diào)“開源 節(jié)流”，回歸零售的本質(zhì)，才能讓貨架業(yè)務(wù)走得更遠(yuǎn)更穩(wěn)。 全昌連：最后請謝總談?wù)勎浵伩臻g在2018年有什么新打算和新玩法。 謝群：相比無人便利，智能零售才是未來 智能零售的賽道可能會出類似BAT級別的企業(yè)，無人零售太過片面。借助底層技術(shù)的成熟，解決了線下場景問題，但只有線下用戶數(shù)字化和商品交易數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)合打通，才真正具備交易價值。 未來的零售一定是基于線下渠道實(shí)現(xiàn)定點(diǎn)線上線下融合，智能化技術(shù)做為底層基礎(chǔ)設(shè)施，類似今天的二維碼支付。未來進(jìn)出任何零售門店體驗(yàn)可以感受到全智能化的場景，跟你在自己家一樣便捷舒適，只有這樣的體驗(yàn)才能讓用戶數(shù)據(jù)與消費(fèi)數(shù)據(jù)的融合，有了用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)分析與效率，才能為用戶提供更好的消費(fèi)服務(wù)，數(shù)據(jù)是為了更好的了解用戶需求。 基于螞蟻空間，我們立足于做基于用戶需求滿足的便利店，我始終堅(jiān)持技術(shù)是底層是工具，'工具'需要講究的是使用的成熟度與穩(wěn)定性。新零售是“人、貨、場”重構(gòu)的過程，螞蟻空間立足做智能精選便利店，我們專注智能“人、貨、場”的信息化運(yùn)營與管理打通，希望基于智能零售的載體做線上線下智能化運(yùn)營的智能零售管理系統(tǒng)客戶端，從而搭建可規(guī)?；瘡?fù)制的智能零售運(yùn)營能力的輸出，加速傳統(tǒng)便利店的品牌連鎖化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)便利零售的消費(fèi)性升級。 全昌連：請趙總談?wù)労瘮?shù)空間2018年在賽道上有什么打法？ 趙亮：2018年，我們公司的思路和方向很清晰，為智能化店面提供多種組合方案，一是掃碼購，二是自助購，三是RFID智能購。我們根據(jù)不同的店面的需求定制不同的智能化服務(wù)。同時在線上通過小程序讓店主及其客戶提供群聊、社區(qū)、促銷、優(yōu)惠券等服務(wù)，形成以店面為核心的SNS關(guān)系，為店面提供與消費(fèi)者新的連接方式。我認(rèn)為建立店主、店員和消費(fèi)者之間的智能化關(guān)系，這才是顛覆性的東西。比如：當(dāng)你去連鎖便利店、大商超時，服務(wù)人員根本不想認(rèn)識你，但社區(qū)小店的店主一定認(rèn)識你，這個就像小店模式的海底撈，店主認(rèn)識每一個客戶，形成特殊的SNS體系和關(guān)系，這種基于SNS的銷售是無敵的。目前我們加盟店已經(jīng)超過1000家，2018年目標(biāo)是做成10000家店。 2020年我們目標(biāo)是突破10萬家店，到時候我們會成為線下的用戶流量和支付流量的最大入口。得入口者得天下。這個是我們的終極目標(biāo)。
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