 作者/龔進輝 2017年是新零售元年，以無人便利店和無人貨架為代表的無人零售成為香餑餑，吸引資本瘋狂涌入、創(chuàng)業(yè)者爭相布局。其中，后者大大小小的玩家接近50家，不乏猩便利、每日優(yōu)鮮便利購、京東到家Go等實力選手，無所不在的阿里、騰訊也參與其中，無人貨架這一新興業(yè)態(tài)剛一走紅便上演激烈廝殺 事實上，過去半年，無人貨架命運猶如過山車，從低調潛行到群雄并起再到加速洗牌。即便是當初風頭正勁的猩便利也陷入撤點、關店、裁員風波，悄然上線又悄然倒閉的玩家更是數(shù)不勝數(shù)，并發(fā)生數(shù)宗行業(yè)整合，令人唏噓不已。 表面上看，這是點位大戰(zhàn)惹的禍，盲目燒錢鋪點位，加上所售標品利潤微薄、貨損率高企，使無人貨架玩家資金鏈承壓；深究內在，被資本裹挾的創(chuàng)業(yè)者持有不愿錯過風口的心態(tài)，導致動作變形和決策失誤才是無人貨架迅速降溫的根本原因。 一、無人貨架為何備受追捧 如今，無人貨架市場熱度大不如從前，于是有人質疑辦公室零食消費場景是個偽需求。我并不認同，這一需求真實存在，無人貨架的商業(yè)形態(tài)最初發(fā)源于一二線城市的高層寫字樓，因為工作節(jié)奏快，加班時沒太多時間吃飯時有發(fā)生，而這一問題在高層寫字樓的白領中更為普遍，加班時等不起電梯或周邊便利店打烊早。因此，當無人貨架出現(xiàn)在辦公室，頓時受到加班黨的青睞。 當然，無人貨架喂飽白領還不足以刺激創(chuàng)業(yè)者和資本瘋狂下重注，其自帶的線下和高消費兩大優(yōu)勢才真正具備吸引力。先說線下，線下各式零售業(yè)態(tài)之所以成為新零售的改造重點，一個重要的原因在于互聯(lián)網(wǎng)紅利逐漸消失后，電商獲客成本越來越高，于是深挖線下這塊價值洼地，而無人貨架只要放在辦公室，無需額外成本就能帶來客流，有可能成為最貼近用戶的線下流量入口。 再說高消費，一二線城市白領的消費能力自不必說，他們既是各種電商大促的主力軍，也是外賣?？?。鑒于零食和飲品客單價低于外賣，高消費能力的白領儼然優(yōu)質用戶，為無人貨架打開了想象空間。不難看出，無人貨架成為白領最直接觸點，也是他們獲取各類即時性商品和服務的門戶，2017年融資總額超過30億也就見怪不怪。 二、無人貨架為何迅速降溫 無人貨架的巨大潛力使其備受追捧，但存在的問題也不容忽視。一是門檻低導致貨損率居高不下。有人將無人貨架形容為“一個貨架加幾袋零食”，誰都可以進入，這不無道理。據(jù)我觀察，無人貨架與普通貨架的最大區(qū)別是印有二維碼，方便用戶掃碼付款，這也是最具科技含量之處。高級一點的無人貨架安裝了攝像頭，但頂多起到監(jiān)督作用，用戶拿貨付不付錢全憑自覺。 換言之，無人貨架未使用技術手段來輔助經(jīng)營，而是基本寄托于用戶道德修養(yǎng)，這給部分用戶留下鉆空子的空間，顯然不是長久之計，共享單車的人為破壞推高運維成本是前車之鑒。據(jù)悉，市面上無人貨架公司公開的貨損率在5%左右，5%的貨損率也被很多公司當成一個貨架能否持續(xù)運營的生死線。不過，我對這一數(shù)據(jù)的真實性持懷疑態(tài)度，因為吃垮無人貨架的現(xiàn)象并不稀奇。 二是瘋狂跑馬圈地使動作變形。風口之下，入局者們似乎都信奉唯快不破。猩便利CEO司江華曾表示，無人貨架領域的競爭分為點位、運營及技術和供應鏈競爭三個階段，哪一家可以率先達到30萬個左右點位的體量，基本上就可以占絕對優(yōu)勢。他的這番表態(tài)說出了其他玩家的共同心聲，獵豹、蘇寧、每日優(yōu)鮮等爭相加入點位大戰(zhàn)，果小美更為激進，喊出2018年覆蓋100萬個點位的小目標，這意味著其每天要鋪點2712個。 大大小小的玩家瘋狂跑馬圈地，點位大戰(zhàn)進入白熱化階段，所耗費的成本陡增，這是他們無法承受之重。不妨粗略算筆賬，以每日優(yōu)鮮為例，其進駐一家50~100人的公司會以每臺貨架300元提成給銷售，進駐100人以上的公司則為每臺貨架500元，而一般100人以上的公司需放置3臺以上貨架，這意味著BD人員進駐一家100人以上的公司至少能拿到1500元提成，加上無人貨架成本300元、冷柜成本在1000-3000元，安裝、補貨的人力成本和每個月電費，鋪一個點位至少花4000元。 想要達到30萬個點位的體量，至少需要花費12億元，而猩便利、果小美融資不過5億元，實現(xiàn)這一目標幾無可能。同時，盲目快速擴張的弊端也逐漸顯現(xiàn)，一些銷售為了提成，不管人數(shù)標準，能鋪一家是一家，瞞著上級謊報人數(shù)，不到20人的公司鋪設冰箱+貨柜的現(xiàn)象屢見不鮮。另外，同行之間惡性競爭、互相拆臺也不容忽視，對手將貨架貨品拿走，由于沒付款后臺數(shù)據(jù)未更新，被用戶投訴補貨不及時，也從側面反映出盜損率控制難題。 三、無人貨架下半場拼什么 如果說無人貨架的上半場是點位大戰(zhàn)，那下半場無疑是精細化運營。在展開講之前，我想更正下司江華的觀點，無人貨架領域的競爭不是分為點位、運營及技術和供應鏈競爭三個階段，而是三者的全方位較量，沒有先后之分。這也是無人貨架遇冷的原因所在，過于放大點位大戰(zhàn)權重，而忽視運營、供應鏈的重要性。 毫不客氣地說，無人貨架發(fā)展形勢急轉直下，都是盲目快速擴張惹的禍。一味追求擴張速度，忽視已有點位的后續(xù)經(jīng)營鞏固，無人貨架規(guī)模越大風險越高，最終得不償失，用戶抱怨補貨不及時，連已有市場份額都失去。在我看來，別看無人貨架進入門檻低，但做大做精難度不小，其對物流、供應鏈和精細化運營的要求極高。 一方面，貨架不如商超，容納60個SKU已是極限。果小美創(chuàng)始人閻利珉曾表示，“你要選擇30—50個的時候，一定是買手模式?！蓖瑫r，用戶對何種品牌的無人貨架并不感冒，只關心貨架上是否有自己需要的零食。因此，無人貨架選品極其重要，不少公司鼓吹自身大數(shù)據(jù)能力和“千架千面”。其實，無人貨架上擺滿的零食和飲品多為標品，各大玩家選品能力相差不大，真正決定用戶粘性在于能否及時補貨。 或許你會說，“千架千面”比及時補貨更重要，前者是精細化運營的體現(xiàn)，后者只是基本要求，這不無道理，但問題在于，不少玩家連最起碼的及時補貨都做不到，更無暇顧及“千架千面”，這又是盲目跑馬圈地惹的禍。事實上，無人貨架與電商、外賣并無本質不同，都是通過物流體系將商品銷售到用戶手中，而且鋪設點位密度越大，物流成本越低。 不過，與電商數(shù)百元、外賣數(shù)十元的平均客單價相比，無人貨架只有區(qū)區(qū)幾元，過低的客單價決定了其無法承受自建物流體系的高昂成本。鑒于鋪點位是一筆巨大開支，無人貨架玩家勢必在物流體系建設上有所收縮，通常為外包為主、自建為輔。比如，此次猩便利裁員的重災區(qū)正是三四線城市的外包人員。 考慮到各大玩家資金捉襟見肘，因此如何在鋪點位與完善物流之間有效平衡成為一大難題。如果偏向前者，那點位密度優(yōu)勢無法發(fā)揮出來；如果偏向后者，那不可避免造成物流的低效。當然，無論作出哪種選擇，都會表現(xiàn)為未能及時補貨，直接影響用戶粘性。 可以想象，如果無人貨架連及時補貨都如此困難，那還談什么精細化運營？要知道，規(guī)?；蟮木毣\營既是無人貨架行業(yè)的難點，也是關鍵所在，可以形成競爭壁壘，其主要包括客群精細、場景精細、商品精細和供應鏈精細，靠高效的物流和供應鏈來做支撐。 因此，各大玩家的當務之急是把及時補貨落實到位，逐漸培養(yǎng)用戶習慣，盡管入不敷出，待形成一套成熟的運營模式后再升級物流、供應鏈、技術等實力，謀求“千架千面”，最終才有可能找到可行的盈利模式。 寫在最后 顯然，點位大戰(zhàn)是無人貨架行業(yè)的一個大坑，根本原因在于創(chuàng)業(yè)者未徹底摸透其商業(yè)邏輯，導致產(chǎn)生不切實際的期待，以為照搬燒錢催熟的擴張?zhí)茁沸械猛?。其實，他們從一開始就想錯了，無人貨架的市場定位再清晰不過：只有在一二線城市、100人規(guī)模以上的大公司鋪點位，才能實現(xiàn)高產(chǎn)出、低貨損，并通過靠譜的城市物流網(wǎng)絡攤薄物流成本，高效擴張有利于向盈虧平衡點靠近，再借助技術驅動的增值服務實現(xiàn)盈利。 在我看來，主打“懶人經(jīng)濟”無人貨架是一門生意，但做不大，即便是頭部玩家業(yè)務規(guī)模也極為有限。同時，無人貨架很容易被商超、便利店替代，“千架千面”下用戶忠誠度到底有多高仍是未知數(shù)。因此，未來其無法以現(xiàn)有方式獨立存活，很有可能成為阿里、京東、蘇寧等巨頭零售版圖中的一項業(yè)務，即作為商超、便利店的補充，彼時資本也會逐漸回歸理性。
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