第一步，部門梳理流程和崗位。

根據(jù)部門職責(zé)，梳理工作內(nèi)容和業(yè)務(wù)大類，為每個(gè)業(yè)務(wù)大類制定出明確的工作流程圖。

根據(jù)流程圖，確定崗位如何設(shè)置，以及崗位人數(shù)分布。根據(jù)工作量的不同，崗位設(shè)置可以是一人多崗，也可以是一崗多人。

部門將確定的崗位名稱、崗位職責(zé)下發(fā)給具體崗位。

第二步，員工撰寫崗位說(shuō)明書(shū)。

各崗位根據(jù)下發(fā)的任務(wù)，查閱資料，系統(tǒng)思考，對(duì)照流程圖，做崗位分析，按照崗位說(shuō)明書(shū)的模板完善相關(guān)內(nèi)容。

第三步，小組討論。

班組長(zhǎng)組織組內(nèi)崗位集中討論，看任職條件是否合適，工作內(nèi)容和要求是否闡述的完整、文字表達(dá)是否準(zhǔn)確，前后端工作是否了解正確，應(yīng)知應(yīng)會(huì)是否全面等等。

第四步，部門審核。

部門組織對(duì)崗位說(shuō)明書(shū)逐一審核，確保內(nèi)容完整、職責(zé)明確、表達(dá)淺顯易懂。為了讓大家對(duì)崗位說(shuō)明書(shū)的理解沒(méi)有分歧，最好組織專門的崗位說(shuō)明書(shū)撰寫匯報(bào)和專家評(píng)審。

第五步，定期修訂。

一般說(shuō)來(lái)，每年都要組織對(duì)崗位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行補(bǔ)充、完善、改進(jìn)。除了每年一次的修訂，在崗位輪轉(zhuǎn)時(shí)，也要求離崗人員對(duì)崗位工作進(jìn)行思考、回顧、整理經(jīng)驗(yàn)和技巧，融入豐富到崗位說(shuō)明書(shū)中去。

第六步，崗位評(píng)價(jià)。

要定期對(duì)崗位工作質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)方式包括工作檢查和正式匯報(bào)。部門要組織骨干建立質(zhì)控小組，定期對(duì)崗位工作進(jìn)行全覆蓋的檢查和評(píng)價(jià)，并將相關(guān)意見(jiàn)反饋給崗位人員。對(duì)新入崗職工，要加大崗位檢查的頻率和級(jí)別。正式匯報(bào)指定期組織所有人員就履職情況進(jìn)行統(tǒng)一匯報(bào)。我們醫(yī)院財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)每年都以崗位說(shuō)明書(shū)作為藍(lán)本，逐一匯報(bào)對(duì)工作崗位的職責(zé)理解，每項(xiàng)工作開(kāi)展情況和開(kāi)展數(shù)量，創(chuàng)新點(diǎn)和思考。通過(guò)崗位匯報(bào)，可以很直觀的了解到每個(gè)崗位對(duì)工作的理解深度和工作強(qiáng)度，專家和評(píng)委會(huì)給出專業(yè)性的建議，崗位人員要據(jù)此修改崗位說(shuō)明書(shū)。

第一，要成立崗位說(shuō)明書(shū)項(xiàng)目小組。小組成員由業(yè)務(wù)骨干組成，負(fù)責(zé)部門層面流程的梳理和明確、崗位的設(shè)計(jì)，負(fù)責(zé)崗位說(shuō)明書(shū)審核，以及常態(tài)化的檢查督導(dǎo)崗位工作。

第二，崗位設(shè)置要考慮工作的相關(guān)性，同時(shí)也要考慮內(nèi)部控制中“不相容職務(wù)”的要求。

第三，崗位說(shuō)明書(shū)的撰寫要細(xì)致、直觀、準(zhǔn)確、淺顯易懂，最好有圖有文字。優(yōu)秀的崗位書(shū)應(yīng)該做到不同人理解起來(lái)沒(méi)有歧義，新職工看了對(duì)崗位工作有比較清晰的了解，可以照本開(kāi)始工作。

第四，崗位說(shuō)明書(shū)要和日常工作相吻合。審核小組要將各崗位工作產(chǎn)出和工作描述進(jìn)行對(duì)照，看有沒(méi)有缺項(xiàng)或者描述不準(zhǔn)確的地方。

第五，崗位說(shuō)明書(shū)的修訂要常態(tài)化。修訂的原因一是單位或者部門工作流程的改變，會(huì)引起崗位設(shè)置和崗位職責(zé)、崗位內(nèi)容的同步變化；二是員工對(duì)崗位的理解會(huì)不斷深入，會(huì)分享更多的經(jīng)驗(yàn)和技巧到崗位說(shuō)明書(shū)中去。

第六，和其他措施（工具）同時(shí)使用。崗位說(shuō)明書(shū)是強(qiáng)化崗位管理、提升工作質(zhì)量和工作協(xié)同的工具之一，和其他措施或者工具同步使用才會(huì)發(fā)揮出更好的效果。例如，AB崗制度，崗位說(shuō)明書(shū)的撰寫由A和B崗共同參與，重大工作由兩崗共同參與、共同完成，輪崗時(shí)則由B崗接替A崗，會(huì)有效減少崗位交接的難度。

組織層面如何推動(dòng)崗位說(shuō)明書(shū)這個(gè)工具的使用？包括部門職責(zé)劃分、崗位設(shè)置等初始化工作，崗位說(shuō)明書(shū)的定期更新，崗位工作的評(píng)價(jià)等等。

理論上講，組織層面和部門層面推行的原理是一樣的，應(yīng)該首先按照顧客視角業(yè)務(wù)的開(kāi)展步驟和內(nèi)部人、財(cái)、物這些管理要素的運(yùn)行特點(diǎn)來(lái)梳理工作大類和工作流程，根據(jù)流程圖設(shè)置崗位，根據(jù)崗位內(nèi)容匯總形成部門。問(wèn)題是，組織往往是先有部門，后有崗位說(shuō)明書(shū)工具的使用。崗位說(shuō)明書(shū)啟動(dòng)時(shí)，部門已經(jīng)是固化的了。組織層面到底有幾條業(yè)務(wù)流，流程怎么確定，沒(méi)有人能說(shuō)得清。所以，在組織層面，推動(dòng)這項(xiàng)工作，第一種方法，可以從部門起步。部門完成所有崗位的說(shuō)明書(shū)之后，由人事部門根據(jù)各部門的工作職責(zé)和業(yè)務(wù)流來(lái)形成組織層面的業(yè)務(wù)流，之間的偏差由項(xiàng)目小組審定后下發(fā)給各部門修訂，通過(guò)幾上幾下的迭代，用中間層逐步拉通單位層面的流程貫通并逐步形成共識(shí)。

第二種方法，和部分層級(jí)的推行步驟是一樣的，先在單位層面梳理流程，然后確定崗位，再根據(jù)崗位整合為部門。這也意味著，崗位說(shuō)明書(shū)的實(shí)施、撰寫、持續(xù)改進(jìn)本身就是組織架構(gòu)、職責(zé)權(quán)限和流程再造的一個(gè)工具。組織層面流程的梳理，可以使用由APQC（美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心）制定的PCF工具（流程分類框架），建立單位的“流程字典”并不斷動(dòng)態(tài)維護(hù)，來(lái)確保流程的完備性、規(guī)范性?！傲鞒套值洹笨梢詭椭邔尤藛T從流程角度通覽組織，從水平流程視角來(lái)理解各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理，而不僅僅是垂直視角。

崗位說(shuō)明書(shū)的組織、撰寫、匯總、審核、修訂是一項(xiàng)龐雜的工作，如果能夠借助合適的軟件應(yīng)該會(huì)事半功倍。這樣崗位的職責(zé)、崗位的產(chǎn)出（包括表單、數(shù)據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間等）可以在流程上凸顯，更加直觀，也更便于崗位之間、部門之間的協(xié)同。應(yīng)知應(yīng)會(huì)的內(nèi)容也可以直接導(dǎo)入到系統(tǒng)中方便查詢。崗位說(shuō)明書(shū)信息化之后，應(yīng)該和OA、ERP系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接、印證。