其實早在9月，小藍單車似乎就開始遇到麻煩了：用戶反饋押金沒法退！甚至連押金入口，客服電話都消失！某些維修師傅的工資也是處于拖欠的狀態(tài)。雖然小藍單車一再聲明會解決問題，但是大家都應該知道是什么情況。

現(xiàn)在又有小藍單車的員工爆出了猛料！“小藍單車已經(jīng)宣布解散，開始遣散工作了，所有拖欠的員工工資將拖欠到2月10日！”而2月10日就是過年前一周……

此外還有爆料人士稱，其實小藍單車早就在融資了，是融不到資。甚至還打算把自己賣給ofo、摩拜，但遭到拒絕，曾試圖融資也未果。

但其實說到底，小藍單車倒下的原因也無非只有一個：沒錢。

共享單車走到今天，現(xiàn)金流運轉(zhuǎn)就顯得至關(guān)重要。

小藍單車出事之前，曾有人對比較活躍的幾款共享單車進行了押金退款速度測試，評測員采用的押金支付方式都是較為通用的微信和支付寶兩種線上支付方式，但是結(jié)果卻非常出人意料，小藍單車、摩拜等均能在一到兩分鐘內(nèi)實現(xiàn)退款，而ofo單車時間退押金時間最長，用時29分鐘。而這半小時的退款時間，或許正是ofo的“自我保護”時間，如果像其他單車一樣，自動進行押金退款，萬一出現(xiàn)用戶大規(guī)模退押金的問題，公司的現(xiàn)金流可能會斷裂，公司面臨倒閉的情況。

對于前期需要大量鋪量的共享單車來說，手上拿到的錢直接決定了能夠占領(lǐng)多大的市場份額。加上前期擴張市場各家大打免費政策，使得共享單車企業(yè)前期靠資本輸血才能存活。這幾乎注定了幾乎從一開始，小藍單車就要踏上缺錢的不歸路。

在今年1月份拿到4億元融資之后，小藍單車就再也沒有從投資方手上拿到一分錢。

這并不是說小藍單車的產(chǎn)品不好，事實上，小藍單車的車子確實好騎，用戶也很買賬。小藍單車從9月份陸陸續(xù)續(xù)地爆出押金難退的問題后，依然有部分忠實用戶在社交媒體上留言，對小藍單車表示惋惜，并稱“小藍單車是騎過的所有共享單車中最好騎的一款”。

遲遲從投資人手里拿不到錢，也沒有別的原因，因為錢都被行業(yè)的前兩名拿到了。

共享單車行業(yè)，堪稱是投資環(huán)境的真實寫照：老大老二幾乎拿光了市面上的所有錢，老三老四老五分著犄角旮旯的一點錢。

成也融資，敗也融資

對比單車行業(yè)的前兩名摩拜和ofo，在小藍單車苦求融資未果的2017年上半年，兩家從投資機構(gòu)里拿到錢合計超過了21億美元。

巨額的融資，可以帶來企業(yè)的高速發(fā)展，也可導致企業(yè)貪腐。

早前5月，某實名社交平臺曾有ofo前員工爆料稱：ofo貪腐現(xiàn)象嚴重。

馬云曾說：“創(chuàng)業(yè)者光有激情和創(chuàng)新是不夠的，它需要很好的體系、制度、團隊以及良好的盈利模式?！?/span>

盡管共享單車攻城戰(zhàn)的燒錢之巨大、競爭之激烈，盡管市場飽和的聲音屢起，但時刻都有拿到資本的新人入場，共享單車企業(yè)間的競爭只怕更殘酷。

業(yè)內(nèi)人士強調(diào)說做共享單車不容易。“現(xiàn)在投放一輛車的成本非常高。第一是車輛造價，第二是物流成本，這個費用很高。第三則是運營成本，還不包括行政后勤的費用?！?/strong>

共享單車也陸續(xù)爆出員工鉆成本漏洞的空子。

以ofo舉例：

ofo運維團隊的修車、擺車師傅都是由運營獨立負責招聘和結(jié)算工資。根據(jù)各大招聘網(wǎng)站顯示，運營師傅的月薪在4K-6K左右，主要工作內(nèi)容是996的找車搬車（工時朝九晚九，每周工作6天）。

那么，漏洞就來了，反正公司沒有成本和預算的概念，也沒有有效財務制度監(jiān)督執(zhí)行，多報5個人，兩三萬進入口袋，上級也不太容易追究。共享單車目前如此高的損壞率也不足為奇了。

技術(shù)上的缺陷可以不斷彌補，但是如果一家企業(yè)內(nèi)部控制存在問題，不僅使企業(yè)資產(chǎn)流失，還使企業(yè)內(nèi)部的道德底線遭到踐踏，更會使企業(yè)的聲譽遭受極大的損失。

一家企業(yè)的內(nèi)部控制存在問題，可能有幾方面的原因造成的：

• 一是內(nèi)控制度不健全

• 二是內(nèi)控制度不能有效執(zhí)行

• 三是內(nèi)部控制的資源投入不足

內(nèi)部控制本身并不能產(chǎn)生現(xiàn)金流入，反而是企業(yè)的一種成本，所以很多管理者對內(nèi)部控制不重視，沒有內(nèi)部控制意識。

這些現(xiàn)金充足的創(chuàng)業(yè)公司，通過不斷地燒錢，來搶占市場份額，擠走競爭對手。在這些創(chuàng)業(yè)公司擴張的同時，由于內(nèi)部控制存在問題，貪腐問題就會大量出現(xiàn)。

如果內(nèi)部控制不能杜絕貪腐現(xiàn)象，那么企業(yè)的道德約束將從下到上，或者從上到下一點點腐爛、瓦解、崩潰，企業(yè)也就像吸食毒品的人，很難再恢復到健康的機體。

1、你準備提供的產(chǎn)品（或者服務），解決什么需求？換而言之，你的目標用戶群體是誰？剛需，還是改善性的？高頻需求，還是低頻？

2、這個需求的市場是否足夠大？如果是個小市場，那就不是創(chuàng)業(yè)，是糊口；

3、你的模式，會動誰的奶酪？換句話說，你的潛在敵人，塊頭有多大？這決定了你創(chuàng)業(yè)的摩擦系數(shù)與阻力，也決定了你最終能走多遠；

4、你的模式，是否不容易被復制，被抄襲？

5、盈利模式——這是最、最、最重要的。簡單說，你的商業(yè)模式，怎么賺到錢？任何不考慮賺錢的商業(yè)模式，都是耍流氓。

中國人創(chuàng)業(yè)，喜歡投機取巧，耐不得寂寞，不舍得技術(shù)研發(fā)投入，也不愿等待，所以99%都只是單純的商業(yè)模式創(chuàng)新——大家的創(chuàng)業(yè)，比拼的實際就是商業(yè)模式。

尋找到最合適的付費方，讓盈利空間變得巨大 ！

如果始終站在C端用戶的角度來看，共享單車模式難以盈利，作為一種線下交易的場景，怎么設(shè)想都逃不開交易本身，所有的交易投入產(chǎn)出比都可以測算出來，人群也可以分出來，盈利空間大不大一目了然。

可是，站在互聯(lián)網(wǎng)的角度，盈利不能只看交易本身，更不能只看C端用戶。盈利需要找到最合適的付費方，幫助付費方創(chuàng)造最大的價值，然后讓這個價值為自己盈利。 

舉個例子： 

Google成立之初，嘗試過讓雅虎、微軟等企業(yè)收購自己的搜索技術(shù)，因為Google起初的定位是“技術(shù)服務公司”。

但是無論是雅虎還是微軟，本身就是技術(shù)公司，何必花10億美金買個看起來沒什么技術(shù)含量的搜索公司呢？Google當時一度很困惑于盈利模式，因為搜索怎么看也賺不了錢。后來投資人引薦施密特加入Google，擔任董事長。而施密特為Google做的最大貢獻，甚至可以說決定Google存亡的貢獻，便是幫助Google找到了最合適的付費方——廣告主。他把Google從一家技術(shù)公司變成了一個廣告平臺。從此Google成為了21世紀初發(fā)展最快的互聯(lián)網(wǎng)公司。

看完這個例子，我們看到了一個很有趣的現(xiàn)象。 Google當年的困境是，手里有大把的C端用戶，可是這些用戶沒法付費，看起來像是在為這些C端用戶免費提供技術(shù)服務，盈利幾乎無從談起。回過頭來看看，發(fā) 現(xiàn)今天的共享單車也是這個問題，手里有大把的C端用戶，可是用戶付費價格很低，成本打平都很難，盈利也就很難。  

可是，除了這些表面的特征之外，Google和共享單車還有一個關(guān)鍵的相似點——手里握有所有用戶的行為數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)能做什么？

有了數(shù)據(jù)，我們就要問了，數(shù)據(jù)能做什么？

通過數(shù)據(jù)建模，可以把一個人的所有都具象化出來。你喜歡什么、你家里消費水平如何、健康情況、走在路上時會不會想喝奶茶、早晨喜歡吃什么，等等，大數(shù)據(jù)都可以具象化出來。

現(xiàn)在數(shù)據(jù)在手了，我們嘗試開個比較大的腦洞。

任何能夠接觸到C端用戶的產(chǎn)品形態(tài)都能夠被稱作流量，過去是網(wǎng)頁，未來可能就是人工智能+智能硬件。一個助手機器人、家里的一臺智能冰箱、一個智能手環(huán)、一個智能家用機器人等等。因為這種產(chǎn)品變得無處不在，此時一個用戶的各方面信息全部被數(shù)據(jù)化了，那么那個時候的廣告投放形式可能會發(fā)生翻天覆地地變化，任何形式的人機交互都會變成百度的廣告投放承載。

曾經(jīng)只能通過網(wǎng)頁來承載廣告的形式，可能會變成由一系列人機交互的智能硬件和人工智能產(chǎn)品來承載廣告，而智能硬件的商業(yè)模式也會變化。

小  結(jié)

當線上流量紅利消失，所有的企業(yè)都在尋找新的流量，有一部分企業(yè)在嘗試從流量中挖掘出深層的價值，從而找尋更加豐富的盈利模式。

作為“互聯(lián)網(wǎng)+財稅”智能時代的財務，尤其是身為管理會計，我們需要更深刻地理解商業(yè)模式的價值，這樣才能幫助自己在工作中找到定位和未來的職業(yè)規(guī)劃，也能更好地幫助規(guī)劃公司和產(chǎn)品的發(fā)展。