來源：蜜蜂學(xué)堂

原文作者：Frank Bafaro、Diana Ellsworth和Neel Gandhi

原文出處：麥肯錫季刊

美國一家行業(yè)領(lǐng)先的醫(yī)療保健公司近期正苦于招聘更多的護(hù)士，并努力降低員工的高流失率。病患們因此遭殃，營業(yè)收入也開始下滑。

與之前的“救火”模式不同，該公司的人力資源部對(duì)集團(tuán)公司的護(hù)士群體開展了深入的研究分析，發(fā)現(xiàn)員工的工作年限、薪酬和績(jī)效之間存在著驚人的關(guān)聯(lián)性。

人力資源負(fù)責(zé)人很快發(fā)現(xiàn)了問題的源頭，同時(shí)也找到了解決方法。他們提高了工作年限尚短員工的最低獎(jiǎng)金，調(diào)整了老員工的總獎(jiǎng)金，結(jié)果留住了更多任職時(shí)間短、績(jī)效高的員工。當(dāng)公司在更廣泛的層面實(shí)施這項(xiàng)計(jì)劃時(shí)，員工敬業(yè)度得到了提升，業(yè)績(jī)也猛增了1億美元。

這則故事表明當(dāng)HR不再被動(dòng)地應(yīng)對(duì)日常業(yè)務(wù)需求，而是跳出傳統(tǒng)的模式，以戰(zhàn)略角色旗幟鮮明地通過人才驅(qū)動(dòng)價(jià)值，將會(huì)產(chǎn)生很大的不同。近些年很多公司都在努力做出這樣的轉(zhuǎn)變，因?yàn)槿瞬攀枪咀顚氋F的資源，而這些公司領(lǐng)導(dǎo)者正努力將這一真言付諸實(shí)踐。

有些公司取得了進(jìn)步。頂尖的HR部門正在一些戰(zhàn)略性領(lǐng)域如組織發(fā)展、人才招聘和人才管理建立人力資源專家中心（COEs）。他們也通過戰(zhàn)略性的HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）為直線經(jīng)理們提供了更好的支持，也因?yàn)閺男姓嵤轮谐樯磙D(zhuǎn)而致力于業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期健康發(fā)展獲得好評(píng)。

然而，長(zhǎng)路漫漫。我們也從業(yè)務(wù)和HR領(lǐng)導(dǎo)者們那里了解到長(zhǎng)期以來他們都有一個(gè)共同的困擾，被熱捧的“戰(zhàn)略性”策略其價(jià)值樂觀來說是尚未能量化，悲觀而言則是還不能對(duì)其準(zhǔn)確定義，大家對(duì)其的理解也是不盡人意。很多的HR組織仍舊不能在人才決策和價(jià)值之間建立堅(jiān)實(shí)的、令人信服的關(guān)聯(lián)。

本文為新實(shí)踐制定了日程表。我們相信現(xiàn)在是時(shí)候加快HR的革新，讓其成為一個(gè)強(qiáng)有力的職能部門，能夠理解戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)要素，并配置人才對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行支持——最為重要的是，這也是新技術(shù)手段開創(chuàng)數(shù)據(jù)分析新紀(jì)元的產(chǎn)物。

為加快新實(shí)踐的落地步伐，我們認(rèn)為企業(yè)需要將注意力集中在如下四個(gè)方面：重新思考BP(業(yè)務(wù)合作伙伴)的角色，以便他們更好地理解與戰(zhàn)略之間的重要關(guān)聯(lián)；運(yùn)用人員分析識(shí)別有助于驅(qū)動(dòng)價(jià)值的人才措施；調(diào)整HR運(yùn)營模式，將其注意力放在HR更高的使命上而不會(huì)分神；以更敏捷的方式運(yùn)用HR資源支持這些新的重要事項(xiàng)。通過這些步驟，企業(yè)HR將升級(jí)為新一代HR，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，而非經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)；體系化，而非臨時(shí)起意；始終如一，而非偶然隨意。（詳細(xì)信息，請(qǐng)閱附表，“新HR----快速一覽”）

切入點(diǎn)是HRBP——那些在人才問題方面為管理者提供專業(yè)咨詢的高級(jí)別HR——不應(yīng)再繼續(xù)扮演多面手的角色，也不要證明關(guān)鍵人才資源為自己所有。這是個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變，它需要角色的改變：以全新的TVL替代原來的BP角色，他們不僅幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者將人才決策與價(jià)值創(chuàng)造成果有效關(guān)聯(lián)，還需對(duì)人才的績(jī)效負(fù)起全面責(zé)任。

TVL

TVL應(yīng)該在招聘和解聘上擁有實(shí)權(quán)，雖然真正的決策權(quán)仍然歸于業(yè)務(wù)管理者，就如同支出決策權(quán)應(yīng)讓預(yù)算擁有者掌握而非聽命于財(cái)務(wù)部門。我們可以想想歐洲一個(gè)足球隊(duì)的經(jīng)理，他負(fù)責(zé)分配資源，通過收購、薪酬、評(píng)估、開發(fā)、激勵(lì)和其他手段最大化提高球員的集體表現(xiàn)。

與當(dāng)今典型的HRBP不同，TVL們應(yīng)該承擔(dān)起責(zé)任，通過指標(biāo)的使用，全面掌握年度技能開發(fā)、能力差距、參與度和流失率的情況。他們應(yīng)盡最大可能從HR日常事務(wù)中抽身，以避免重新被拉回到處理員工問題的套路中——這意味著需要取消當(dāng)今很多HRBP所扮演的聯(lián)絡(luò)者角色。

相反，如果TVL們不能采用系統(tǒng)的方式向企業(yè)管理者提供以分析為基礎(chǔ)的人才見解，他們也不可能成功。同當(dāng)前相比，這是一個(gè)實(shí)質(zhì)性的變化，雖然現(xiàn)在很多HRBP被視為掌握著豐富資源，是業(yè)務(wù)管理者的智囊顧問，但很少有人具有數(shù)據(jù)和分析思維，同時(shí)也缺少解決問題的工具。

如果這些能得到貫徹，我們所描述的擴(kuò)展性HR角色將會(huì)受到重視，這在一些公司里已經(jīng)展現(xiàn)了出來。以一家全球領(lǐng)先的物資公司為例，它一直在朝著這個(gè)方向努力，明確其HR領(lǐng)導(dǎo)者的能力現(xiàn)在包括 “利用分析來診斷和制定人才措施”，“將人才決策與企業(yè)損益進(jìn)行關(guān)聯(lián)”，以及“衡量人才成效及其對(duì)價(jià)值的影響，但業(yè)務(wù)管理者對(duì)之負(fù)責(zé)”。 這家公司取得了明顯成效。經(jīng)過一段適應(yīng)期，內(nèi)部調(diào)查顯示業(yè)務(wù)管理者對(duì)HR提供支持的滿意度明顯提升。更有趣的是，我們聽說更多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人意欲在其企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中為他們的人才顧問專門設(shè)置角色。

擴(kuò)展性領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)著更大的責(zé)任

當(dāng)然，一個(gè)重要的挑戰(zhàn)是到哪里尋找合適的候選人來擔(dān)任具備更大責(zé)任的HR。畢竟，眾多的BP都是在傳統(tǒng)的HR角色上成長(zhǎng)起來的，他們秉承的是日常服務(wù)型的文化。因此，HR部門應(yīng)該啟動(dòng)以跨部門協(xié)作為基礎(chǔ)的高潛項(xiàng)目，以平衡因致力于鍛煉技能進(jìn)行輪崗時(shí)HR部門與其他部門的人員相互流動(dòng)。公司也可以對(duì)其它職能部門的管理者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)他們到HR部門工作，同時(shí)，有潛力的HR領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該到直線部門和和其他職能部門如財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上進(jìn)行歷練，以建立更好的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略能力。Eileen Naughton最近就從執(zhí)行董事兼英國和愛爾蘭銷售和運(yùn)營副總裁角色調(diào)換到谷歌的人才管理崗位上。而Pepsico（百事公司）已經(jīng)開始讓工程、技術(shù)和具備流程導(dǎo)向背景的人員承擔(dān)HR的角色：這家軟飲料巨頭的領(lǐng)導(dǎo)者說，與數(shù)據(jù)打交道對(duì)拓展HR的戰(zhàn)略角色至關(guān)重要。

許多組織已經(jīng)建立起了龐大的數(shù)據(jù)分析能力，通常將數(shù)據(jù)科學(xué)、統(tǒng)計(jì)、系統(tǒng)知識(shí)和編碼專業(yè)技術(shù)結(jié)合在一起，囊括于COE（Centers of Excellence,人力資源專家）。這些COE經(jīng)常能針對(duì)人才績(jī)效提出新見解，但公司會(huì)抱怨分析團(tuán)隊(duì)就是簡(jiǎn)單的報(bào)告團(tuán)隊(duì)——甚至更常見的是，他們無法將結(jié)果轉(zhuǎn)化為持久的價(jià)值。在最近的一項(xiàng)調(diào)查中，大多數(shù)北美CEO表示，他們?nèi)鄙俚氖浅掷m(xù)將數(shù)據(jù)分析融入HR日常工作過程的能力，以及利用其預(yù)測(cè)能力來推動(dòng)更好決策制定的能力。

在當(dāng)今典型的HR組織中，大多數(shù)的人才相關(guān)職能，或隱或現(xiàn)，都遵從著一個(gè)流程模式；一些步驟是由BP或HR通才完成，其它的由HR共享服務(wù)中心完成（即HR三支柱模型中的SSC），還有一些則由COE專員完成。這其中的許多步驟，都需要一個(gè)人來提出建議或做出決定——例如，員工績(jī)效評(píng)估或者某一職位的繼任者任命。

相比之下，嵌入式分析可以用公式來了解或者取代這些步驟，這些公式利用數(shù)據(jù)來驅(qū)動(dòng)基于事實(shí)的深刻見解，然后直接鏈接到流程中的應(yīng)用步驟。舉個(gè)例子，如今有很多公司利用HR分析來處理員工流失，幫助業(yè)務(wù)管理者預(yù)測(cè)哪些員工最有可能離職，并且在問題浮出水面之前就能對(duì)一個(gè)國家或地區(qū)的人員流動(dòng)問題給予高度關(guān)注。通過系統(tǒng)化的洞見形成和交付，HR將以一種更加一致性的方式驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略人才價(jià)值，而不是像現(xiàn)在偶然式和零碎化的方式。

為更加具體地了解人員分析在HR組織在向戰(zhàn)略性角色轉(zhuǎn)變過程中所扮演作用，讓我們來仔細(xì)研究其中單個(gè)過程——繼任計(jì)劃——然后對(duì)更廣泛的工作方案組合所產(chǎn)生的影響進(jìn)行評(píng)估。

行動(dòng)方案中的數(shù)據(jù)分析：繼任計(jì)劃

常規(guī)的做法是從某個(gè)人才管理或組織開發(fā)COE為組織做出該提議開始，設(shè)計(jì)工具或模板，并培訓(xùn)相關(guān)人員在過程中該做什么。然后經(jīng)理們或許會(huì)同他們的HR伙伴坐下來針對(duì)重要崗位的潛在繼任候選人展開討論——理想情況下會(huì)將技能、能力和發(fā)展路徑也考慮在內(nèi)（當(dāng)然，實(shí)操中可能多少會(huì)摻雜“直覺”）。傳統(tǒng)的最佳實(shí)踐接下來將依據(jù)潛在繼任者和未來角色的差距，為他們制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。當(dāng)職位空缺出現(xiàn)后，這些潛在繼任者或許會(huì)填補(bǔ)空缺，也可能不會(huì)，這取決于管理者（或者他或她的HR伙伴）是否還會(huì)反過來查看這些計(jì)劃。而以分析為導(dǎo)向的繼任計(jì)劃無論看起來還是感覺起來都存在著明顯的不同。首先，機(jī)器學(xué)習(xí)算法可能會(huì)對(duì)連續(xù)多年的數(shù)據(jù)進(jìn)行核查，以便了解給定崗位的成功影響要素。利用這種洞見，公司可以獲取該職位的前五名內(nèi)部候選人，并根據(jù)個(gè)人能力定制開發(fā)計(jì)劃（也就是說，需要參與哪些課程，需要開發(fā)哪些技能）。這些信息為后續(xù)的戰(zhàn)略決策、經(jīng)理和戰(zhàn)略性HR伙伴之間的磋商以及企業(yè)后備隊(duì)伍實(shí)力水平的跨職能評(píng)估提供支持。

業(yè)務(wù)影響

對(duì)于能夠使用數(shù)據(jù)的公司而言，真正有價(jià)值的不僅僅是改善如招聘或者員工保留等某一個(gè)流程，而是可以用以驅(qū)動(dòng)企業(yè)績(jī)效——這已經(jīng)在一家全球性快餐公司得到了證實(shí)。他們對(duì)員工人格特質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、工作模式等數(shù)據(jù)進(jìn)行了挖掘，并相應(yīng)進(jìn)行了變革，從而改進(jìn)了客戶服務(wù)，對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果產(chǎn)生了切實(shí)的影響。（參考McKinsey.com即將發(fā)布的文章《用人才分析驅(qū)動(dòng)公司績(jī)效：一項(xiàng)案例研究的案例分析”》，眾譯小組將跟進(jìn)翻譯）

為了全面實(shí)現(xiàn)這種成效，管理者們需要在分析技能與能力方面進(jìn)行大力投入——當(dāng)然也會(huì)收到對(duì)等的收益。根據(jù)對(duì)員工、運(yùn)營模式和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)各異的行業(yè)進(jìn)行的廣泛研究，麥肯錫全球研究所（McKinsey Global Institute）預(yù)測(cè)那些運(yùn)用一系列基于HR分析解決方案的公司，到2025年其利潤(rùn)率將平均提高275個(gè)基準(zhǔn)點(diǎn)。這些提高可能來源于前端與中端工作部門人員的產(chǎn)能提高（或者產(chǎn)生收益或者其他提升產(chǎn)出的機(jī)會(huì)），亦可能來自于招聘、面試時(shí)間成本、培訓(xùn)、上崗和人員流失等方面的成本節(jié)約。

正如眾多HRBP將會(huì)反駁的那樣，當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)狀況是，日常性的HR職能把他們卷入了操作性事務(wù)中，從而遠(yuǎn)離了關(guān)鍵的戰(zhàn)略使命。根據(jù)麥肯錫的調(diào)研顯示，通常HR部門會(huì)把他們60%的時(shí)間和資源用于處理HR事務(wù)性和運(yùn)營性工作，盡管我們已經(jīng)用幾十年的時(shí)間努力將這部分工作推給SSC；而績(jī)效最好的HR部門在這些事務(wù)性活動(dòng)中花費(fèi)的時(shí)間和資源則不超過40%。

作為持續(xù)轉(zhuǎn)型的一部分，HR需要運(yùn)用新一代的自動(dòng)化工具以及標(biāo)準(zhǔn)化流程來提高產(chǎn)出，進(jìn)而提高服務(wù)水平并改善員工體驗(yàn)。HR組織在未來有以下三個(gè)實(shí)踐要點(diǎn)：持續(xù)的流程改進(jìn)、新一代自動(dòng)化工具的應(yīng)用和以用戶體驗(yàn)為中心的服務(wù)改善。

持續(xù)的流程改進(jìn)

根據(jù)我們和企業(yè)的共同工作發(fā)現(xiàn)，有幾種方法能讓HR運(yùn)營更為有效——包括識(shí)別出更多幫助個(gè)人和管理者自主開展工作更為簡(jiǎn)便的事物——顯而易見的是在線提供直接了解信息或者處理事務(wù)的入口，引入更為簡(jiǎn)化的流程，以及確保決策方式更為清晰。此外工作和人才的多元化供給也是一件值得考慮的事情。就如一家處于領(lǐng)先地位的農(nóng)業(yè)公司，當(dāng)它在一些印度城市發(fā)現(xiàn)了大量的高端架構(gòu)設(shè)計(jì)人才時(shí)，就像攫取到了財(cái)富的寶藏。結(jié)果證明，聘請(qǐng)這些人不但花費(fèi)更少，并且相對(duì)于之前服務(wù)于公司的高薪架構(gòu)師們（大多數(shù)來自美國或者西歐），他們也有能力提供高質(zhì)量、相當(dāng)甚至更好的服務(wù)。尋找更加有效的外部供應(yīng)資源永遠(yuǎn)都是一個(gè)選項(xiàng)，不論是通過內(nèi)包還是外包：例如一家美國保險(xiǎn)公司，就通過將外部資源引入公司內(nèi)部提升了可靠性，并因此減少了一半其發(fā)薪過程所產(chǎn)生的總費(fèi)用。

集成在關(guān)鍵人力資源管理系統(tǒng)平臺(tái)上的新興自動(dòng)化技術(shù)（既包括硬件又包括云端），很快將重塑大量HR流程。如機(jī)器人過程自動(dòng)化（RPA）、智能工作流、認(rèn)知主體以及自然語言處理，將讓那些過去由人執(zhí)行的HR任務(wù)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。一家領(lǐng)先的全球汽車部件制造商在疲于應(yīng)付的新員工入職流程上所做出的努力深富借鑒意義。由于各種跨職能的業(yè)務(wù)流程非常復(fù)雜，需要不同的HR專員完成各項(xiàng)步驟，比如員工紙質(zhì)文件、制定入職安排等——同時(shí)還需要IT、后勤和安保人員完成其他工作——如此一個(gè)入職過程就需要花費(fèi)數(shù)周的時(shí)間。RPA通過可以關(guān)聯(lián)多個(gè)系統(tǒng)、實(shí)現(xiàn)智能化工作流程以及即時(shí)溝通的自動(dòng)程序就可以解決這個(gè)問題。結(jié)果是入職時(shí)間平均降低了三分之二之多，很多人為失誤隨之消失，而且這樣的入職過程對(duì)于個(gè)人也更加具有吸引力。

對(duì)于事務(wù)性HR來說，新的前沿技術(shù)是認(rèn)知主體，特別是它與自然語言處理結(jié)合使用時(shí)。前者已經(jīng)發(fā)展到很多情況下員工并不能分辨出與他們進(jìn)行交互的其實(shí)是一款軟件。自然語言處理或許還不能為HR場(chǎng)景提供無縫的非結(jié)構(gòu)化語音對(duì)話——但是領(lǐng)先的HR服務(wù)機(jī)構(gòu)已經(jīng)將聊天作為一種溝通渠道來回答大多數(shù)問題，從過去的互動(dòng)中“學(xué)習(xí)”，并在必要時(shí)“溫馨”地撒手不管。一家大型國際食品和飲料公司認(rèn)為，這些自動(dòng)化技術(shù)在維持或提高服務(wù)水平(例如提供全天候的即時(shí)響應(yīng))的同時(shí)，將成本降低了20%。

用戶體驗(yàn)

運(yùn)營的有效性是員工對(duì)HR產(chǎn)生滿意度的重要組成部分。但是，無論是在市場(chǎng)營銷中了解客戶決策過程，還是理解用戶需求用以作為推動(dòng)數(shù)字化用戶體驗(yàn)的基礎(chǔ)，其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域都在采用大多數(shù)HR部門通常并未嘗試的方式來尋求客戶滿意度的提升。奧蘭多國際機(jī)場(chǎng)（OrlandoInternational Airport）的HR部門是一個(gè)顯著的例外。這家公司發(fā)現(xiàn)大約60家位于機(jī)場(chǎng)的公司(從航空公司、安保到零售和保潔)雇傭的員工，都面臨著一系列共同的難題。這些問題既降低了員工的工作滿意度，也影響了他們?yōu)槌丝秃推渌櫩吞峁┓?wù)的質(zhì)量。對(duì)工作人員體驗(yàn)的徹底改革解決了這兩個(gè)問題。機(jī)場(chǎng)調(diào)整了穿梭巴士的時(shí)間表，減少了使用停車場(chǎng)員工的通勤時(shí)間，這對(duì)員工每天開始工作時(shí)的狀態(tài)產(chǎn)生了切實(shí)的影響。機(jī)場(chǎng)還讓員工在各種建筑物和設(shè)施之間尋找路線變得更加便利。最后，它采取了一種全新員工入職培訓(xùn)模式，為他們提供最新的每周信息，以便每個(gè)人（無論身處何職）都可以在指導(dǎo)下回答客戶的疑問，包括問路的問題，可以獲得的服務(wù)，甚至是在機(jī)場(chǎng)其他地方正在發(fā)生的事情。

以上所討論的變化不僅要求HR組織招募新的TVL隊(duì)伍，利用人員分析來驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值——他們還需要一種新型的敏捷組織結(jié)構(gòu)。將敏捷性應(yīng)用于HR組織，將是HR能否在人才決策和價(jià)值之間建立更牢固聯(lián)系的關(guān)鍵。

敏捷HR:一項(xiàng)案例研究

通過一個(gè)案例來理解HR的敏捷性是最簡(jiǎn)便的方式。一家領(lǐng)先的歐洲銀行實(shí)施了符合這一愿景的敏捷人力資源模式，收效甚好。以往，彼此孤立的HR資源在應(yīng)對(duì)機(jī)會(huì)或問題方面是緩慢而低效的，他們的工作主要是事務(wù)性和操作性的任務(wù)。角色定義不清晰，旨在讓所有可能的HR相關(guān)人員均要參加的會(huì)議過多，造成了大家士氣低落。為了應(yīng)對(duì)這種情況,該銀行的HR領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施了敏捷“工作流程”的組織模式：少數(shù)的幾個(gè)全球性崗位由少量的資深專家和TVL承擔(dān),而支持他們的是強(qiáng)而有力的SSC和具備多元技能的專業(yè)HR庫——他們能夠執(zhí)行大部分的HR工作，并負(fù)責(zé)大部分的人才管理工作。

該模型在實(shí)施的第一年就將HR預(yù)算減少了25%，其目標(biāo)是在三年內(nèi)達(dá)到40%。同樣重要的是，HR組織正以全新的目標(biāo)開展工作，更快地實(shí)施關(guān)鍵人才工作方案，并大幅提升HR對(duì)機(jī)會(huì)和問題的響應(yīng)速度。如今雖然數(shù)量減少，但該家銀行的HRBP(包含TVL，但并未如此稱呼他們)和COE卻可以投入更多的時(shí)間將人才與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行關(guān)聯(lián)。

敏捷性、運(yùn)營和結(jié)構(gòu)

正如這個(gè)例子所表明的那樣，更加敏捷的HR組織模式意味著運(yùn)營方面和結(jié)構(gòu)方面的雙重改變。在日常運(yùn)營上，HR職能需要能夠在核心流程上的打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，這樣既可以消除混亂，也避免將復(fù)雜性偽裝成業(yè)務(wù)，同時(shí)還可以提供無差錯(cuò)、零延遲的服務(wù)(如工資、福利、招聘、以及簡(jiǎn)單的員工和管理者事務(wù))。

敏捷性和分析將會(huì)產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性改變，對(duì)于COE而言尤其如此。洞見產(chǎn)生過程的自動(dòng)化程度越來越高，而且這些洞見可以通過技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制和傳播，未來，HR構(gòu)成中專家人員比例將更低。減少了事務(wù)性雜物，免去了運(yùn)營性責(zé)任，他們可以在不同的領(lǐng)域開展工作（人才管理、學(xué)習(xí)與發(fā)展和組織設(shè)計(jì)），全面支持新的人才價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)。

HR的角色需要更具果斷性和戰(zhàn)略性，這一點(diǎn)要求并非新近才提出。同其他人一樣，我們的同事Dominic Barton堅(jiān)定地支持一個(gè)觀點(diǎn)：CHRO（人力資本的掌舵者）應(yīng)該是最高管理層三頭執(zhí)政的一部分，另外兩個(gè)為CEO（戰(zhàn)略的主要制定者）和CFO（財(cái)經(jīng)資本的控制者）。但是HR領(lǐng)導(dǎo)者最終還是要實(shí)現(xiàn)具備戰(zhàn)略性地位的職責(zé)——持續(xù)提供能夠驅(qū)動(dòng)實(shí)際商業(yè)產(chǎn)值的深刻見解和工作措施——他們需要將原來的部門職能觀念變?yōu)樘峁┗A(chǔ)。通過改變HR在戰(zhàn)略問題上與業(yè)務(wù)進(jìn)行互動(dòng)的方式，最顯著的是建立新的TVL，HR可以被賦予驅(qū)動(dòng)人才相關(guān)價(jià)值的責(zé)任和義務(wù)。通過運(yùn)用以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的洞見和系統(tǒng)性的解決方案，HR可以顯著地提升為業(yè)務(wù)提供人才見解的深刻性。通過持續(xù)改進(jìn)操作方面的績(jī)效，HR 可以為卓越的思考者創(chuàng)造更大的空間，提供戰(zhàn)略性的人才觀點(diǎn)和工作措施。通過采用更為敏捷的方式使用資源，HR可以顯著地提升生產(chǎn)力，將工作開展和資源投入聚焦在那些證明與價(jià)值相關(guān)的關(guān)鍵措施上。