題圖：聯(lián)想控股股份有限公司董事長、聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人 柳傳志先生

1984年底我和科學(xué)院的同事一起創(chuàng)辦了聯(lián)想的前身。那時(shí)候科學(xué)院的人政治地位已經(jīng)比較高了，工資也還可以，你要是出來干是沒有原來的很多特權(quán)的，所以很多人不愿意，但我是自愿的。

那時(shí)候我?guī)У氖强茖W(xué)院的一幫員工，里面有一些科學(xué)家都是已經(jīng)有一定造詣的人。當(dāng)時(shí)開個(gè)會大家全遲到，沒什么時(shí)間觀念，都覺得自己很了不起。還有做事的時(shí)候，定了具體的一件事情，不管做沒做好，老是有說法，有各種各樣的理由。后來我跟大家說好，再這么做大家就散了，所以我大概在1989年左右定了遲到罰站一分鐘，定下來以后大家都表示同意。

當(dāng)天晚上我的老領(lǐng)導(dǎo)，原來科技處的處長就遲到了，我說你就是遲到了，必須罰站一分鐘。當(dāng)時(shí)我也很緊張，他是我的老領(lǐng)導(dǎo)，年齡比我大差不多二十歲，后來我說晚上散了會我到你們家給你站一分鐘，但現(xiàn)在你必須要站。大家也都非常吃驚，但在那以后，凡是遲到都嚴(yán)格按這個(gè)做。

定這個(gè)制度的時(shí)候，聯(lián)想才幾百個(gè)員工，直到后來有上萬人，一些年輕同事，從大學(xué)畢業(yè)出來，從社會上來，誰會把這樣的制度當(dāng)個(gè)事，遲到不是很平常的事嘛。因此必須要經(jīng)常宣傳，年年有被罰的，年年就有很尷尬的場面，這樣一件事情才能進(jìn)行得下去。所以我特別想強(qiáng)調(diào)的是，做事的時(shí)候，如果要定規(guī)章的話，要先簡后繁，不定則已，定了一定要做到，做了就要非常認(rèn)真地執(zhí)行并宣傳。

我們在公司成立之初定過幾個(gè)天條，意思就是誰違犯了都絕對不行，到后來形成一項(xiàng)項(xiàng)的制度，這些制度定下來絕沒有虛說的情況。1990年以前，聯(lián)想有五個(gè)年輕同事，由于不遵守公司的規(guī)章，用不合法的方式謀取個(gè)人利益，被送到了司法機(jī)關(guān)，判了刑。他們出來后的第一件事情是來向我們表示道歉，然后再表示感謝。

為什么道歉呢？因?yàn)樵挾颊f在桌面上了，沒有任何一件事是沒說清楚的，什么事絕對不許做，年年反復(fù)講。感謝是因?yàn)槭裁茨兀恳驗(yàn)榕械男梯^重，對年輕人一生都會有很消極的影響。所以，一方面我們要堅(jiān)決將犯錯誤的人送進(jìn)去，另一方面也要幫助他們減刑，一直要減到一兩年，能夠讓他接受教育。這就說明，定了規(guī)矩以后，就堅(jiān)決要執(zhí)行。

管理企業(yè)一般講是兩件事情，第一要制定戰(zhàn)略，企業(yè)要給自己定一個(gè)目標(biāo)，然后設(shè)定戰(zhàn)略路線，就是我做什么，不做什么。但是只有這個(gè)肯定不行，得有人去具體實(shí)施戰(zhàn)略，因此你要有一支好的隊(duì)伍，所以第二就是帶好隊(duì)伍。

比如說在1947、48年的東北戰(zhàn)場上，毛主席設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略思想是對長春進(jìn)行包圍，圍而不打，打前來援救的敵人。這個(gè)戰(zhàn)略很成功，但如果戰(zhàn)士本身沒有積極性，不想打仗，那這個(gè)仗肯定打不成，于是就進(jìn)行當(dāng)時(shí)部隊(duì)叫「兩憶三查」的工作。對戰(zhàn)士進(jìn)行憶苦教育，激發(fā)起階級仇恨才能打仗。這樣就行了嗎？沒有作戰(zhàn)能力還是不行，于是進(jìn)行大比武，練投彈、瞄準(zhǔn)還有爆破。

有了這個(gè)本事以后還不夠，還要研究一套進(jìn)攻和防守的方法，什么三三制，四快一慢，這些東西，就使得這個(gè)部隊(duì)進(jìn)攻有勢，這樣才能夠把戰(zhàn)略分成步驟一步步地完成。

定戰(zhàn)略最基本的有三件事，第一，要有目標(biāo)，沒有目標(biāo)的「戰(zhàn)略」，不能叫戰(zhàn)略，如果是中長期的目標(biāo)，就可以說是愿景。第二，要有通往這個(gè)目標(biāo)或者愿景的路線，不是說路線越多越好，肯定是有的事情要做，有的不能做，要想清楚。第三，實(shí)現(xiàn)這個(gè)路線的具體步驟。

如果企業(yè)過小，靈活性大，第三條馬虎馬虎也可以。第二條總的路線應(yīng)該要清楚，不然企業(yè)會扎到具體環(huán)節(jié)里面，處于一個(gè)稀里糊涂的狀況。一個(gè)企業(yè)如果大一點(diǎn)，就把戰(zhàn)略分成兩層：一層屬于中長期，定一個(gè)愿景，然后定實(shí)現(xiàn)的路線；另一層是結(jié)合中長期定一個(gè)短期目標(biāo)，以及在這個(gè)期限內(nèi)要做的具體事情。

我想著重講一下中長期的問題，因?yàn)樯晕⑦h(yuǎn)一點(diǎn)的事情有沒有想清楚，這很重要。聯(lián)想剛辦不久，也就是1987年、1988年，即便當(dāng)時(shí)做漢卡，做代理，聯(lián)想的愿景還是一心想開發(fā)一個(gè)自己品牌的計(jì)算機(jī)。我們這幫人都是中科院計(jì)算所出身，把能做出自己研發(fā)的電腦看成是一件最了不起的事情，所以一直奔著這件事情去做。

當(dāng)時(shí)，我們并沒有意識到什么是路線，可是做了選擇，1987年到1990年，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們做了三件事：

第一，我們代理AST的機(jī)器，這是比較重要的事情，使我們了解了PC的客戶到底是誰？了解了客戶單位（在當(dāng)時(shí)個(gè)人買電腦的不多）分成哪幾種；了解了針對不同的單位，機(jī)器應(yīng)該有什么性能、如何組裝、如何銷售、如何服務(wù)等等。

第二，我們在香港建立了自己的主機(jī)板生產(chǎn)廠。有了這個(gè)生產(chǎn)廠以后， 我們在海外銷售了自己的板卡，國內(nèi)電子部的負(fù)責(zé)人還有計(jì)委的一些同志到香港去，到我們那兒參觀，了解到這種狀況，就在1990年的時(shí)候，給了我們計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)許可證。

第三，在北京東北旺擴(kuò)大了生產(chǎn)基地。1990年生產(chǎn)批文一到我們就馬上做自己的機(jī)器了。

現(xiàn)在看來，這幾件事雖然是粗線條，但真的做了以后，才實(shí)現(xiàn)了聯(lián)想開始在中國有自己品牌的機(jī)器。因此我們回過頭來再復(fù)盤，雖然當(dāng)時(shí)沒有想到叫「路線」，但是知道要做自己的品牌，必須要做好這幾件事情，這就是戰(zhàn)略路線。

拿這個(gè)例子來講，制定路線的時(shí)候有三點(diǎn)值得注意：

第一，制定路線的時(shí)候，不能一時(shí)沖動，要有相當(dāng)長的時(shí)間把「嘴皮磨熱」。是說剛開始大膽的設(shè)想，可能很多人不同意，但要說服別人。如果最后說服不了別人，而是被別人說服了，這件事情就不要做，實(shí)際上就是一個(gè)反復(fù)考慮的過程。

第二，由于有了第一條，所以做的時(shí)候要堅(jiān)定，不能做到一半、遇到一些困難就往回退，要把研究的步驟盡量考慮周到。有的企業(yè)有這樣的毛病，做事做到一半的時(shí)候遇到困難，聽人家說又有別的業(yè)務(wù)，就去做。有很多多元化的公司，做了很多小業(yè)務(wù)，我是不太同意的。做多元化不能是為了「如果這件事做不好我到那邊再去做」，這個(gè)想法本身是有問題的。

第三，定路線就是把緊急的事情變得不緊急，提前拐大彎考慮問題。比如，預(yù)先我們沒有跟 AST搞好關(guān)系，做好工作，突然間拿到了國內(nèi)生產(chǎn)許可證，立刻宣布要做自己的品牌，AST 就真有可能翻臉。所以有些事情需要拐大彎，急不得，必須慢慢地一步一步做。

一個(gè)好的領(lǐng)軍人，可以團(tuán)結(jié)好班子，制定好戰(zhàn)略，但如果一把手不行，那整個(gè)企業(yè)就不行。核心在于，一把手本人是不是把企業(yè)的利益放在第一位，你如果能夠做到把企業(yè)的利益放在第一位，將話能放在桌面上說，這個(gè)問題就好解決，你就會制定出一系列的規(guī)章制度，保證企業(yè)不產(chǎn)生這樣的問題。我就有些笨辦法、土辦法，但是最起碼讓大家知道，在公司里對什么樣的事情是深惡痛絕的。

在聯(lián)想，同事之間、上級和下級可以要好，但絕不能用公家的事情來表達(dá)你自己個(gè)人的感情，這點(diǎn)也是我特別強(qiáng)調(diào)的。我記得在1990年左右，有一次過春節(jié)我回父母家，那是一個(gè)挺大的家庭，有姑姑、叔叔等等。有一個(gè)姑姑說，他的孩子曾經(jīng)想走后門進(jìn)聯(lián)想，后來沒走通。但她告訴我，她孩子同班的同學(xué)就有人走后門進(jìn)了聯(lián)想，叫什么名字，說的很明確。

我回來一查，確有其事，后來我才發(fā)現(xiàn)，那個(gè)階段，我們?nèi)耸虏康慕?jīng)理是一個(gè)副局長調(diào)過來的。雖然我反復(fù)講，但他對這種事仍然不當(dāng)回事，結(jié)果進(jìn)了一大批各種各樣的關(guān)系。后來氣得我大發(fā)脾氣，拍桌子打板凳，在幾次不同的場合我都痛罵這件事情，不管當(dāng)他面還是不當(dāng)他面，之后這個(gè)風(fēng)氣才杜絕下來。他不知道我是真的對這種做法深惡痛絕，很多單位卻不當(dāng)回事，但這對企業(yè)的發(fā)展是極其要命的一件事情。

知道什么不可以做，那又如何去激勵班子的成員，調(diào)動積極性呢？激勵一共有兩種，一種是物質(zhì)激勵，一種是精神激勵。這里我就不多講物質(zhì)激勵了，主要講精神激勵是什么。

假如一個(gè)人是班子里主要成員，可以從這兩條做起。第一，在這個(gè)班子里要保證他有責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的舞臺。這就是說，他要明確他的工作和整個(gè)大的戰(zhàn)局是什么樣的關(guān)系，自己的管理資源是什么，有什么條件。也就是讓自己來管理，做好了怎樣，做不好怎樣，心里要明白。做到了，這個(gè)人感覺就不一樣了，因?yàn)樗幸黄约旱奈枧_了。

第二，這個(gè)舞臺怎么給的呢？是用一定的規(guī)則方式給的，而不是一把手隨意給。舉一個(gè)例子，一個(gè)香港合作伙伴，在分配期權(quán)給員工的時(shí)候，私下告訴員工給你多少股。分配的數(shù)量未必少，但是這些員工未必會把自己當(dāng)主人，他們覺得是從老板兜里拿的，是一種恩賜，這就不行。

在我印象中，香港人做事往往中規(guī)中矩、一絲不茍，老板叫做什么就做什么，怎么做就怎么做，不偷懶也不越權(quán)。聯(lián)想把這叫「齒輪文化」，齒輪可以高效運(yùn)轉(zhuǎn)，但本身不產(chǎn)生動力。聯(lián)想提倡「發(fā)動機(jī)文化」，意思是最高管理層是大發(fā)動機(jī)，而子公司的領(lǐng)導(dǎo)、職能部門的領(lǐng)導(dǎo)是同步的小發(fā)動機(jī)。

因此，應(yīng)該有一套規(guī)則，我們共同來參與制定這件事情，如果規(guī)則有了，而且是每個(gè)骨干簽字認(rèn)可的，你想這是什么感覺，這時(shí)候主人的感覺就出來了。如果能像我說的這樣，企業(yè)里的一把手和下邊的員工之間是大發(fā)動機(jī)跟小發(fā)動機(jī)的關(guān)系，你所帶動的就不是齒輪，不是螺絲釘，員工也可以成為一個(gè)發(fā)動機(jī)，而且能跟你同步。做到這樣，這個(gè)企業(yè)活力就非常大了。

大發(fā)動機(jī)制定好公司發(fā)展的目標(biāo)、戰(zhàn)略路線（當(dāng)然制定這些時(shí)也會請小發(fā)動機(jī)參加研究），小發(fā)動機(jī)吃透目標(biāo)，領(lǐng)回分解到自己這一部分的子目標(biāo)，以及相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利。據(jù)此，小發(fā)動機(jī)定出一套方案，先提出概要和大發(fā)動機(jī)對一下，看是否正確了解了上級意圖，然后就可以召集本部門的骨干研究，要過到河那邊去摘桃子。到底是造船還是建橋？游泳行嗎？于是小發(fā)動機(jī)就會有各種創(chuàng)新的方案，就會發(fā)現(xiàn)更有潛質(zhì)的小發(fā)動機(jī)苗子，而且自覺地不斷提高執(zhí)行力，把激勵使用得更到位，最后的結(jié)果，大多數(shù)情況是出色地完成了任務(wù)。  

這種做發(fā)動機(jī)完成任務(wù)的感覺，和做齒輪完成任務(wù)的感覺是很不一樣的——充滿了成就感。而就在這一次又一次的設(shè)計(jì)、執(zhí)行之中，主人翁的感覺也越來越濃，小發(fā)動機(jī)苗子涌現(xiàn)得越來越多。這些小發(fā)動機(jī)不但可以不斷輸送人才，而且自己也想要更大的平臺。  

我這些年其實(shí)就是著力在發(fā)現(xiàn)哪些人行，哪些人不行。到最后講的就是人的幸福觀，最幸福的事情無非就是幾件，第一，你想受人尊重，發(fā)自內(nèi)心對你的能力、人品尊重，而不是你壓著人家尊重；第二，不斷設(shè)立新的追求目標(biāo)，追求目標(biāo)的過程和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的愉快都會感到幸福；第三，你總希望有一些你真正惦記的人和一些人真正惦記著你的人。

我在培養(yǎng)人的時(shí)候，要求德才兼?zhèn)?。這個(gè)「德」特別強(qiáng)調(diào)的就是要如何看待企業(yè)利益的問題。我提出一個(gè)「三心」，就是第一，一般的員工要有責(zé)任心，人沒有責(zé)任心什么事情也做不成；第二，中層的員工應(yīng)該有上進(jìn)心，就是他得為了目標(biāo)而努力；第三，到了高層的時(shí)候，僅有上進(jìn)心是不夠的，這時(shí)應(yīng)該有事業(yè)心，你要為了一個(gè)事業(yè)而奮斗，這個(gè)時(shí)候人才能有更大的犧牲的精神，才能夠舍得犧牲。

「才」的方面我特別重視善于總結(jié)和學(xué)習(xí)，因?yàn)椴还苣闶亲瞿捻?xiàng)工作的，它都有自己的邊界條件，所以你做失敗也好，成功也好，自身要善于總結(jié)和歸納，到底這個(gè)仗是怎么打贏的。光能把事情做好的人是不夠的，所以聯(lián)想強(qiáng)調(diào)要能干會說。說本身不光是口頭表達(dá)，而是善于歸納，這樣的人就會得到重用。

我培養(yǎng)楊元慶，郭為的做法，第一要點(diǎn)是讓他們逐漸參與決策，參與治理，一方面我們在價(jià)值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致；另一方面要求他們不能當(dāng)被動式接受、傳遞的齒輪，而是要當(dāng)主動思考，創(chuàng)造執(zhí)行的發(fā)動機(jī)，我可以指導(dǎo)，但絕不代替他們。第二要點(diǎn)就是先把責(zé)權(quán)利說清楚，然后放手給他們以機(jī)會和舞臺，讓他們在工作中鍛煉成長起來。

我自己從創(chuàng)業(yè)開始每一步的過程，里面都有很多的故事，每一個(gè)故事形成的時(shí)候，都會給我?guī)硪环萏厥獾挠鋹?。每一個(gè)艱苦的過程完了，打了勝仗、敗仗，和同事們在一起復(fù)盤、研究我們?yōu)槭裁磿　槭裁磿?，其?shí)你可以把痛苦變成一種愉快的感覺。

在追求目標(biāo)的過程中也有令人不愉快、不幸福的地方，那是什么呢？就是在競爭的過程中的正常程序，比如說進(jìn)來了更厲害的競爭對手，或者是競爭的環(huán)境發(fā)生變化，要我們?nèi)フ{(diào)整、適應(yīng)。或者為了追求事業(yè)的成功，要內(nèi)部進(jìn)行溝通和外邊進(jìn)行溝通，像外邊和供應(yīng)商、銀行、政府部門等等，這些本身都是正常的，心態(tài)都應(yīng)該放平靜。哪怕你是去好好和別人說話，或者去求人等等，我覺得都應(yīng)該是正常的。

還有一件小的事兒會不幸福，就是身體狀況不好的時(shí)候還要繼續(xù)工作。我在剛開始辦企業(yè)的時(shí)候，有過多次太大的驚嚇，差點(diǎn)兒嚇出神經(jīng)病來，多次住院，犯病的時(shí)候突然會眩暈、吐，很難受。當(dāng)時(shí)如果懂得休息半個(gè)月以后再工作，其實(shí)這個(gè)病就過去了。

但由于當(dāng)時(shí)沒有人告訴我，我也不懂，所以病好了第二天就又立刻工作，犯病就成了一個(gè)常態(tài)，經(jīng)常地半個(gè)月左右就要犯一次，犯的時(shí)候毫無規(guī)律突然就來，來了就狂吐不止，但當(dāng)時(shí)公司又處于一個(gè)比較緊迫的情況，帶著那種感覺去工作，很不幸福。所以我特別跟我的年輕同事們講，勞逸結(jié)合一定是重要的，你們不肯去鍛煉經(jīng)常還不是因?yàn)槊?，是因?yàn)閼校妥约哼@方面的惰性去斗爭，要讓自己的生活盡量的有規(guī)律。

我一直不認(rèn)為我是一個(gè)工作狂，好像離了工作就沒法生活。我和我的太太龔國興是大學(xué)同學(xué)，我們一起吃過很多苦，是難以想象的。共同吃過很多苦以后會有很多話在一起聊得來。

我和我太太一起出去的時(shí)候，經(jīng)?？吹浇稚嫌腥说湃?，兩人就會互看一眼，會心笑笑。因?yàn)槲覀冊?jīng)說過，等我們老了，攢錢買一輛三輪，我拉著你咱們在北京游一游。當(dāng)時(shí)真的是買不起，現(xiàn)在看著別人蹬著三輪，就覺得沒想過會有改革開放，會有今天這樣的生活，真是夢里都夢不到。