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本文資料來源于：《我的創(chuàng)業(yè)史》，商業(yè)MBA編輯整理，歡迎轉(zhuǎn)載，請(qǐng)注明出處
京東公司的理念是，價(jià)值觀第一，能力第二。 這個(gè)所有人都知道，我們先是看價(jià)值觀，價(jià)值觀不同，能力越強(qiáng)的越不敢用。 京東所有的決策、運(yùn)營都是靠五六張表格。 我們是追求簡單的公司。我不斷告訴我們的員工、同事，對(duì)于京東來講，我們要的是——靠正道能賺到錢，可以活得有尊嚴(yán)，不至于為了生存去做那些烏七八糟、損害社會(huì)的事。 如果成功的話，就可以給十幾萬員工的價(jià)值觀造成影響。 接下來就是人事方面的兩個(gè)重要的表格和關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理的幾個(gè)原則。 能力、價(jià)值觀體系表 把考核指標(biāo)分為兩個(gè)維度量化的話，是 0分到 100分，一條是能力線，一條是價(jià)值觀線。 “能力”當(dāng)然好解釋，就是你做事情這種潛力，或者能量大小，或者你的績效，或者你的業(yè)績等等。
“價(jià)值觀”的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)就是跟我的價(jià)值觀匹配度是多少。 我們認(rèn)為價(jià)值觀實(shí)際上是一個(gè)人對(duì)待他人、對(duì)待自然，還有包括人和人之間的看法，就是你怎么看待他人，怎么看待自己，怎么看待世界，大部分價(jià)值觀是沒有好和壞的，不存在好和壞，只存在匹配和不匹配。 我們招聘管培生、選人、用人、留人、升職、加薪、辭退主要就看下面這張表。 我們將員工大概分為五類。 第一類得分都很低的這類人就是“廢鐵”，這樣的人不要，能力不行，價(jià)值觀跟你也不一樣，你要他干嘛。
第二類價(jià)值觀跟我匹配度非常高但能力不行，這樣的人我們稱之為“鐵”，可以鍛煉，我們給他一次培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，或者轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)。 做配送員不行就做揀貨員，揀貨員不行做打包員，營銷不行做運(yùn)營管理，運(yùn)營不行做財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)不行做行政，行政不行做 HR，總能找到適合的崗位，畢竟公司這么大。 第三類只要價(jià)值觀跟我們一樣，給你安排合適的位置，或者培訓(xùn)你一下，就變成“鋼”了。一家公司 80%的員工是“鋼”，是公司支柱。 最優(yōu)秀的就是公司的高管，能力跟價(jià)值觀都是最好的，是占20%的“金子”，就是公司的主干力量。 還有一部分人是“鐵銹”，能力非常強(qiáng)，做產(chǎn)銷業(yè)績可以讓利潤暴漲，就是價(jià)值觀跟你不一樣，做事情沒什么誠信，也沒有合作、合辦、共贏的理念，能壓到哪兒就使勁切，利潤做得很好，效益漲得高高的，但把供貨商壓榨得不行了，這樣的人不能要。 因?yàn)檫@種人給你帶來業(yè)績的同時(shí)，還給你的團(tuán)隊(duì)帶來很大的破壞，因?yàn)樗麅r(jià)值觀跟你不一樣，他能力很強(qiáng)，所以他搞破壞的時(shí)候比“鐵”搞破壞、殺傷力要大得多。所以發(fā)現(xiàn)鐵銹要堅(jiān)決地、毫不猶豫地把它干掉，否則的話會(huì)一點(diǎn)一點(diǎn)把“鋼”給腐蝕了。 人事權(quán) ABC C上面有老板 B，B上面有老板 A。 招聘 C時(shí)，必須 A和 B同時(shí)同意，C的升職、加薪、辭退、發(fā)股票、獎(jiǎng)勵(lì)、開除等一切事務(wù)也都要 A和 B意見一致，不允許單方?jīng)Q定，為了避免一個(gè)人說了算，旁邊還要有 HR參與。 HR沒有權(quán)利給 C升職、加薪、辭退，沒有提名權(quán)，只有審核權(quán)。 對(duì) C的提名都是 A和 B一塊，A不可以跳過 B給 C加薪和升職。 HR就是判斷員工升職加薪符不符合公司章程。通過這種 AB模式就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。
財(cái)權(quán) ABC 隨著公司擴(kuò)張，當(dāng)員工數(shù)量到達(dá)一萬人以上的時(shí)候我們開始制定規(guī)則了。 比如 2010年的時(shí)候，有一次我們開月度溝通會(huì)，高管跟我抱怨說有些文件最多一次需要八九個(gè)人簽字，供應(yīng)商跟我們要筆錢，光簽字就簽了兩三天。 我一想，這可真不行，最后制定了 ABC原則。C所有的支出，比如 100萬元，根據(jù)簽字人的權(quán)限，找上級(jí)老板 B和A，A、B加上財(cái)務(wù)人員共三個(gè)人，任何一筆支出，哪怕 5億元的支出，三個(gè)人簽字就可以了，從此簡單多了。 8150原則
關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理，我們有幾個(gè)原則。 第一個(gè)叫“8150原則”。任何一個(gè)管理人員，最低必須管 8個(gè)人，為了減少公司的管理層級(jí)。很多公司比如一個(gè) VP管著兩個(gè)總監(jiān)，一個(gè)總監(jiān)要管兩個(gè)高級(jí)經(jīng)理。在京東，我們就把兩個(gè)總監(jiān)直接砍掉，四個(gè)高級(jí)經(jīng)理直接向 VP匯報(bào)。 超過 15個(gè)人才可以拆分。任何管理者手下不能少于 8個(gè)人，少于 8個(gè)人就不需要你了，把你撤掉，讓你上面的人直接管你下面的人，減少管理層級(jí)。 50是最基層的管理人員下轄統(tǒng)一工種，超過 50人才可以設(shè)立另外的管理者。比如打包員，一個(gè)打包主管必須管 50個(gè)人，只有超過 50個(gè)人才可以變成兩個(gè)打包主管，因?yàn)楣しN比較單一，沒必要設(shè)置太多的主管。 慢慢地人多了之后，發(fā)現(xiàn)好多人開始光發(fā)號(hào)施令不干活了。 原先一個(gè) VP就管兩個(gè)總監(jiān)，一個(gè)總監(jiān)管兩個(gè)高級(jí)經(jīng)理，一個(gè)高級(jí)經(jīng)理管兩個(gè)經(jīng)理，一個(gè)經(jīng)理管兩個(gè)主管……就管兩個(gè)人，很輕松。 不如把總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理兩層都去掉，一個(gè) VP管 8個(gè)經(jīng)理得了。 到今天為止，我跟十多萬名員工之間只隔了五級(jí)。這樣就解決了公司的管理層級(jí)問題，避免管理層太多，決策鏈條太長，組織效率低效。避免公司人浮于事，官太多，人太少。
一拖二原則 每一個(gè)新來的管理者從原單位最多帶 2個(gè)人過來，防止形成幫派。 如果帶的人多怎么辦？也歡迎，去別的部門。大概是兩年前制定的這個(gè)規(guī)則，實(shí)踐中得來的。 有一次我們發(fā)現(xiàn)某個(gè)部門來了一個(gè)總監(jiān)，從傳統(tǒng)行業(yè)來的，他工作了一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)挺好，又從原公司帶了 13個(gè)人來，基本上把他原單位的那個(gè)部門全搬來了。 這個(gè)總監(jiān)的業(yè)績很好，但是有一天發(fā)現(xiàn)，這個(gè)部門一直就是維持十幾個(gè)人，新人都進(jìn)不去。 我說這不行，得把人分到別的部門去，不服從的全開除。 寧愿這個(gè)部門癱瘓兩年，也不允許拉幫結(jié)派。比如我們發(fā)現(xiàn)有人“三觀”不正的時(shí)候，就立馬讓其走人，之后部門癱瘓三個(gè)月，三個(gè)月就三個(gè)月，我不在乎這三個(gè)月，甚至三年都不在乎。 很多公司是一個(gè)部門來一個(gè)頭兒，帶了很多原部門的人。等這個(gè)頭兒走的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)這些人都走了。 這樣是非常可怕的，走的時(shí)候損失也很大，我們不可以。這可都是出了事之后我們經(jīng)過反思才定下這些原則的。 24小時(shí)決策制 就是說管理者收到任何一個(gè)請(qǐng)示的時(shí)候，從我這兒開始，所有人必須在 24小時(shí)之內(nèi)給下屬清晰明確的回答，Yes or No，或者別的指示都可以，絕對(duì)不允許說再考慮考慮之類的話。 你可以考慮，但不能超過 24小時(shí)。你若飛到美國，途中飛行 14個(gè)小時(shí)落地了，你還有 10個(gè)小時(shí)考慮。 我們?nèi)蝻w行時(shí)間最長的是 17個(gè)小時(shí)，下了飛機(jī)，還有 7個(gè)小時(shí)的決策時(shí)間。 這個(gè)原則是怎么來的呢？很多人出了事之后，追根溯源，發(fā)現(xiàn)事情往往是卡在了某一個(gè)員工那里。 員工的解釋是，哎喲，我當(dāng)時(shí)在開一個(gè)會(huì)，開會(huì)之前我收到郵件讀了郵件，可著急開會(huì)來不及回郵件，開完會(huì)之后我又忘了。 歸根結(jié)底就是沒有及時(shí)給下屬做出指示，導(dǎo)致后來出事了。所以現(xiàn)在要求所有上級(jí)在收到下級(jí)請(qǐng)示時(shí)，必須在 24小時(shí)之內(nèi)明確地給出答復(fù)，而且不能是含糊的答復(fù)。
backup（備份）原則 就是說如果某員工升職了，兩年之內(nèi)他必須找人接替原來的位置，也就是找到指定的、公司認(rèn)可的人員做后備，如果兩年之內(nèi)找不到人，就要被辭退。公司提供升職的機(jī)會(huì)，但如果沒有backup，對(duì)不起，就升不了職。 這是確保公司必須有人員備份，不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。 很多人說，我有替補(bǔ)人員也害怕。因?yàn)楹苋菀妆惶娲?，在京東，我沒有說誰是絕對(duì)安全的，我都不是。 如果說這家公司業(yè)績非常糟糕的話，我是有股票言語權(quán)的，但是我沒有非要做這個(gè)公司的CEO，每個(gè)人要為公司考慮。 NO（不）原則 就是只有兩種情況不能說 No，第一種就是沒有事實(shí)或數(shù)據(jù)能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說 No；第二種是有利于用戶體驗(yàn)提升的，你不能說No。
還有“333原則”，就是匯報(bào)不允許超過 3頁 PPT，開會(huì)不允許超過 30分鐘，同一個(gè)議題的 PK不允許超過三次。 我們只有“能力、價(jià)值觀體系”是借鑒 GE公司的，其實(shí)那是 GE公司的一個(gè)管理框架。 我們的管理體系都是靠自己從實(shí)踐中總結(jié)來的，別的企業(yè)是不是類似其實(shí)我也不知道，但是絕對(duì)沒有抄襲別人。
如果一家公司失敗了，絕對(duì)不是因?yàn)殄X的問題，是團(tuán)隊(duì)出了問題。 公司成功和失敗永遠(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)的問題。如果說哪里出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們從來不找，我們就找人的原因，我們從來不考慮別的因素。 福利來了—— 在評(píng)論區(qū)留言并獲贊最多的前五名的商業(yè)MBA會(huì)員將免費(fèi)獲得《我的創(chuàng)業(yè)史》及2018年精美臺(tái)歷。 |
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