1寫在前面
當(dāng)一家公司的人力資源部開始著手規(guī)劃HRBP的工作時，該如何入手？ 毫無疑問，這是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要結(jié)合企業(yè)各方面的實(shí)際情況來進(jìn)行，包括 HR 部門目前的職能與架構(gòu)、公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營模式、組織結(jié)構(gòu)，以及 HR 和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系、和公司高層的關(guān)系等因素，特別還包括人力資源總監(jiān)以及公司的CEO 對 HRBP 工作內(nèi)容的理解。 小結(jié)：HRBP模式在企業(yè)落地不是HRBP一個人的事，沒有公司自上而下的頂層設(shè)計(jì)，這事基本沒戲。 2HRBP的角色溯源
關(guān)于HRBP，我們先追本溯源，看看它到底包含哪些要求。 HRBP的鼻祖，無疑是美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院戴維·尤里奇（Dave Ulrich）教授，哈佛商學(xué)院出版社早在 1997 年就出版了他的《人力資源最佳實(shí)務(wù)》（Human Resource Champions）一書。
小結(jié)：尤里奇構(gòu)建的 HRBP 模型至今已有 18 年時間，但這一模型從本質(zhì)上概括了人力資源業(yè)務(wù)伙伴的內(nèi)容，如今依然得到廣泛的使用。 3HRBP的角色發(fā)展
另一個在管理咨詢業(yè)和人力資源從業(yè)人員中廣為使用的HR模型，是由美國著名咨詢公司 Corporate Executive Board（CEB）提出的。該公司是紐約交易所上市公司，87%的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)都是其客戶，客戶總數(shù)量超過1萬家。 這個模型也是由人力資源需要扮演的四個角色組成，包括：業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略伙伴（Strategic Partner）、HR執(zhí)行經(jīng)理（Operations Manager）、員工關(guān)系協(xié)調(diào)者（Employee Mediator）、緊急事件處理者（EmergencyResponder）。 尤里奇和CEB的兩個模型描述的都是 HRBP廣義的工作范圍，明顯區(qū)別于傳統(tǒng)意義上的人力資源工作。 如果我們對它們所包含的具體內(nèi)容進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)其實(shí)質(zhì)是相同的，比如都包含戰(zhàn)略伙伴這一大內(nèi)容（CEB的 “戰(zhàn)略伙伴”還涵蓋了推動組織變革的大部分內(nèi)容）。這個包括要給員工提供更多的支持，提高員工對公司的忠誠度，幫助員工有更好的個人發(fā)展。 小結(jié)：這兩個模型都將“成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴”視為HRBP 最重要的工作，認(rèn)為其對組織的貢獻(xiàn)，超過了另外三項(xiàng)角色貢獻(xiàn)的總和。 5HRBP戰(zhàn)略伙伴怎么做？
問題來了，HRBP到底如何才能成為戰(zhàn)略伙伴？ 對于許多中國企業(yè)來說，在 HRBP 上并沒有形成完整的體系，在滿足業(yè)務(wù)部門的期望，以及超越它們的期望時，可以著重從以下六個方面進(jìn)行實(shí)踐與探索。 (一) 深諳業(yè)務(wù)需求 特別是深入理解業(yè)務(wù)部門對人才的需求，人力資源的根本職責(zé)一定是與“人”相關(guān)的，能夠幫助業(yè)務(wù)部門解決在人員方面的問題，是 HRBP 的最關(guān)鍵內(nèi)容。 優(yōu)秀的HRBP人員，要努力掌握足夠的業(yè)務(wù)流程方面的知識，通過和業(yè)務(wù)部門的密切溝通，真正理解業(yè)務(wù)部門對員工的要求，幫助業(yè)務(wù)部門解決因人才制約而影響業(yè)務(wù)發(fā)展的問題。 此外，HRBP人員還要通過越來越熟練的專業(yè)技巧，提前發(fā)現(xiàn)可能會影響業(yè)務(wù)的人才問題，避人才流失的種種風(fēng)險。這樣可以讓業(yè)務(wù)部門直觀地看到 HRBP 的價值，對人力資源部門產(chǎn)生信賴感，遇到事情時會主動尋求人力資源部門的幫助。 舉例，阿特拉斯·科普柯（Atlas Copco）中國公司在這方面就擁有諸多成功的案例。比如，它有一家 2008 年在無錫新建的工廠，經(jīng)過幾年運(yùn)營后工廠進(jìn)行快速發(fā)展階段。人力資源部門負(fù)責(zé)人通過和技術(shù)部總監(jiān)的交流，了解到掌握鉆探技術(shù)的工程師比較稀缺。 該負(fù)責(zé)人隨即學(xué)習(xí)了大量行業(yè)基本知識，預(yù)計(jì)國內(nèi)在這方面的高端技術(shù)人才未來幾年都會比較緊缺；與此同時，發(fā)達(dá)國家鉆探產(chǎn)品市場早已進(jìn)入成熟階段。 在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時，人力資源部門設(shè)計(jì)了未來三年的人才發(fā)展計(jì)劃、雇主品牌宣傳計(jì)劃、亞洲區(qū)人才交流計(jì)劃，吸引阿特拉斯集團(tuán)內(nèi)部的工程師和來自海外的實(shí)習(xí)學(xué)生。除了提供詳盡的職位描述和工廠的情況外，人力資源部還精心制作了無錫風(fēng)光的宣傳短片。 在吸引人才計(jì)劃實(shí)施的第一年，一位來自比利時的學(xué)生在實(shí)習(xí)期結(jié)束后，被工廠的發(fā)展前景以及良好的文化氛圍所吸引，成為無錫分公司的一名工程師。 小結(jié)：深入理解業(yè)務(wù)部門，前提是儲備足量的行業(yè)知識，業(yè)務(wù)知識，這是第一步，第二步是快速拿出可執(zhí)行的解決方案。 (二) 動態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略要圍繞組織的發(fā)展目標(biāo)制定，當(dāng)公司的業(yè)務(wù)出現(xiàn)方向性變化時，必然會對人力資源管理提出新要求，因此人力資源的各項(xiàng)規(guī)劃也要發(fā)生相應(yīng)的變化，以有效地支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。 比如當(dāng)公司需要更多創(chuàng)新性產(chǎn)品來開拓新市場時，人力資源部門就需要相應(yīng)地調(diào)整人員招聘計(jì)劃、績效考核標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)等。 如果是在經(jīng)濟(jì)或行業(yè)低迷時期，HRBP 的人員不是問業(yè)務(wù)部門“要裁掉多少人”，而是問“還有哪些可以降低成本的方法”，這些都要求 HRBP 人員要主動和業(yè)務(wù)部門溝通，制定與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略。 當(dāng)公司業(yè)務(wù)發(fā)生比較大的變化時，人力資源部一項(xiàng)重要的工作就是圍繞新業(yè)務(wù)清查組織的資源，人才資源為清查的重點(diǎn)。 舉例，浙江省船舶工業(yè)龍頭企業(yè)揚(yáng)帆集團(tuán)，在 2007 年引入高盛集團(tuán)成為中外合資企業(yè)時，將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向高科技含量、高附加值的產(chǎn)品，當(dāng)時中國的造船行業(yè)正在經(jīng)歷投資熱潮，招聘高素質(zhì)技術(shù)人員的代價越來越高。 揚(yáng)帆集團(tuán)的人力資源部門根據(jù)新的企業(yè)戰(zhàn)略，對各類技術(shù)人員招聘進(jìn)行了規(guī)劃，然后在國內(nèi)尋找合適的高等院校合作培養(yǎng)人才，最后確定與浙江海洋學(xué)院進(jìn)行深度合作，保證每年為集團(tuán)提供一定數(shù)量可以直接上崗的技術(shù)人員和操作人員；人力資源部還根據(jù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的要求設(shè)計(jì)了集團(tuán)的培訓(xùn)體系。 這些當(dāng)時在造船行業(yè)屬于非常領(lǐng)先的做法，為集團(tuán)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了強(qiáng)大的人才支持，有效地提高了集團(tuán)在高端產(chǎn)品的開發(fā)能力，并提高了生產(chǎn)效率。在兩年時間內(nèi)，揚(yáng)帆集團(tuán)申報(bào)了 8 項(xiàng)專利技術(shù)，船舶設(shè)計(jì)生產(chǎn)周期從 18個月縮短為 12 個月，成本降低20%。 小結(jié)：能根據(jù)業(yè)務(wù)適時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略的前提，一個是對行業(yè)趨勢和業(yè)務(wù)變化抱有足夠的敏感度，另一個就是對相對應(yīng)的人力資源規(guī)劃具有前瞻性。 (三) 給予專業(yè)指導(dǎo) 業(yè)務(wù)部門的管理者大都精通業(yè)務(wù)，但在招聘面試技巧、如何讓員工更投入、如何更好地進(jìn)行績效考核等問題上，不少人會缺乏經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)知識，人力資源部門要利用自己在人員方面的專業(yè)知識，為業(yè)務(wù)部門的管理人員提供能提高工作成效的輔導(dǎo)課程與工具。 舉例，在阿特拉斯公司，人力資源部門的 HRBP 的工作始于幫助業(yè)務(wù)部門做三項(xiàng)梳理，這三項(xiàng)梳理相當(dāng)于是組織的“體檢”，包括組織梳理、崗位梳理和人才梳理，人力資源部門人員通曉梳理的各項(xiàng)內(nèi)容，而業(yè)務(wù)部門能結(jié)合業(yè)務(wù)進(jìn)行深入的梳理。 比如在崗位梳理上，進(jìn)行了職責(zé)分析、勝任力分析以及IPE（International Position Evaluation）崗位評估分析。 阿特拉斯的人力資源部還根據(jù)公司的九大勝任力模型，制定行為指標(biāo)與技能要求，為業(yè)務(wù)部門開發(fā)出面試指南，幫助新任經(jīng)理快速有效地進(jìn)行面試。 阿特拉斯在進(jìn)行這些工作時，體現(xiàn)出了人力資源的專業(yè)性。比如很多公司的崗位勝任力模型、領(lǐng)導(dǎo)力模型等人力資源方面的工具往往給人以空泛的感覺，降低了工具的有效性，而阿特拉斯公司在構(gòu)建九大勝任力模型時，對于“關(guān)注客戶”、“創(chuàng)新與解決問題”、“積極與人互動”等描述能力的詞匯進(jìn)行了詳盡的解釋，保證這一模型能真正對人們的行為產(chǎn)生指導(dǎo)作用。 例如對于“積極與人互動”這一項(xiàng)勝任力，其定義就包括“與同事、客戶進(jìn)行友好的交流；合作利用資源；利用人際網(wǎng)絡(luò)獲得工作成果；以積極有益的方式管理沖突”等，并且配有細(xì)致的行為說明。 阿特拉斯的人力資源部還針對部分業(yè)務(wù)經(jīng)理通用類管理知識不足的情況，設(shè)計(jì)針對性的培訓(xùn)課程，傳授溝通與激勵員工的方法，幫助管理者提高員工對工作的投入與專注程度。 小結(jié)：人力資源在給業(yè)務(wù)部門的專業(yè)指導(dǎo)，并不是要求人力資源樣樣精通，而是重點(diǎn)聚焦在“人”的方面上給業(yè)務(wù)部門有效支持。 (四) 高效工作輸出 無論是進(jìn)行 HRBP 的工作，還是完成事務(wù)性的工作，人力資源部往往有多個計(jì)劃與項(xiàng)目要完成，為了提高工作績效，人力資源部必須同業(yè)務(wù)部門的人合作，對計(jì)劃要做的每項(xiàng)任務(wù)的重要性進(jìn)行系統(tǒng)性評估，看看哪些是與績效密切相關(guān)的，哪些是要快速完成的，哪些是可以放緩一步的。 這項(xiàng)工作要求人力資源部門的負(fù)責(zé)人具有良好的判斷能力與項(xiàng)目管理的專業(yè)知識，并要與業(yè)務(wù)部門的管理者進(jìn)行橫向溝通。 舉例，阿特拉斯公司在江蘇的一家空氣壓縮機(jī)工廠，前兩年遭遇了熟練技術(shù)工人不斷流失的困境。在辭職談話中，人力資源部門了解到大部分人走的原因是對車間里日復(fù)一日的工作產(chǎn)生了厭倦，他們在找到做管理人員或白領(lǐng)的機(jī)會后就辭職離去。 這些經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工的持續(xù)流失讓生產(chǎn)線的管理者非常頭疼。針對這一情況，人力資源部門決定集中精力盡快提出有效的方案。他們在短時間內(nèi)學(xué)習(xí)了大量藍(lán)領(lǐng)職業(yè)通道方面的有關(guān)知識，提出了以職業(yè)發(fā)展雙通道為主的解決方案，并和生產(chǎn)線的負(fù)責(zé)人一起審核方案的可行性。 方案包括設(shè)立車間領(lǐng)班、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)等白領(lǐng)職位，并根據(jù)技術(shù)工人具體的工作崗位，對崗位進(jìn)行了非常細(xì)致的分類，確定了九個級別的藍(lán)領(lǐng)職級，比如叉車工和噴漆工為第五級別，高級維修技術(shù)員為第九級別。 此外，工人都有輪崗機(jī)會，增加了工作的趣味性，并可以全面掌握流水線上的各項(xiàng)技能。這些措施讓技術(shù)工人 2012 年的離職率下降到令人吃驚的 1%，為工廠的穩(wěn)定生產(chǎn)提供了有效保證。 小結(jié)：HRBP模式核心理念之一——關(guān)注結(jié)果，關(guān)注輸出，前提要求HR能夠?qū)θ肆Y源部門工作的重要性進(jìn)行排序，保證HR工作任務(wù)的實(shí)效性。 (五) 學(xué)會組織診斷 人力資源部在成為戰(zhàn)略合作伙伴時，另外一個能力點(diǎn)，是能夠?qū)徱暯M織運(yùn)作模式的合理性，需要對企業(yè)的運(yùn)作模式有深入的理解，按照公司治理、業(yè)務(wù)流程、人員管理、激勵機(jī)制等方面對組織架構(gòu)的各個層面進(jìn)行審核，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定是否需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。 這項(xiàng)工作可以幫助人力資源部門認(rèn)識到哪些因素有助于戰(zhàn)略的執(zhí)行，哪些因素會起到阻礙；什么樣的組織結(jié)構(gòu)能促進(jìn)資源的共享，什么樣的組織結(jié)構(gòu)會降低資源的利用效率等。 組織架構(gòu)的審核對擁有多個事業(yè)部和區(qū)域公司的大型企業(yè)來說尤其重要，人力資源部必須對組織架構(gòu)的合理性進(jìn)行判斷，包括職能部門的設(shè)置是沿襲總部的方式，還是要進(jìn)行調(diào)整。 不同事業(yè)部是否要采用矩陣式管理，在哪些部門采取等。人力資源部門必須站在公司全局的角度上完成這些事情，要在深入了解事業(yè)部的業(yè)務(wù)與人員管理流程的基礎(chǔ)上，根據(jù)事業(yè)部所處具體階段的狀況來做出決定。 小結(jié)：組織診斷是指在對組織的文化、結(jié)構(gòu)以及環(huán)境等的綜合評估的基礎(chǔ)上，確定是否需要變革，這項(xiàng)能力點(diǎn)與HRBP另一個角色“變革推動者”遙相呼應(yīng)。 (六)發(fā)展組織能力 組織能力是指組織在人才吸引、行動速度、協(xié)作、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力、學(xué)習(xí)力等方面的綜合技能和專業(yè)知識，它決定了企業(yè)如何向客戶傳遞產(chǎn)品與品牌的價值，決定了組織目前的贏利能力和未來的發(fā)展。 它的形成與企業(yè)的人力資源投入緊密相關(guān)，包括人員招聘、培訓(xùn)、績效考核等。要提高組織能力，首先從能力審計(jì)開始。人力資源部需要根據(jù)公司的發(fā)展歷史和戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)動業(yè)務(wù)部門和公司高層對組織的各項(xiàng)重要能力進(jìn)行評估，然后與業(yè)務(wù)部門合作制定行動計(jì)劃。 為了取得更好的效果，獲得相關(guān)各方必要的支持，這項(xiàng)工作可以在公司的一個部門內(nèi)進(jìn)行（小規(guī)模的公司一般從整個組織層面進(jìn)行審計(jì)），或是在一個地區(qū)的分公司內(nèi)進(jìn)行。通過審計(jì)發(fā)現(xiàn)組織哪些方面的能力最強(qiáng)，哪些方面能力薄弱，哪些方面的能力對業(yè)績影響最大。 組織能力的審計(jì)與建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)化的工程，需要HRBP不斷積累經(jīng)驗(yàn)，有針對性地進(jìn)行。 比如國內(nèi)一家酒店集團(tuán)公司，在審計(jì)中發(fā)現(xiàn)“行動速度”、“協(xié)作”這兩項(xiàng)重要的組織能力不足，公司隨后開展了一系列行動，包括調(diào)整組織架構(gòu)，建立更多的服務(wù)共享中心，對整個 IT 系統(tǒng)進(jìn)行了改進(jìn)等。 值得注意的是，組織審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的薄弱之處并不一定要花立刻大力氣進(jìn)行彌補(bǔ)，這取決于其對業(yè)績的影響程度、組織未來的戰(zhàn)略等因素。另外，很多企業(yè)往往是在業(yè)務(wù)情況不理想時，才開始做這項(xiàng)工作，這就需要人力資源部門積極進(jìn)行推動，讓企業(yè)在業(yè)務(wù)興盛時期就進(jìn)行診斷，這樣才能讓組織在業(yè)內(nèi)持續(xù)保持領(lǐng)先的水平。對組織產(chǎn)生更多貢獻(xiàn)。 小結(jié)：HRBP從關(guān)注人，到關(guān)注能力，到關(guān)注組織能力，這一路行進(jìn)并不容易，從事務(wù)伙伴轉(zhuǎn)身成為戰(zhàn)略伙伴難，最難的就是我們HR自身的突破。 6成為戰(zhàn)略伙伴的輔助性工作
除了成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴外，HRBP 還需要成為公司的 HR 執(zhí)行經(jīng)理、員工關(guān)系管理專家、以及緊急事件處理者。 據(jù) Corporate Executive Board 公司所進(jìn)行的統(tǒng)計(jì)，這三項(xiàng)內(nèi)容加在一起所起的作用，約為戰(zhàn)略伙伴的 80%。 1、“HR 執(zhí)行經(jīng)理”：主要包括企業(yè)文化的建設(shè)、讓員工清楚地了解公司的人力資源政策和流程、深入了解并評估員工的工作態(tài)度、跟蹤員工在工作行為上有哪些變化趨勢、保證人力資源部門發(fā)起的各個項(xiàng)目與組織文化保持一致、讓業(yè)務(wù)部門及時得知 HR 進(jìn)行的最新活動等。 這項(xiàng)內(nèi)容是為了提高HR 自身和整個組織的效率，精益化運(yùn)作 HR 的事務(wù)流程。 2、“員工關(guān)系協(xié)調(diào)者”：員工關(guān)系管理是大部分 HR人員比較熟悉的領(lǐng)域，不過，HRBP 對此有新要求，需要在更高層面上進(jìn)行這方面的工作，為員工提供更好的職業(yè)發(fā)展道路，培養(yǎng)員工對公司更多的信任與忠誠感。 比如通過和業(yè)務(wù)部門的合作，提高員工的士氣，提高員工從工作中獲得的滿足感；又比如在面對員工沖突時，通過掌握一些性格測評工具的應(yīng)用知識，針對個性上有沖突的員工進(jìn)行科學(xué)化的管理。 3、“緊急事件處理者”：緊急事件的處理上，HR要對各種事件進(jìn)行快速反應(yīng)，包括員工中突然出現(xiàn)的各種問題、業(yè)務(wù)經(jīng)理臨時提出的要求、來自外部的相關(guān)緊急事件等；要做好這方面的工作，需要HRBP 的人員具備良好的協(xié)調(diào)能力、人際關(guān)系能力、創(chuàng)新思維。 總之，HR需要不斷地從實(shí)踐中積累經(jīng)驗(yàn)非常重要，這樣可以有效地幫助HRBP人員面對不同的情形迅速提出解決方案。 |
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