作者｜蛋 總

首發(fā)｜創(chuàng)業(yè)最前線

1997年，北京的中秋節(jié)，天清氣爽，明月高懸。彼時，王興剛考入清華，在同校老鄉(xiāng)的火鍋聚餐會上，他用一句話問蒙了在座的眾人。

當時，清華迎新有“例行節(jié)目”：新生可以問學長一個必須回答的問題。往常很多人都借此打探學長的情感生活，而當王興一臉嚴肅地拋出“你們認為人生的意義是什么？”時，全場安靜。

大家面面相覷：這小子來砸場子的？于是，問題拋給了比王興入學早兩年的親姐姐。王興姐姐沉默了一會兒，說：這個問題你要邊走邊想。

王興覺得他的問題沒有得到解答，但又好像被解答了。往后的20多年里，他一直帶著這個問題，一路尋求答案。

作為“屢敗屢戰(zhàn)的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者”，王興從來沒有把創(chuàng)業(yè)本身當作一個特別的事情，他覺得：“創(chuàng)業(yè)像是被閃電擊中的感覺，非干不可。”這種感覺，在他大學時就隱隱萌發(fā)了。

他對電子工程專業(yè)不感興趣，一有空就喜歡和室友王慧文聊創(chuàng)業(yè)、互聯(lián)網與電商，他們對這個“指尖敲打鍵盤”的新世界充滿好奇。但直到2003年12月，王慧文從國內發(fā)來一封關于國內互聯(lián)網發(fā)展的郵件，才算真正開啟了王興的創(chuàng)業(yè)人生。

王興毅然中止了美國讀博之路，回國拉上王慧文和中學同學賴斌強，在母校清華大學附近的海豐園租了一套130平方米的房子開始了創(chuàng)業(yè)之路。

“當時除了想法和勇氣外，一無所有，我讀完本科就去了美國，除了同學沒什么社會關系，我們三個人在黑暗中摸索著開干了?！逼鋵?，王興當時給5個人寫了邀請郵件，最終只有這兩位加入了。

從2004年初創(chuàng)業(yè)，到他成功做起“校內網”前，他們嘗試的10個項目都失敗了，因為方向不對。這讓他明白一個道理：傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)好比登山，互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)猶如沖浪。山就在那里，你總有機會接近，但浪潮一浪接一浪，錯過了這一波就再也沒有機會了。

2005年12月8日，他們站上了第一個浪潮之巔：校內網上線。校內網是王興“一戰(zhàn)成名”的創(chuàng)業(yè)項目，他也由此掘得人生中第一桶金。

校內網由于經驗不足，融資不到位，導致資金鏈斷裂，一年后，王興把校內網賣給了千橡集團的陳一舟，成為后來人人網的根基之一。

這次受挫“賣身”并沒有讓王興停下來，他擁抱失敗，快速開始新的嘗試，繼續(xù)尋找機會。

2007年5月起，王興先后創(chuàng)辦了飯否網和海內網。

當時，外界對這個低調內斂的年輕人了解不多，只知道他是一個非常典型的“創(chuàng)業(yè)樣本”：草根創(chuàng)業(yè)，缺乏人脈和資源。他也不參與編程，在核心團隊里，賴斌強負責前端代碼，王慧文負責后端代碼，而王興負責觀察外部世界的環(huán)境和變化，分工明確。

誰也沒有想到，勢頭正盛的飯否在2009年7月7日，因故被關了服務器，直至505天后才重新歸來。

在等待飯否回歸的日子里，為了不讓團隊解散，王興考慮做新項目。這幫做出校內網、飯否網的人一直專注于互聯(lián)網上的輕應用，這次終于切換賽道做了一個重公司——2010年3月4日，美團網誕生了。

美團讓團購的概念在國內迅速普及，引爆了接下來3年的“千團大戰(zhàn)”。直到2014年，美團在廝殺中頑強活下來，做到了交易額超160億元，市場份額超50%。

美團之后，王興被人唱衰的聲音逐漸減弱了。他九敗一勝的創(chuàng)業(yè)經歷，趟過了創(chuàng)業(yè)者所能犯下的所有坑，正是這些讓他成長為行業(yè)內最堅韌、最懂產品、最擅長打硬仗的殺手級創(chuàng)業(yè)者。

從團購到后來的O2O，美團面對的對手從拉手網、窩窩團、大眾點評變成現(xiàn)在的BATD……在贏了輕量級決賽之后，王興馬不停蹄地帶領著美團與重量級對手開展貼身肉搏，他帶著自己的“狼群”，在圍獵前經歷了漫長的隱忍與蹲守。

“他是一臺深度學習的機器?！?/span>今日資本創(chuàng)始人徐新這樣評價王興，“他做的很多業(yè)務，都不是第一個，卻能后來居上，把前人PK掉?！?/span>

王興身上有“狼性”，圍獵前有敏銳的洞察能力，耐得住漫長的等待與蹲守，靜待最好的時機，發(fā)起進攻時爆發(fā)力驚人，而且奔跑速度極快。

他認為，戰(zhàn)爭不是由拼搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的。

王興經常跟人提起他的三個Kindle，他的同鄉(xiāng)張一鳴（今日頭條創(chuàng)始人）打趣回應：“我有五個?！?/span>兩個學霸都是“重度信息獲取者”，擁有快速學習的能力，他大部分時間站在巨人肩膀上學習先進模式，在本土化的基礎上進行改造。

在王興的創(chuàng)業(yè)故事里，最迷人的地方就是他如何精準地踩到了每一次互聯(lián)網創(chuàng)新浪潮，在每一次轉型中都利落干脆。

2013年11月，受國內線上外賣餐飲業(yè)發(fā)展的影響，美團開始做網上訂餐平臺——美團外賣。早在2011年，美團已經接受阿里5000萬美元注資，當時阿里還不知道王興也有要做巨頭對抗阿里的野心。

美團跟阿里彼此都無法信任對方，阿里與被投公司的相處模式一直備受矚目，戰(zhàn)略投資進而控股甚至買下的方式，如今已經在高德、優(yōu)酷、餓了么等公司身上發(fā)生。

王興時刻提防著阿里，引入其他資本來制衡，“阿里不是戰(zhàn)略投資者，而是財務投資人”。2015年6月，阿里聯(lián)合螞蟻金服上線口碑網，業(yè)務與美團高度重合。此外，雙方在電影票等多條業(yè)務線也存在類似情況。

于是，兩者的“伙伴關系”在2015年底正式宣告結束：當初與阿里一起投資美團的紅杉資本，牽線搭橋讓美團和騰訊系的大眾點評完成了合并，美團老股東阿里出走。

合并后，美團并沒有享受“蜜月期”，反而加快了轉型步伐。在此后的三年，美團“圍獵”的范圍從到店餐飲、外賣、電影票、酒旅，延伸到出行、共享經濟和新零售等任何有想象空間的領域，迄今為止也沒有停下來的意思。

2016年4月和2017年6月，阿里攜螞蟻金服先后兩次投資餓了么，金額超過22億美元，將餓了么的彈藥箱填滿，槍口直指美團。其實，15年美團點評合并后曾有機會合并餓了么，因為大眾點評CEO張濤在14年投了餓了么8000萬美金，但最終雙方沒談攏。如果當時合并了餓了么，美團就不必如此賣力地打拉鋸戰(zhàn)。

王興意識到巨頭的夾擊，這個時代的創(chuàng)業(yè)者想要沖出擂臺的圍繩，異常艱難。BAT生長出來的無數(shù)觸角已經將互聯(lián)網產業(yè)逐漸捆牢，每一個風光無限的獨角獸背后都站著一位大佬，眼里閃著精光，盤算著何時將其收割入袋。

王興只能選擇騰訊，“騰訊是朋友，也是很重要的股東。騰訊不管是創(chuàng)始人的個性、整個團隊的氣質，還是業(yè)務戰(zhàn)略，它是能更好和別人結盟的?！彬v訊隨后加碼美團，直到如今外賣行業(yè)勝負已分。

他至今仍堅持自己的想法：做改變世界、影響中國的事情，最起碼能讓大家生活得更好“Eat Better  Live Better”。

他對未知的世界充滿好奇，對新技術很敏感，有探索未知的強烈欲望。所以，當王興在2016年最早提出“互聯(lián)網下半場”概念時，業(yè)內人并不詫異。

他認為，互聯(lián)網企業(yè)需要精耕細作，接地氣，用互聯(lián)網和IT技術為傳統(tǒng)行業(yè)提高效率降低成本，提升用戶體驗。彼時，很少有人想到，下半場的潮水會如此洶涌，速度之快令人猝不及防。

王興的圍獵戰(zhàn)役還在升級。

2018年伊始，美團的進攻值Max，他們等到了最好的時機。3月末，美團在上海與滴滴開戰(zhàn)，三天便拿下了三分之一的市場份額，在阿里全資收購餓了么不到48小時內拿下摩拜。

王興說“太多人關注邊界，而不關注核心”。比如他對業(yè)務和競爭的看法，他認為不要期望一家獨大，也不要期望結束戰(zhàn)爭，所有人都要接受競合才是新常態(tài)。

因此，他敢在滴滴已拿下市場絕大部分份額時，毅然入場作戰(zhàn)。滴滴的團隊多為投行背景，過去一年多都在做利潤而非做產品業(yè)務創(chuàng)新。王興覺得出行市場的戰(zhàn)爭遠未結束。

在摩拜的交易中，滴滴參與了競價，最后條件沒達到，說直白點就是錢給少了。程維背后的資本復雜，權衡利弊的因素更多，而有誠意接盤摩拜單車的，只有美團。最后交易價格低于摩拜上一輪估值，可以說王興撿了個便宜。

有趣的是，騰訊同時是美團和摩拜的最大股東，在美團拿下摩拜的交易中，馬化騰的角色十分關鍵，有媒體報道馬化騰親自出面促成了本次交易。

在一定程度上，馬化騰和馬云可能才是共享單車（以及大部分互聯(lián)網市場）的游戲規(guī)則制定者。國內TMT領域，大半已成AT的決戰(zhàn)場。

馬化騰此前曾多次表達過對共享單車的看法，他并不希望共享單車成為移動支付大戰(zhàn)的工具，而是成為一個正常的生意、同時有智能終端屬性進而成為一張移動的物聯(lián)網。

共享單車對于王興和馬化騰來說，都不會是一個燒錢的游戲，而是持久戰(zhàn)，畢竟美團最擅長用精細化運營來控制成本。

互聯(lián)網商業(yè)的本質，是把復雜變得簡單。對于行業(yè)未來的發(fā)展走向，王興比滴滴程維、攜程梁建章看得更清楚，戰(zhàn)略方向更清晰，執(zhí)行得更堅決。

美團在此番進攻后，未來的美團到店服務與外賣服務將穩(wěn)居行業(yè)第一，在酒旅與出行領域也將穩(wěn)居前二，最終布局成一個強大的生活服務生態(tài)系統(tǒng)，讓美團在泛生活服務的戰(zhàn)場中徹底勝出。

無可否認，王興是野心勃勃的商業(yè)板塊“拼圖”者。

起初，美團只是一家團購公司，但王興賦予了美團更多的身份——票務公司、酒旅公司、外賣公司，甚至出行公司。他覬覦的位置是排在BAT之后的第四極：“美團會成為下一個巨頭。”或者，直接完成他對ATM的野望（詳見《王興對的ATM野望》）。

2017年美團點評交易額達到3600億元，收入達330億元，傳聞近期在積極籌備IPO上市。有記者問王興，未來在O2O戰(zhàn)爭中勝出的關鍵因素是什么?他說，是戰(zhàn)略和執(zhí)行。

“王興經常為一個事情反復思考，而且最喜歡思考未來的事情。”「風投女王」徐新看好王興。他專注公司的戰(zhàn)略布局，為了執(zhí)行上的懶惰，愿意做戰(zhàn)略上的任何勤奮，就一個問題能跟行業(yè)專家深聊三五個小時。

“愈發(fā)有斗志?！边@是外界對于王興和美團點評的新印象，王興說：“美團點評不是一個競爭驅動的公司，而是使命驅動的公司。”美團對標的公司是亞馬遜。

從八年前的團購網站，到如今的超級平臺，王興除了思考戰(zhàn)略，最關鍵的就是聚集了一幫“跟他一樣志同道合、想要改變世界的牛人”。

創(chuàng)業(yè)15年來，王興不輕易信任他人，他殺伐果決也帶些驕傲偏執(zhí)，但對自己的老班底有十足的信任，他清華的同學北大的老婆一直在身邊。

最終，他們想把美團做成一家長期有耐心、不斷成長的公司，像恒星一樣體量巨大且閃閃發(fā)光。

回顧王興的15年創(chuàng)業(yè)史，不難發(fā)現(xiàn)他有兩個特點：

一是及時退出能力，校內網讓陳一舟接盤，飯否見勢不對就切換賽道，最終All In美團；

二是長跑型選手，通過精細化運營等舉措打持久戰(zhàn)“熬死對手”，而非通過燒錢“燒死對手”。從團購、外賣、到點、酒店旅游等領域切入，皆是如此。

王興曾在美團年會上說：“今年，我們的眼前沒有田野，我們的身后也不需要廠房，但我們的生活，一樣要縱情向前?！边@個來自南方的好奇小子，不斷往前快跑著，他胸中有遠方。

參考材料：《王興的密鑰》焦麗莎、《美團的護城河與王興的星辰大海 | 礪石》劉學輝、《張旭豪：野心之下》單欣騫、《張旭豪站在了三岔口，路標分別是俞永福、古永鏘和王興》江岳 陸緣、《美團收購摩拜 原因有七》羅超頻道、《王興的無限游戲》亂翻書。

—End—