2003年的時候，一家中國A股上市公司的老大在企業(yè)遇到經(jīng)營困難的時候，讀到了一本書，然后根據(jù)這本書的理論，堅持了十幾年，成效如何呢？從曾經(jīng)經(jīng)營二十多個品類，一億多的利潤到如今一個品類就能貢獻十幾億的利潤，而市值也從曾經(jīng)的二十億，增長為今天的四百五十億，他是誰？他推薦的書又是什么，讓我們來一起看一下。

秦玉峰： 謝謝，謝謝。

艾誠： 東阿阿膠的故事是廣為流傳，而您呢，既是隸屬于華潤的東阿阿膠的總裁，國企央企大總裁，同時也是這個技藝的傳承人，今天來到《總裁讀書會》我想先問您一個問題，您平時讀書多嗎？

秦玉峰： 讀書不算多

艾誠： 不算多，我們以為您很多，然后精準(zhǔn)地在十幾年前選到一本書，如今就可以從一億的利潤賺成十幾億的利潤吶。

秦玉峰： 謝謝《總裁讀書會》，感謝邀請，同時我還要感謝特勞特的合伙人，也是定位的專家鄧德隆先生?？梢哉f，剛才主持人介紹了，我是從2003年接觸到定位這個理論，從那以后呢，就和這本書結(jié)緣了。這本書有它的一些觀點，我認為是值得分享，從計劃經(jīng)濟時代到市場經(jīng)濟時代，從市場經(jīng)濟活躍起來，但是出現(xiàn)了另一個問題，產(chǎn)品的同質(zhì)化競爭，用原來的滿足市場需求，或者滿足客戶需求的這種方法呢，在市場上沒有效了，在同質(zhì)化時代呢，就需要差異化，就需要精準(zhǔn)的找到自己的特點。這個精準(zhǔn)找到自己的特點呢，就是定位，所以說《定位》這本書呢，在同質(zhì)化競爭的時代，應(yīng)該說一種利器。那么我為什么推薦這本書，而且又來講這本書呢。可以說，我從2003年到現(xiàn)在，應(yīng)該十四年了，這十四年當(dāng)中，可以說我是定位的粉絲。這本書一直伴隨著我，不管是辦公室，還是我在出差的提包當(dāng)中，以至于我的床頭，都有這本書的身影，可以說我也是這本書的受益者。其中有些觀點呢，比如說，對自己來講也是這樣，當(dāng)我讀到《為你自己的生涯定位》一文中，你一定要睜大眼睛，為自己找一匹馬來騎，我想呢，這匹馬是什么呢，就是我所終生追求的事業(yè)，就是東阿阿膠這匹馬。在東阿阿膠的實踐當(dāng)中，這個定位理論也發(fā)揮了巨大的作用，另外呢， 這本書的時代背景是二十世紀六十年代開始到七十年代初，美國的商業(yè)競爭空前慘烈，以往的各種理論、工具已不能確保企業(yè)在競爭中勝出，如何贏得競爭，再次成為商業(yè)的主題。那么美國在七十年代初出現(xiàn)的問題，二十一世紀的中國也出現(xiàn)了， 杰克特勞特先生于一九六九年發(fā)表論文《定位是同質(zhì)化時代競爭之道》首次提出商業(yè)中的定位觀念，一九七二年，以《定位時代》論文開創(chuàng)了定位理論，并在四十多年的實踐當(dāng)中，致力于定位理論的不斷開創(chuàng)與完善，被稱為定位之父。一九八一年出版學(xué)術(shù)專著《定位》，實際定位它是一套理論，一個先進的理念或者觀點，一套先進的理論體系，而且也有方法論。那么下面呢，我想就東阿阿膠，我作為東阿阿膠總裁如何實踐《定位》這本書的。

東阿阿膠是一九五二年建廠，是國內(nèi)最早的，國有的阿膠專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)之一，是第一個國有生產(chǎn)企業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，原來從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟，我們碰到了最大的問題是什么呢，主要是通過改革開放三十年以來，到了2003年的時候，公司發(fā)展碰到了瓶頸，這個瓶頸就是增長乏力，公司停滯不前，就是增長乏力，業(yè)務(wù)多元，越是增長乏力業(yè)務(wù)越多，我們涉及了七八個領(lǐng)域，有醫(yī)藥商業(yè)、大豆蛋白、啤酒、醫(yī)療器件、印刷、還有其他的中藥品種等等中藥生產(chǎn)企業(yè)。這就是因為增長乏力就想著多并購一些企業(yè)，所以說呢，越這樣做呢，我們增長后勁越不足，資源分散，原料短缺，這就是當(dāng)時的背景。那么如何突破呢，我們就找到了鄧德隆先生，他在幫我們制定了一套定位戰(zhàn)略。這個定位戰(zhàn)略呢，我們是從原來的消費者對阿膠在江浙滬一帶、廣東一帶，它不是用它補血的，在一般的消費者，有的認為是補血的，實際上江浙滬一帶、廣東一帶，是把它用到滋補方面的，身體虛弱，術(shù)后產(chǎn)后虛弱才服用的，所以說這就是我們在通過對歷史文化的梳理，發(fā)現(xiàn)了《神農(nóng)本草經(jīng)》有記載，阿膠，本經(jīng)上品，久服，輕身益氣。另外呢還有記載的，就是人參、鹿茸、阿膠都屬于滋補品類的一個產(chǎn)品，通過鄧德隆先生定位理論的指導(dǎo)，我們就把它定位在滋補領(lǐng)域。所以說定位到這個，我們就把歷史文化作為一個重要的資源來進行，圍繞這滋補的定位進行配套，就是進行系統(tǒng)的文化營銷，推動阿膠的價值回歸，梳理了歷史的醫(yī)學(xué)家藥學(xué)家對阿膠的一些評價，這里頭有大量的歷史故事，可以說，阿膠是有史有詩有故事，對這些進行了傳播，所以說這就是通過這十年的探索，阿膠從一個邊緣化的品類重新的煥發(fā)了青春，可以說定位給我們插上了騰飛的翅膀。

艾誠： 總裁讀書會，分享大智慧，我是艾誠，那現(xiàn)在我們進入書友匯的環(huán)節(jié)。為了更好的了解這部巨作《定位》，我們有幸的請到了特勞特伙伴公司的全球總裁鄧德隆先生來跟我們一起探討，歡迎您。

艾誠： 這本書應(yīng)該說是營銷理論的一個經(jīng)典之作了，它的誕生也是一個美好的偶然，我想可能這個鄧老師也很熟悉，在二十多年前曾經(jīng)美國市場競爭激烈的時候，有一本雜志叫《廣告時代》就邀請了兩位營銷的專家，一位是艾·里斯，一位是杰克·特勞特先生，那么就營銷品牌怎么來做來寫一寫吧，結(jié)果連載這個專欄，這些文章就合成了一本書，成為了今天的經(jīng)典之作《定位》。

鄧德?。?他這個撰稿人去邀請?zhí)貏谔叵壬灏l(fā)表，它有一個背景，杰克·特勞特先生他是通用電器的人，通用電氣做了一個什么事情呢，就是通用電器看見IBM在做電腦成功了，所以通用電器也跟進了在電腦領(lǐng)域，而且投資非常大，規(guī)模很龐大，那么特勞特先生就認為根據(jù)他的定位原理來說，定位原理是什么呢， 定位原理就是消費者在心智中和一個詞，就像您說董小姐和空調(diào)劃了等號的話，那么其他人你如果只是跟進去做這個市場是不會成功的。 所以它就預(yù)言，反對通用電器的這樣一個行動，而且投資這么龐大。結(jié)果幾年之后，果然，通用電器在電腦行業(yè)失敗了，巨虧。這個時候所有的媒體都發(fā)現(xiàn)了當(dāng)年他那篇文章了，所以他就馬上又寫了一篇文章《通用電器為什么不聽我的忠告》， 他說我沒有水晶球，我只有一個定位理論，根據(jù)定位理論我就看見發(fā)生的未來 。所以這個時候，那時候最有名的這樣一個財經(jīng)刊物《廣告時代》編輯就邀請了杰克·特勞特先生和艾·里斯先生就去寫系列的專欄文章，那個一系列的專欄文章就叫《定位時代的來臨》，所以就從此揭開了一個劃時代的一個理論的誕生。這本書成書是在一九八一年，因為從七十年代到整個八十年代，杰克·特勞特先生和他的合伙人又幫助很多的美國的這些那個五百強企業(yè)做過相當(dāng)多的一些實踐，把整個的理論體系通過大量的實踐，到這本書發(fā)表出版的時候就已經(jīng)非常完備了，有這么樣一個背景。

艾誠： 那今天特別有幸，有一位這個特勞特先生的非常重要的全球合伙人作為理論派的代表，一位我們秦先生作為阿膠這個行業(yè)成功定位的實踐派代表，我們一起跟著書里的邏輯來捋一捋一個企業(yè)到底如何完成它的定位，我們反復(fù)講定位是消費者或者是用戶心中的這個心智，但是到底一個消費者能夠清晰的記住幾個品牌還是有不同的定論，有一位哈佛大學(xué)的教授叫米勒，他就說了他覺得一個用戶最多可以記住七個品牌，但是特勞特先生說絕對達不到七個，最多兩個。

鄧德隆：甚至一個，你在市場上第二的老二，生存是很艱難的，你除非針對老大再找到了一個屬于你的老大領(lǐng)域在哪里，也就是回答我的第一在哪里，你可以在市場上的份額是老二，但是你這個老二是通過某方面定位是老大獲得的 ，比方說百事可樂，百事可樂并不是說我也是另外一個可樂才做到那個可樂行業(yè)的第二，它是通過年輕人的可樂，它和你可口可樂不一樣，可口可樂是經(jīng)典的可樂；比方說寶馬，寶馬并不是說我是一個第二名的奔馳車，我是駕駛的汽車，我是第一，我的市場份額我不如你奔馳沒關(guān)系，但是我的駕駛里我是第一。 所以都需要去找到自己的第一，尤其到了互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)是贏家通吃，如果你不是第一，是第二的話，那就很危險非常危險 。關(guān)于定位這本書里面，強調(diào)的是其實很多品牌最好是可以成為一個品類的代名詞，就像可口可樂，可樂我們就想到可口可樂，想到漢堡，想到麥當(dāng)勞，我們想到阿膠，可能想到的是東阿阿膠。這步的實現(xiàn)最需要什么，最需要企業(yè)家做出取舍，就像你企業(yè)家，比方說當(dāng)時，秦總一看到我這個東阿阿膠，我如果只是代表阿膠，是不是會把我做小了，所以要把其他的相關(guān)行業(yè)，剛剛秦總說，通過十年的艱苦奮斗，才逐漸退出，所以這個就是要做取舍，你看加多寶當(dāng)時，它也有茶，紅茶、綠茶與烏龍茶，甚至它要做可樂，也易于反掌，技術(shù)上沒有難題，但是你要把加多寶就是等于涼茶劃上一個等號的話，你紅茶、綠茶、那些茶，就要慢慢退出，所以這里面需要，企業(yè)家一開始要做出很大的取舍，所以這種取舍就需要一種洞察，你別以為自己好像小了以后，自己就好像業(yè)務(wù)少了，實際上從秦總這邊實踐來看，少了反而多了，做減法反而后面做了加法。

艾誠： 但你也分享了一個失敗的案例，當(dāng)您覺得這個東阿不僅代表阿膠，我還做蟲草做人參的時候，卻以失敗告終。

秦玉峰： 對，在這方面呢，鄧先生講的是非常正確的，我認為實踐定位的，學(xué)習(xí)定位的，這一點很重要，取舍是很重要的，說有舍有得，所以說， 在我們不但把其他非阿膠領(lǐng)域、非阿膠業(yè)務(wù)全部退出，就是阿膠的業(yè)務(wù)，我們也在取舍，我們有產(chǎn)品文號，藥準(zhǔn)字的，阿膠系列產(chǎn)品加保健品，有五六十個，這樣呢，也做不起來，我們現(xiàn)在只做了三個產(chǎn)品，就是我們的戰(zhàn)略就是聚焦阿膠主業(yè)，做大阿膠品類，培育多個品牌，這就是取舍，根據(jù)節(jié)奏，我們現(xiàn)在主要是做阿膠，阿膠做到了第一大了，也是養(yǎng)生第一品牌了，我們第二個產(chǎn)品呢，是復(fù)方阿膠漿，這又是一個獨立的品牌，它今年能過二十億，我們第三個培育的品牌呢，大家可能都知道叫桃花姬的一個阿膠糕。

鄧德隆： 適合主持人。

秦玉峰： 這個從定位上來講呢， 有三個不同的定位，我們阿膠定位在滋補養(yǎng)生，復(fù)方阿膠漿口服液呢，定位在氣血雙補，桃花姬阿膠糕呢，定位在什么呢，叫吃出來的美麗 ，我們是根據(jù)一首元曲，這個定位不是說你隨意來的，你強加給它的，它本身的內(nèi)涵，就具有的這些屬性，你把它找到了，把它作為定位，你才能做起來，這個過程呢，最主要的是取舍。

艾誠： 這讓我想起另外一個海外的一個成功品牌的案例，就是寶潔 。寶潔旗下有很多我們生活息息相關(guān)的多品牌，它就是一個多品牌策略，相互獨立，又相互在很多，可能是供應(yīng)鏈上資源的共享，這就成就了一個比較穩(wěn)定的定位。

鄧德?。?你這個例子舉得好，其實中國企業(yè)要讀《定位》這本書的話，大家其實都需要往這個方向走，這是中國的希望，就是我們要首先通過一定的收縮在我不能占主導(dǎo)地位的領(lǐng)域，都把它退出去，在我占主導(dǎo)地位的領(lǐng)域呢，我又通過做加法，我通過多品牌互相協(xié)同，這樣的話一減一增的話，整個企業(yè)的質(zhì)地和競爭力就完全不同，那么中國有一個最得天獨厚的優(yōu)勢，比這本書在美國的實踐范圍更廣， 中國有一個最大的戰(zhàn)略資源，就是我們的人口基數(shù)，歐洲未來要達到統(tǒng)一的市場，其實你看，它做了多少努力才建了一個歐盟，它的人口基數(shù)，也是它最大的競爭力。 但英國脫歐以后，它這個競爭力就削弱了， 中國我們在一個這么龐大的人口基數(shù)基礎(chǔ)上，可以允許我們，很多企業(yè)不斷的收縮，收縮到什么時候為止呢，就告訴各位企業(yè)家，收縮的這個市場你能夠有把握做到第一為止，但是因為中國的市場太大了，所以我們可以不斷的收縮，收縮到一個非常狹小的領(lǐng)域，你再乘以十三億人口，又是一個非常巨大的市場，這樣的話我們在全球，就比任何一家企業(yè)我們會做得更加精細，更加有競爭力，所以科技創(chuàng)新從何而來，我經(jīng)常問自己這句話，科技創(chuàng)新它不是憑空來的，它是有足夠大的市場規(guī)模來支撐你，才能不斷的去研發(fā)的，所以一旦我們按照這個書里面的原理，我們把很多的多元化業(yè)務(wù)，退出到一個很狹小的時候，我們在這個狹小的領(lǐng)域，我們可以做到獨步天下，走遍全球，這是中國最巨大的競爭優(yōu)勢，然后以這個為基地，我孵化出第二品牌、第三品牌，這不僅只是寶潔，也不只是秦總是在這么做，其實中國的絕大多數(shù)企業(yè)都應(yīng)該按照定位的方式來經(jīng)營我們的企業(yè)，這樣才把中國的這種真正戰(zhàn)略潛力能夠充分的發(fā)揮出來。

艾誠： 總裁讀書會，分享大智慧，我是艾誠，那接下來我們進入第三個環(huán)節(jié)“商學(xué)院”，有請我們的諸位同學(xué)來提問。

提問者1： 每個人特別渴望成功，書中講到的六匹馬，幫助我們走向成功，你們二位能給講講這六匹馬嗎？

鄧德隆：其實每個個人都是自己的首席執(zhí)行官 ，現(xiàn)在的這種知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的壽命非常短，大家可以大膽預(yù)言，你的壽命一定是好幾倍于你所在公司的命運，不管這個企業(yè)現(xiàn)在多么成功，很有可能十年以后它就會迅速衰敗，這是一個常態(tài)，逃不出這個規(guī)律。那么我們再也不能指望著一個公司給你做出任何生涯規(guī)劃，這都是假的，所以這就是要求我們每一個人，這本書它最后的三章是對我個人影響非常大的，我建議大家反復(fù)去讀的，最后的三章，它就講你個人生涯如何定位的問題，個人生涯如何定位的問題，原理同樣，你不能指望著自己我這個產(chǎn)品更好就可以勝出對手，我長得比你帥，我就一定比你贏，沒這回事了。 所以這里面一個核心的觀念告訴你，成功的關(guān)鍵在于你到外面找到一匹千里馬來騎，換句話說成功不取決你帥不帥，不取決于你是不是耶魯大學(xué)畢業(yè)還是哈佛大學(xué)畢業(yè)，取決于外面這匹馬，外部的機會，你如果外部有一個非常好的機會，你可能這匹馬未必是千里馬，但是這個機會會把你給造就成為一個非常輝煌成功的人，所以這是這本書給到我們每一個個人一個非常大的啟示 。那么作為一個個體，我們要肩負起自己做首席執(zhí)行官的責(zé)任，去為自己在整個的社會里面找一個定位，然后你就牢牢的騎上這匹千里馬，它會帶你去看星星的地方，我們面前就坐著一個非常成功的一個案例。秦總，也許十年前，秦玉峰這三個字沒人知道，可以說沒人知道，秦總本身又低調(diào)， 但是現(xiàn)在他是一個年利潤可以貢獻十八點五億，我相信在五年之內(nèi)，東阿阿膠的市值是超過千億級的公司，十年之內(nèi)更不用說了，作為一個為整個產(chǎn)業(yè)鏈帶來這么多就業(yè)帶來這么多行業(yè)繁榮的這么樣的一個領(lǐng)袖級的企業(yè)家，那么這一切來源于秦總牢牢的把阿膠這匹馬，東阿阿膠公司這匹馬騎得穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)，他不想別的，就騎上這匹馬，牢牢的抓緊這匹馬跟著他千里奔馳，一直奔馳到今天，所以這是這本書和秦總的實踐帶給各位的啟示。

提問者1： 謝謝鄧總，非常受益。

提問者2： 我有一個問題，就是剛才秦總說當(dāng)您剛剛接手這個東阿阿膠的時候呢，您的這個是多元化經(jīng)營的，后來轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化經(jīng)營，然后這個利潤就翻倍的增長，我想問一下，就是專業(yè)化經(jīng)營比多元化經(jīng)營它的優(yōu)勢具體體現(xiàn)在哪些，以及您剛從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)變到專業(yè)化經(jīng)營的過程中遇到過哪些執(zhí)行過程中的具體的困難？

秦玉峰： 你這個問題問的非常好，從多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型的確是非常挑戰(zhàn)，我在碰到的問題，碰到的困難是很大的，光說市場部總監(jiān)吧，我們確立了戰(zhàn)略，定位戰(zhàn)略以后呢，我要所有的資源都圍繞定位戰(zhàn)略來配置，定位是引領(lǐng)戰(zhàn)略的，戰(zhàn)略要服務(wù)于定位，實際上應(yīng)該是以定位為核心，那么在這個過程當(dāng)中，我們的市場總監(jiān)就認為，我是市場總監(jiān)，你定好位了我只能圍繞這個來做，我其他的創(chuàng)新都沒有了，他就不同意，他就要想創(chuàng)新，我說不讓他創(chuàng)新，這樣沒辦法。 為了推動定位戰(zhàn)略，我十年換了七個市場總監(jiān)，是因為什么換了呢，不是他做得不好，是因為觀念不同，它不認可定位，說不認可定位呢，他要有創(chuàng)新 。我們?nèi)ツ暧袃蓚€非常優(yōu)秀的經(jīng)理人，產(chǎn)品經(jīng)理，他也是認為，他說你都定好位了，你戰(zhàn)略都很清晰了，我在這里發(fā)揮什么作用呢，我的創(chuàng)新能力就受到限制了，他就離開了。所以說呢，恰恰是錯的這個，他人很優(yōu)秀，就是對定位沒有真正的理解。 定位一旦確立以后，你所有的資源都要圍繞這里來配置。

提問者3： 我想問的是怎么來給自己定位？

秦玉峰： 我自己的定位啊，實際上也是外部給我定位的，也是這樣認為的，因為定位并不是自己來給自己定位，是外部怎么看待我。我認為傳承人就是第一責(zé)任人，第一責(zé)任人就應(yīng)該把中華民族這種古老的智慧，這個中醫(yī)中藥能夠發(fā)揚光大，讓阿膠再傳三千年。

艾誠： 好的，今天的《總裁讀書會》格外的精彩，特別感謝阿膠行業(yè)的領(lǐng)袖人物，我們的秦玉峰先生帶來了《定位》這本書，英文中有句話叫做“l(fā)ess is more（少即是多）”，也希望各位伴隨今天的分享可以對各自的組織以及個人發(fā)展有更多的思考，感謝您收看本期的《總裁讀書會》，我是艾誠，我們下期再見。