作者/ 申通

2017年財富世界500強，中國企業(yè)有115家，他們的總部基本都在大城市，但有4家世界500強企業(yè)總部在中國縣區(qū)一級的城市，其中有兩家來自同一個鎮(zhèn)——北滘（jiào）。這兩家企業(yè)分別是何享健開創(chuàng)的廣東順德的美的，楊國強開創(chuàng)的廣東順德的碧桂園。

兩位來自同一個鎮(zhèn)的企業(yè)家，身上有許多共同之處。

兩人都出生于北滘的農(nóng)民家庭，何享健高小畢業(yè)后就輟學(xué)務(wù)農(nóng)，楊國強因為家庭貧困，交不起學(xué)費，高中時退學(xué)一年回家放牛，后來學(xué)校免了他的學(xué)費，還給了他2塊錢助學(xué)金，才又回到學(xué)校。

兩人都熱心慈善事業(yè)。今年7月25日，何享健公布了60億元的慈善捐贈計劃，捐出其持有的1億股美的股票和20億元現(xiàn)金，其中5億設(shè)立了永久存續(xù)的慈善信托。而楊國強自1997年起已經(jīng)捐出了30多億元，他捐建的全免費慈善學(xué)?！獓A中學(xué)和國良技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校，在慈善教育培訓(xùn)領(lǐng)域享有很高聲譽。

兩人在帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的道路上，都重視人才，重視員工的薪酬激勵機制。

何享健有一個口頭禪：60年代用北滘人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，21世紀要用全世界的人。1992年國家開始推動股份制改革試點時，他四處申請，終于爭取到順德唯一的試點名額，美的成為全國第一家完成股份制改造的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，并在1993年在深交所上市，2011年又成為第一家完成管理層收購的上市公司，北滘鎮(zhèn)政府完全退出。在更加自由、自主的體制推動下，美的上了一個新臺階。由于企業(yè)超預(yù)期發(fā)展，按照股權(quán)激勵方案，美的董事長方洪波的股權(quán)到今天已價值數(shù)十億元。

2010年碧桂園引進原中建五局總經(jīng)理莫斌為代表的職業(yè)經(jīng)理人，打破鄉(xiāng)族化、本地化的高管結(jié)構(gòu)，已經(jīng)取得了一定成效。但在楊國強看來，通過參與分享來激發(fā)人的主觀能動性，這種制度上的突破比光是固定的高薪更重要。

2012年和2014年，碧桂園“雙享機制”先后推出，即成就共享和同心共享，相當(dāng)于1.0和2.0版本，其核心在于讓經(jīng)理人入股跟投項目，利益捆綁貼身，成為合伙人，一開始核定基準利潤指標，超額利潤進行分紅。2016年，碧桂園收入最高的區(qū)域經(jīng)理人獲得了1億元左右的報酬。不少經(jīng)理人抵押自己的房產(chǎn)參與跟投，工作熱情就像打了雞血一樣。

兩個農(nóng)民的兒子，從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)起家，發(fā)展成為躋身世界500強的商業(yè)巨頭，靠的是什么？他們的答案很簡單人才和機制。

企業(yè)發(fā)展人才是關(guān)鍵，但比招攬人才更關(guān)鍵的是激勵人才的機制。千里馬常有而伯樂不常有。很多人才到了企業(yè)，因為企業(yè)缺乏激勵機制，薪酬績效考核制度死板陳舊，能力得不到認可，發(fā)展空間受限，最終選擇離開。

很多人問我，為什么KSF就比KPI要好？我通常會打個比方，小孩子喜歡做數(shù)字游戲卻不喜歡做數(shù)學(xué)題，為什么？因為游戲是孩子的需求，考試是成年人的需求，但是它們的目標卻是一致的——提高孩子的數(shù)學(xué)能力。同理，KPI強調(diào)公司需求，而KSF強調(diào)員工需求。KPI是要員工為公司而做，KSF是啟發(fā)與調(diào)動員工為自己而做。雖然企業(yè)做KPI和做KSF的目標是一致的，但是員工不喜歡KPI，卻對KSF抱有神秘的好感。

碧桂園實行的“成就共享”機制，一開始核定基準利潤指標，超額利潤進行分紅用的就是KSF的思路。

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專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。

舉個栗子

一個服裝連鎖企業(yè)的店長，工資怎么發(fā)？按照傳統(tǒng)的薪酬模式，可能是固定工資，或者是固定工資+績效工資。

因為每個月收入變動不大，店長自然沒什么積極性做更多的事情，他只要保證不出什么問題就行了。至于費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他的薪資多少沒關(guān)系，他也不會在意。

這個服裝連鎖企業(yè)沒半年有一次加薪的機會，如果店長能力提升了，想要更多的工資就只能等待。而且一次加薪只有幾百元。如果等不了怎么辦？那就辭職。

某服裝連鎖企業(yè)的KSF薪酬設(shè)計方案

如果采用KSF薪酬績效模式，店長會有6-8個漲薪渠道，在原有平衡點上：

1. 零售成交額每增加10000元，獎勵10元，每減少10000元，少發(fā)10元；

2. 毛利率每增加0.1%，獎勵15元，每下降0.1%，少發(fā)15元；

3. 售罄率每提升0.1%，獎勵5元，每下降0.1%，少發(fā)5元；

4. 人創(chuàng)績效每增加2000元/人，獎勵5元，每減少2000元/人，少發(fā)5元；

5. VIP卡發(fā)出每多1張獎勵2元，每少1張，少發(fā)2元；

   ... ...

為什么說小微企業(yè)做KPI不如做KSF？

KPI存在以下四大天然硬傷，影響其更多功能的發(fā)揮，同時實踐證明KPI的運用有很大的局限性：

1、關(guān)注結(jié)果遠多于過程，但是沒有好的過程如何發(fā)生好的結(jié)果；

2、其本質(zhì)為目標管控，缺乏系統(tǒng)性激勵性的績效改進；

3、采用權(quán)重模式，表明其更適合作為評價方式，很難運用于利益分配；

4、對數(shù)據(jù)完整真實性、流程系統(tǒng)性有高要求，否則無法發(fā)揮正常價值。

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