SGI與微軟曾合作開發(fā)OpenGL++，但一樣是無疾而終。SGI聲稱，微軟缺乏合作的誠意，只是想把OpenGL技術(shù)應用到Direct 3D里。SGI試圖與微軟合作的計劃全面失敗。
這次失敗對李開復來說是刻骨銘心的。李開復一心想著只要自己的產(chǎn)品好，就會使得微軟要么接受合作，要么接受競爭。我根本沒有想到，微軟會如此打太極，在以Windows的活力贏得了全世界之后，微軟竟然也會反過來拒絕其他有活力的產(chǎn)品。
被微軟拒絕后，李開復不得不為自己偏愛的“多媒體之夢”做最后掙扎，尋找其他合作伙伴。熬過幾周之后，事情終于有了眉目，與SGI頗有淵源的網(wǎng)景公司（SGI和網(wǎng)景的創(chuàng)始人均為吉姆·克拉克）伸出了援助之手，接受了李開復的產(chǎn)品。網(wǎng)景瀏覽器占有60％的因特網(wǎng)市場，公司也獲得了一定的收益，一年的營業(yè)額超過了1000萬美元。可是公司支出更大，必須照常開門，100多名員工的薪金一分也不能少。一年以后，虧損已經(jīng)超過2000萬美元。
鐵打的營盤流水的兵，硅谷的情形就是這樣。每年卻有大約30％的人離開自己的企業(yè)，而且越優(yōu)秀的人才離開得越快。幾乎所有的人都是來去匆匆，能在一個地方呆上兩年，就已經(jīng)是老員工了。由于公司的財務已經(jīng)無法繼續(xù)維持，人心離散，有才華的人一個又一個悄無聲息地離開。李開復覺得，2年前在蘋果公司的日子似乎正在SGI重演。一開始，李開復還在說服自己堅持下去，直到有一天，李開復接到了他的上司，高級副總裁瑞伯·布吉斯打來的電話，他告訴李開復說，他也要走了。
這對李開復來說是一個沉重的打擊。瑞伯是個商業(yè)天才，曾在加拿大開過一家軟件公司，SGI看到他的公司不錯，就掏錢連人帶公司一起買了來。瑞伯進入SGI負責公司的軟件研制，當初為了說服李開復加入SGI，瑞伯費了不少心血，可以說李開復來到SGI有一部分原因是沖著他來的，但現(xiàn)在他也離開了。
1998年春天是在一片慘淡的氣氛中到來的。全力支持李開復的邁克拉肯也離開了公司，新總裁瑞克·布魯斯上任。他上任后的第一件事就是找到他，詢問項目的情況。布魯斯問了李開復一連串的問題，你的項目有多少個人？你今年賺多少錢？賠了這么多錢怎么辦？布魯斯是一個財務出身的經(jīng)理人，喜歡用財務指標來衡量公司的一切，言下之意，他準備砍掉這個項目。
李開復趕忙跟他解釋，這個技術(shù)很有價值，比如可以用在索尼的游戲機，比如可以用在微軟什么產(chǎn)品里或者其他什么公司里面，只要給他一點時間，他可以把這個技術(shù)賣掉。瑞克·布魯斯眼睛就突然亮起來，問道：“好，你可以賣多少錢？”李開復估算了一下，說可以賣一千五百萬美金，布魯斯說：“好，我給你去賣。給你6月的時間，賣不掉我就把你們?nèi)沉??！庇谑抢铋_復告辭準備出門，他又說 ：“開復你回來，一千五百萬要把這一百多人都買走，我可付不起他們薪水，而且你也要走。”
第一次被炒魷魚，對李開復來說確實很尷尬。不過李開復還是很理解布魯斯的處境。從他的觀點來看，因為SGI碰到了種種財務的困境，此舉是不得已而為之。
李開復覺得，在衡量一個產(chǎn)品的時候，完全用錢來衡量也太短視了。但在他進一步思考錯誤的根源時，他發(fā)現(xiàn)自己也犯了錯誤，這個錯誤就是太過分的用技術(shù)人員的眼光來評估一個創(chuàng)新。
這也就是之前提到的“蘋果式完美主義”的影響。一開始的時候，李開復是科學家，后來跟程序員在一塊，科研領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)界往往會有一種“為了創(chuàng)新而創(chuàng)新”的傾向。許多研發(fā)成果只是片面地追求“科技領(lǐng)先”或是“概念獨特”，許多研究員只是追求發(fā)表論文而不考慮創(chuàng)新的結(jié)果是否能很好地解決實際問題，是否能被大多數(shù)用戶接受，他們看待創(chuàng)新往往是看一個東西是不是以前的人從來沒做出來、夠不夠酷、夠不夠新，一味追求技術(shù)的極致，而忽略了市場對它的評價。
事實上，即使是從技術(shù)的角度，也并不是做到了極致就是最好，SGI的王牌之一克雷超級計算機的設(shè)計者克雷就是一個例子：曾有人對蘋果公司創(chuàng)始人斯蒂夫·喬布斯建議購買一臺克雷超級計算機來幫助設(shè)計下一代蘋果機。聽到這個情況，克雷樂了：“實在是有趣，我正在使用一臺蘋果電腦，用來模擬克雷3號?！?/FONT>
李開復到處奔走，遇到可能的買家就會苦口婆心地講述自己用智慧、心血和夢想培育起來的公司?；巳膫€月的時間，幾經(jīng)周折，他終于把這個部門賣掉了。但是很不幸的就是雖然部門賣掉了，但是買這個部門的公司它又碰到了種種的問題，因為當時也有經(jīng)濟危機，最后把這個部門幾乎全部砍掉，把110個工程師都解雇了。
這件事情對李開復的創(chuàng)傷其實是非常大的。雖然他最后把這個公司賣掉了，但是因為沒有去理解創(chuàng)新的真正的意義，使得這個團隊中的100多人失去了他們的工作，給他們的家庭帶來了困擾。所以李開復的心中感覺非常非常地內(nèi)疚，因為自己的過失，不但造成了一個技術(shù)失敗，造成了浪費公司的資產(chǎn)，浪費了員工的時間，還造成了110個人和他們的家庭因為失業(yè)，得一直到今天，李開復還是感覺非常對不起那一百個人和他們的家庭。
這件事情使得李開復開始反思起過去一些思維習慣。把SGI的公司賣掉后，李開復又一次地自己說：“我以后還要不要做產(chǎn)品了？”經(jīng)過一番思考，李開復得出的結(jié)論是，雖然我在做產(chǎn)品時遇到了種種挫折，但在挫折之后不應該當做懲罰，我們應該想想經(jīng)過這個挫折學到什么，并把這種經(jīng)驗和教訓用到今后的工作中去。
經(jīng)過這個挫折李開復最大的經(jīng)驗教訓是：創(chuàng)新本身并不重要，有用的創(chuàng)新才重要。創(chuàng)新應該是更廣義的去理解，比如說商業(yè)模式的創(chuàng)新，產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)新，甚至把別人做過的匯集起來，只要最后做出來的東西是新的東西，是有價值的東西，那就好。做一個產(chǎn)品的時候，一定要考慮到你的用戶是誰，需要什么技術(shù)，你是否解決他們的問題，在這些前提下，又新又酷的東西是很好，但是作為產(chǎn)品部門，我們最重要的要忠于我們的用戶，兩個選擇，一個是用戶需要的東西，一個是很新很酷的東西，我寧肯選擇用戶需要的東西，就算它不新不酷，因為這樣對得起用戶，對得起股東，對得起員工。有用是必須要的，做沒有用，又新又酷的東西是浪費時間
