文/作者：許老師丨人力資源實(shí)戰(zhàn)專家

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企業(yè)高管要把自己定位為一個(gè)薪酬變革者，要向過去的薪酬分配機(jī)制提出挑戰(zhàn)，提出突破性的建議和意見，你在企業(yè)的地位才會(huì)越來越高端！

科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。激勵(lì)的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。

企業(yè)發(fā)展要素

企業(yè)擴(kuò)張資金來源：股東再投資、利潤、資本引入；

新業(yè)務(wù)的人財(cái)力：成本、擴(kuò)張備用金、研發(fā)基金；

人才留存力：期權(quán)、晉升、收入；

現(xiàn)金使用效率：市值管理、再利用效率；

以上指標(biāo)決定了處于不同階段的公司應(yīng)做出相應(yīng)的平衡，才能促進(jìn)公司的快速發(fā)展。

低薪等的檔差級(jí)幅窄

先在薪酬制度上實(shí)現(xiàn) ”小步”，做到“有法可依“。在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)下，低薪等的級(jí)差、檔差可以設(shè)計(jì)的小些窄些（以便控制漲薪幅度，實(shí)現(xiàn)既漲薪又成本可控）。

在傳統(tǒng)的等級(jí)工資制下，也會(huì)有此考慮，但是系統(tǒng)性不足，且通道單一。

降低調(diào)薪的門檻

調(diào)薪的門檻可以是考核標(biāo)準(zhǔn)、晉級(jí)的幅度、各種獎(jiǎng)勵(lì)的范圍等。

降低調(diào)薪（主要是加薪）門檻，使處于低薪等的員工晉級(jí)可以相對(duì)寬松、容易實(shí)現(xiàn)些，晉級(jí)數(shù)可以跨度大些。

薪酬架構(gòu)明晰

論資排輩的等級(jí)體系，那么一些諸如操作、技術(shù)、管理支持等崗位序列，則會(huì)形成“薪酬獨(dú)木橋”，只能靠職務(wù)或職稱的升遷來獲得加薪，擠破頭只有一條加薪通道。

企業(yè)在發(fā)展初期，盡可能采用低底薪、高提成制，吸引一批能夠付出勞動(dòng)、目標(biāo)統(tǒng)一但不一定追求價(jià)值觀統(tǒng)一的人力資源；

走向價(jià)值薪酬，即某一個(gè)崗位的薪酬由外部競爭力評(píng)估、內(nèi)部崗位價(jià)值評(píng)估所得，這樣企業(yè)的整體人力資源素質(zhì)提升；

將低底薪、高提成薪酬+價(jià)值薪酬，轉(zhuǎn)化成為保障工資+期權(quán)。即由大量現(xiàn)金發(fā)放給員工，改變?yōu)閷⒋罅楷F(xiàn)金轉(zhuǎn)換為期權(quán)。將股本贈(zèng)送給員工、將現(xiàn)金留在公司，增大公司資產(chǎn)、擴(kuò)大市值，員工通過期權(quán)亦從公司市值中獲利。

保障工資+期權(quán)的公式為：

銷售額總提成、分紅總提成、工程提成、年底分紅，按照積分折算為五年期權(quán)制。如果一直按期權(quán)，則離職后仍然繼續(xù)分紅五年；未離職則將期權(quán)轉(zhuǎn)化為注冊(cè)股。

采用：年薪制+股本制，即適當(dāng)年薪+適當(dāng)崗位股分紅+流通股收益。

薪酬機(jī)制的意義，對(duì)于企業(yè)怎么評(píng)價(jià)都不為過。用得好則凝心聚力，達(dá)成目標(biāo)可期；用得不好則軍心渙散，無人可用，企業(yè)發(fā)展難以為繼。

績效激勵(lì)最前沿增量分配法：KSF薪酬全績效模式，適用于管理層和一線崗位。

這是能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會(huì)給管理者開拓6-8個(gè)績效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)，這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

KSF的設(shè)計(jì)原理是：

• 員工的核心價(jià)值不在于將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！

• 這些重要的事情并非完全是員工自己認(rèn)為的，而是職責(zé)定位或由上級(jí)決定的！

• 將崗位重要的職責(zé)及公司所需要的結(jié)果進(jìn)行歸納梳理, 并形成目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)， 就是決定崗位價(jià)值的關(guān)鍵因子！價(jià)值分割，薪酬分塊。

當(dāng)下薪酬發(fā)展方向

1. 高層：KSF+年薪制+股權(quán)（合伙人）激勵(lì)（送案例介紹什么叫KSF績效模式）

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許老師個(gè)人號(hào)（HC-SH003)

2.中層：KSF+產(chǎn)值+超價(jià)值、剩余價(jià)值再分配。

3.基層：一線崗位，產(chǎn)值+計(jì)件/提成+內(nèi)包+KSF.二線崗位：量化薪酬+寬度薪酬KSF.(價(jià)值管理指標(biāo)為主）

在薪酬之外，增加多元化的雙向驅(qū)動(dòng)的激勵(lì)模型，豐富員工價(jià)值與收入系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)員工收入由自己決定。自我計(jì)薪。

為了更好的支持大家清楚KSF設(shè)計(jì)模式，我將分享一份從未對(duì)外公開的KSF設(shè)計(jì)模版。

舉例：

企業(yè)類型：生產(chǎn)制造業(yè)

崗位職務(wù)：生產(chǎn)部經(jīng)理

原方案（傳統(tǒng)模式）：

1. 薪酬構(gòu)成：月基本工資1800元/每月+月績效工資800元/每月+年度業(yè)績獎(jiǎng)金5000元/每年

2. 月基本工資計(jì)算方法：按：月基本工資（基準(zhǔn)）÷規(guī)定月出勤天數(shù)×實(shí)際出勤天數(shù)計(jì)算；

3. 績效考核標(biāo)準(zhǔn)：

容易遇到的問題：

• 1、生產(chǎn)部門只干分內(nèi)事，完全不顧公司目標(biāo)、客戶需求，與銷售部、設(shè)計(jì)部常有爭執(zhí)。

• 2、生產(chǎn)經(jīng)理只在工作時(shí)間內(nèi)做事，想各種辦法拒絕更多的工作。

• 3、生產(chǎn)經(jīng)理忙于做事，但不愿對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

為什么會(huì)這樣呢，是這個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理自己想要這樣嗎？？他態(tài)度有問題嗎？

1、傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：

基本工資+崗位工資+加班工資+技術(shù)工資+績效工資+提成（分紅）獎(jiǎng)勵(lì)…

2、這種設(shè)計(jì)最大的缺點(diǎn)是：

• 1）彈性?。汗潭ǖ牟糠直戎卮螅绶菢I(yè)務(wù)崗位的固定部分可達(dá)80%以上。

• 2）無法衡量：員工收入與其價(jià)值不能相對(duì)有效地衡量出來。

• 3）薪酬與員工價(jià)值失衡：價(jià)值應(yīng)等于價(jià)格，員工付出、創(chuàng)造的結(jié)果與其收入沒有直接對(duì)等關(guān)系。工作量=產(chǎn)值+價(jià)值

（為保證客戶真實(shí)數(shù)據(jù)保密，此方案數(shù)據(jù)有部分做了適當(dāng)隱藏，它是某企業(yè)的實(shí)操方案）

那么設(shè)計(jì)KSF，到底要從何下手？以下六個(gè)步驟：

第一步：崗位價(jià)值分析

這個(gè)崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業(yè)帶來效益的？

第二步：提取指標(biāo)（中層管理人員6-8個(gè)）

有哪些可量化的數(shù)據(jù)是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)時(shí)間等。

第三步：指標(biāo)與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵(lì)方式）

每一個(gè)指標(biāo)，都配置對(duì)應(yīng)的績效工資。需要注意，不高把所有的指標(biāo)平均分配工資，要挑重點(diǎn)。

第四步：分析歷史數(shù)據(jù)

過去一年里，營業(yè)額是多少？每月營業(yè)額？平均營業(yè)額，利潤額？毛利率多少？成本費(fèi)用率？轉(zhuǎn)化率？員工流失率？

第五步：選定平衡點(diǎn)

企業(yè)和員工最能接受的平衡點(diǎn)，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。

第六步：測(cè)算、套算

依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點(diǎn)，講選取好的指標(biāo)，各分配不同比例的工資額。

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績效管理要不不做，要做就做最好的

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許老師個(gè)人號(hào)（ HC-SH003 ）

專注薪酬績效研究、實(shí)踐、落地運(yùn)行。

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