生態(tài)型組織構(gòu)建所涵蓋的內(nèi)容十分廣泛，對于很多企業(yè)來講都是一種挑戰(zhàn)。

2005年我加入阿里，直到去年離開，一直在做領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化和組織發(fā)展。從B2B到螞蟻金服、菜鳥網(wǎng)絡(luò)，阿里的幾大業(yè)務(wù)板塊均有涉足。我認(rèn)為現(xiàn)今最優(yōu)秀的兩大企業(yè)，就是華為和阿里。

阿里線上線下的邊界越來越小，已經(jīng)不僅僅是一家互聯(lián)網(wǎng)公司了。阿里是在“亂七八糟”中高速成長起來的。

阿里有一個內(nèi)部平臺，類似于天涯社區(qū)，氛圍十分活躍，包括馬云在內(nèi)的高管都會在里面發(fā)言灌水。

張山領(lǐng)先生在演講現(xiàn)場

2013年，一名員工對主管的打分不認(rèn)可，就在內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖控訴他的主管，得到了其他同事的支持，對該主管進(jìn)行聲討，認(rèn)為阿里不應(yīng)該存在這樣的主管。

很快，這位主管，阿里的一位總監(jiān)以自己的視角回復(fù)并敘述了打分事件的前因后果。

最后，CPO、CEO、該員工以及其主管，坐在一起進(jìn)行了一次直播，內(nèi)容就是討論績效究竟該如何評估。

所以阿里很多事情都是通過內(nèi)網(wǎng)討論的方式解決的，看似亂七八糟，但卻充滿了活力。

亞馬遜熱帶雨林中的生物種類數(shù)不勝數(shù)，相輔相成，既能對外界產(chǎn)生影響，同樣也會受到生態(tài)的侵蝕。

與熱帶雨林一樣，阿里巴巴也是一個生態(tài)型組織，阿里內(nèi)部稱為阿里巴巴經(jīng)濟(jì)體。僅阿里直接參與的公司數(shù)量就已達(dá)幾百個，還不包括間接投資的企業(yè)。這些公司都是阿里生態(tài)的一部分。

很多公司都想學(xué)習(xí)阿里，馬云對此的看法是：向阿里學(xué)習(xí)，但不要學(xué)阿里。因此，了解生態(tài)型組織的特點(diǎn)就顯得尤為重要：

生態(tài)型組織的特點(diǎn)：

1.競爭

無論是在熱帶雨林，還是在阿里公司，競爭都非常殘酷，優(yōu)勝劣汰。

這一點(diǎn)，制造型的傳統(tǒng)企業(yè)來說是無法想象的。阿里內(nèi)部的競爭環(huán)境之激烈，就是一種此消彼長、野蠻生長的狀態(tài)。

2.共生

共生是一種相互依存，相互影響的關(guān)系。就像天貓、淘寶、支付寶和菜鳥、阿里云的整個業(yè)務(wù)都形成了一種串聯(lián)的勢態(tài)。

3.平衡

整個組織是動態(tài)平衡的，可以自然調(diào)節(jié)。盡管從外部看，整個組織是相對靜止的，但內(nèi)在的競爭十分激烈，優(yōu)勝劣汰，是一種動態(tài)的平衡。

4.活力

組織要充滿生機(jī)和活力，達(dá)到此消彼長的態(tài)勢。

短短18年的成長史，阿里的市值就將要突破5000億美金了，未來僅阿里一家公司的市值就很有可能突破萬億美金。

如果不出意外，螞蟻金服和菜鳥網(wǎng)絡(luò)的前景也十分可觀，很可能也是萬億規(guī)模。

盡管現(xiàn)在的云谷學(xué)?？雌饋硎秩跣。珜韺逃袠I(yè)是一種顛覆。同樣的，阿里也在改革一些傳統(tǒng)行業(yè)，比如相對于線下零售的電商、相對于傳統(tǒng)銀行業(yè)的余額寶等。

現(xiàn)今強(qiáng)大的阿里也是從弱小一路拼搏而來：

1.以電子商務(wù)為主的早期階段

1999年，馬云剛到杭州創(chuàng)業(yè)的時候，公司僅有18名員工。

阿里最早就是一家做網(wǎng)站的公司，馬云一人承擔(dān)了銷售、產(chǎn)品、服務(wù)等多個角色。馬云意識到，做網(wǎng)站很難形成規(guī)模效應(yīng)，因而開始向平臺轉(zhuǎn)型，引導(dǎo)其他企業(yè)將公司網(wǎng)站放到平臺上去。

于是，阿里從幫企業(yè)做獨(dú)立網(wǎng)站的小公司，演變成了擁有中、英、日等語言的國際型平臺公司。

因此，生態(tài)型組織并不是設(shè)計(jì)出來的，而是成長出來的。

2.以淘寶誕生為標(biāo)志的第二階段

2003年，淘寶作為一個新業(yè)務(wù)誕生了。其實(shí)，當(dāng)時的阿里認(rèn)為B2B才是真正的電子商務(wù)，C2C不是，而且無法形成規(guī)模效應(yīng)。

時值ebay進(jìn)軍中國，那時阿里認(rèn)為C2C做到一定規(guī)模，就會發(fā)展成B2B，就像現(xiàn)在的淘寶店鋪?zhàn)龃髸D(zhuǎn)到天貓平臺一樣。

因此，為了防止ebay向B2B轉(zhuǎn)型和阿里競爭，阿里決定要先下手為強(qiáng)，率先成立了淘寶，在戰(zhàn)略上阻擊易趣。

淘寶是如何成長成現(xiàn)在這個樣子的，馬云說，反正就一直在做，后來回頭一看長這么大了，但最重要的一點(diǎn)就是始終圍繞著客戶需求在做。

阿里用小站點(diǎn)廣告聯(lián)盟的形式對抗易趣的十億美金廣告封殺；用小二直接決策，短則幾分鐘、長則幾小時的超高客戶響應(yīng)速度，對抗易趣大公司流程冗長、效率低下的弊端。

事實(shí)上，淘寶的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)就是原阿里巴巴平臺的人，秉持自愿加入原則所組成的。包括支付寶、天貓、菜鳥等很多新業(yè)務(wù)都是用這種方式去孵化的。

該運(yùn)作模式使得相應(yīng)人才能夠在整個阿里內(nèi)部流動起來，僅有少量10%的人實(shí)行末位淘汰制。只要在本崗位工作滿一年，就可以向任何喜歡的崗位提出轉(zhuǎn)崗申請。

這也是很多碩士甚至博士在初進(jìn)阿里的時候，愿意做客服工作的原因。

從局部看，人才流失率很高，但是以阿里巴巴整體看，人才的外部流失率很低。工作滿5年的員工甚至不需要向本崗位主管申請，只要對方崗位接收，就可以直接轉(zhuǎn)崗。

這也對阿里的主管工作提出了非常大的挑戰(zhàn)，因?yàn)?strong>管理并非僅靠權(quán)力，更多的是要靠領(lǐng)導(dǎo)力。

阿里就是一家生態(tài)型公司，支付寶、天貓、飛豬、聚劃算等業(yè)務(wù)像灌木叢一樣，圍繞使命“讓天下沒有難做的生意”，相繼誕生并開花結(jié)果。

3. 電商生態(tài)鏈

從2009年開始，馬云就在不斷地加強(qiáng)高管的進(jìn)修學(xué)習(xí)，包括實(shí)地考察和講師培訓(xùn)等，除了講企業(yè)相關(guān)內(nèi)容以外，還請相關(guān)專業(yè)人士講解孔子思想、佛學(xué)經(jīng)典、傳統(tǒng)儒釋道等，幫助高管提升視野擴(kuò)展格局。

實(shí)際上，參與雙十一的是一個虛擬團(tuán)隊(duì)，沒有專門的公司和團(tuán)隊(duì)，但是每年都需要幾千人參與其中，活動過后就會解散。就像拍電影一樣，平常都在本職崗位做自己的事情，但是每到雙十一、618這樣的特殊日子就會聚集起來。

在去蒙牛參觀學(xué)習(xí)的時候，發(fā)現(xiàn)蒙牛將草原、奶牛、牧民和蒙牛形成了一整套業(yè)務(wù)，即便牧民并不是蒙牛的員工，但是卻與蒙牛形成了一個整體，息息相關(guān)。

因此，阿里借鑒了該模式并打造了電子商務(wù)生態(tài)鏈。

比如作為淘寶賣家，開店很累，尤其是雙十一根本忙不過來。這樣的話，就可以交給代運(yùn)營機(jī)構(gòu)，讓其幫忙打理店鋪，賣家所需掌控的所有信息和數(shù)據(jù)都將由淘寶提供。代運(yùn)營機(jī)構(gòu)只要進(jìn)行圖片設(shè)計(jì)、價格修改等相關(guān)運(yùn)營工作就可以了。

這就相當(dāng)于外包工作一樣，慢慢這些需要自主發(fā)揮的部分就形成了生態(tài)、共生的關(guān)系。

4. 以大數(shù)據(jù)和云計(jì)算為核心的020經(jīng)濟(jì)體

2012年7月，阿里開始走向柔性化定制的道路。比如與海信合作，由客戶投票選擇電視的尺寸、功能、布局等，收到客戶定金后再進(jìn)行生產(chǎn)，即按客戶需求進(jìn)行生產(chǎn)。

2014年，菜鳥物流成立，為整個大的電商提供系統(tǒng)物流支撐。

在此期間，阿里的高效率也體現(xiàn)得淋漓盡致。基本上每半年到一年進(jìn)行一次事業(yè)部門調(diào)整。內(nèi)部沒有人能夠說清楚阿里究竟有多少業(yè)務(wù)，因?yàn)榻裉焓沁@樣的，可能明天就已經(jīng)改變了。

比如阿里初創(chuàng)時，馬云開大會說阿里巴巴是一種新的廣告模式，未來可能會超過谷歌，大家熱血沸騰，擼起袖子加油干。結(jié)果兩周以后，馬云又發(fā)了一個文件說，阿里巴巴拆散重新回到各個事業(yè)部去。

僅僅兩周時間，從確立到否定，對于很多傳統(tǒng)企業(yè)都是不可想象的事情。這就是阿里的一個價值觀叫擁抱變化。

與此同時，阿里的版圖也在不斷的擴(kuò)張，以大數(shù)據(jù)和云計(jì)算為核心，包括物流、電商支付、娛樂、金融、體育、健康各大板塊，幾乎涉及到生活的方方面面，形成一種真正的大生態(tài)。如果不出意外，這家公司未來還可以變得更大更強(qiáng)。

阿里之所以能夠成長為今天這個樣子，并不是設(shè)計(jì)出來的。阿里參謀長曾鳴曾說過：戰(zhàn)略是三分定出來，七分干出來，即走一步說一步。

淘寶就是不定目標(biāo)，直接做的產(chǎn)物，做成什么樣就是什么樣，這種行為對于人心理的挑戰(zhàn)是巨大的。這種成長是一種帶有一定方向性的成長，就像樹和草一樣往上長，卻沒有完全清晰的規(guī)劃。

1.CEO的前瞻性有多重要

一個CEO能夠看多遠(yuǎn)決定著這家公司能夠做多大。

早期的馬云并不是一個好的CEO，做過很多錯誤的決定。阿里內(nèi)部有一個說法：要相信馬總，但不要相信他對你的承諾。因?yàn)轳R云的前瞻性很強(qiáng)，看事物很長遠(yuǎn)，可一旦涉及到具體的事物就會出現(xiàn)問題。

馬云有一個非常值得學(xué)習(xí)的地方，就是不斷和更高視野、更高格局的人進(jìn)行交流。這個方法對于視野提升和事業(yè)成長非常有幫助。

2.組織的執(zhí)行力

總有人喜歡拿阿里和百度做對比，百度的戰(zhàn)略定得很好，但是執(zhí)行力卻跟不上，有一種心有余而力不足之感。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)抱怨員工執(zhí)行力不到位的時候，一定要自省一下，因?yàn)閱栴}往往出現(xiàn)在自己身上。

3.未來是什么樣的

阿里提出“五新”（新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新能源）經(jīng)濟(jì)體，要為中國經(jīng)濟(jì)注入正能量，推動未來的變革。

很多人可能想不到阿里現(xiàn)在已經(jīng)是教育行業(yè)的顛覆者了，就像電信不知道有一天通話業(yè)務(wù)會走向末路一樣?，F(xiàn)在的人們不僅很少打電話、發(fā)短信，就連現(xiàn)金都不再頻繁使用了。

未來十年，人們可能也不再需要考駕照，只有駕駛愛好者才會去考，開車會變成一種愛好而不是日?；顒?。無人駕駛一旦成為現(xiàn)實(shí)，駕照就不再顯得那么重要。如果能夠?qū)崿F(xiàn)全面的無人駕駛，馬路上現(xiàn)有的交通設(shè)施就會被顛覆。

未來，云計(jì)算可以實(shí)現(xiàn)很多，比如數(shù)據(jù)會告訴你流行趨勢，比如全面的線上支付等等。

1.望聞問切——組織分析與診斷

要清楚的知道整個組織的現(xiàn)狀，包括業(yè)務(wù)、人員和財(cái)務(wù)等各方面，分析業(yè)務(wù)是否能夠成功。

阿里經(jīng)常會用到的一個工具叫做六個盒子：無論業(yè)務(wù)怎么變，六個盒子跑一遍。

第一個盒子：目的/目標(biāo)

清晰的目標(biāo)很重要，阿里在這方面尤為擅長，因?yàn)榘⒗锏哪繕?biāo)不是簡單數(shù)字，比如營業(yè)額要達(dá)到多少，而是數(shù)字背后所蘊(yùn)含的意義。

如果員工能夠被公司的產(chǎn)品和服務(wù)所打動，那么這個員工的努力程度就會自覺提高很多。如果員工不熱愛公司的產(chǎn)品，不能體現(xiàn)產(chǎn)品的價值，努力程度就會大打折扣。

在B2B最傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)中，員工認(rèn)為通過阿里巴巴這個平臺，能夠幫助其他企業(yè)接到國外的訂單，會為自己存在的價值感動，認(rèn)為自己做了一件非常有意義的事情；

淘寶能夠幫助很多無法正常就業(yè)的殘障人士實(shí)現(xiàn)自主就業(yè)，并且通過自身努力養(yǎng)家，也會感動很多淘寶的員工；

當(dāng)支付寶的員工在山區(qū)的小賣部看到二維碼的時候，就會認(rèn)為自己做的事情是有意義且有價值的；

菜鳥幫助快遞公司不斷提升效率，改善物流體驗(yàn)也是一樣的，員工并不是在為馬云工作，而是在為自己所創(chuàng)造的價值工作。

因此，在第一個盒子里需要解決的問題是，有一個目標(biāo)，然后找到這個目標(biāo)背后的價值驅(qū)動所在。

第二個盒子：組織/結(jié)構(gòu)

確認(rèn)目標(biāo)以后，就可以進(jìn)行分工了。阿里的組織架構(gòu)經(jīng)常調(diào)整的原因，就是因?yàn)榘⒗锏膽?zhàn)略一年做一次，有時半年還會進(jìn)行一次調(diào)整，如此一來，組織架構(gòu)也會跟著調(diào)整。

很多企業(yè)無論業(yè)務(wù)如何改變，組織架構(gòu)都是一成不變的，但阿里的組織架構(gòu)是隨著業(yè)務(wù)調(diào)整而隨時改變的。

第三個盒子：關(guān)系/流程

關(guān)系和流程要梳理清楚，這也是組織協(xié)同的要素之一。

如果兩個業(yè)務(wù)之間沒有關(guān)聯(lián)，那兩個團(tuán)隊(duì)就不可能協(xié)同，只能算是幫忙。阿里會著重找到業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)，不斷打造生態(tài)鏈，以期達(dá)到既有競爭、又有共生的關(guān)系。

只有彼此有關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，因?yàn)闀绊懙诫p方的利益，才能產(chǎn)生協(xié)同，否則不能形成良性的競爭。

第四個盒子：回報/激勵

如果一個工作無論做好做壞都是一樣的，那么誰都不會努力去做。

第五個盒子：支持/幫助

HR、財(cái)務(wù)、行政和法務(wù)，所有的后臺部門要一起努力配合，將業(yè)務(wù)取得成功當(dāng)做一切工作的目標(biāo)。

阿里的HR很務(wù)實(shí)，所有的工作都是跟著業(yè)務(wù)在走，人員招聘、分配以及團(tuán)隊(duì)變動都是為了幫助業(yè)務(wù)取得成功。即便是每年的雙十一，HR也仍然跟著一起加班通宵。

除此以外，行政、財(cái)務(wù)、法務(wù)人員也會為此做好后勤保障工作，在業(yè)務(wù)、工作和生活上提供足夠的支持和幫助。

第六個盒子：領(lǐng)導(dǎo)/管理

領(lǐng)導(dǎo)和管理最重要的一點(diǎn)，就是要保證各個盒子之間的動態(tài)平衡，將組織里面的各個部門協(xié)調(diào)好。否則的話，僅有目標(biāo)，大家也會有勁用不上。

2.提神醒腦——保持方向一致

阿里有一句話是：一張圖，一顆心，一場仗。只有這樣，參與的每一個人才會有彼此鏈接的感覺，心往一起努力，持續(xù)的打同一場仗。

很多企業(yè)在做戰(zhàn)略的時候，都會請一些咨詢公司幫忙梳理，表面上看起來很好，但卻無法執(zhí)行下去，原因就在于走腦不走心。

A．愿景共創(chuàng)

阿里相對于其他公司來說，有很濃厚的理想主義色彩。阿里經(jīng)常會探討一些業(yè)務(wù)的過去、現(xiàn)在和將來，找出當(dāng)前面臨的問題和突破口，明確核心競爭力等，在這樣的場合里，甚至?xí)a(chǎn)生爭吵。

但是與其他公司討論戰(zhàn)略倍感壓力不同，阿里人是興奮的，這種組織的狀態(tài)和能量是不一樣的，愿景共創(chuàng)可以讓大家產(chǎn)生動力。

B．戰(zhàn)略共創(chuàng)

阿里的戰(zhàn)略是自上而下生成，并自下而上的確認(rèn)的。

C．目標(biāo)同曬

當(dāng)戰(zhàn)略生成以后，同一業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)及兩級匯報線要進(jìn)行目標(biāo)同曬，包括總目標(biāo)、各自分目標(biāo)和彼此的需求，目的是確保做到一張圖，一顆心。

D．業(yè)務(wù)復(fù)盤

復(fù)盤的流程是目標(biāo)回顧、評估結(jié)果、分析原因和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。阿里的業(yè)務(wù)復(fù)盤與眾不同的一點(diǎn)是，參與人的積極性高，這也是一個組織能量的衡量標(biāo)準(zhǔn)之一。

對于一個團(tuán)隊(duì)來講有沖突是正常的，但現(xiàn)實(shí)卻是很多團(tuán)隊(duì)是平靜無波的，不是沒有分歧，而是參與度不夠。

阿里的復(fù)盤通常都是先做團(tuán)隊(duì)融入，然后整體還原、集體沉淀、找到關(guān)鍵問題。

每年雙十一，參與的公司都要進(jìn)行復(fù)盤，而且互相討論交流，找到做的突出的地方和不足的地方。

其他公司也有很多做復(fù)盤的，但是會場上基本只有CEO和項(xiàng)目經(jīng)理在對話，其余人都在玩手機(jī)，因?yàn)槟切┤瞬]有真正參與其中，這一點(diǎn)也是阿里與其他公司最大的不同之一。

3.健身增肌——可持續(xù)性發(fā)展

包括人才盤點(diǎn)和干部培養(yǎng)?？赡芎芏囝I(lǐng)導(dǎo)有這種感覺，想法很多，但是沒有得力助手去做。這里，就要提到企業(yè)的三大痛點(diǎn)：人才不夠用；管理跟不上；機(jī)制不完善。

馬云曾經(jīng)說他每年只有三個大會是必須要參與的，一個是戰(zhàn)略會，一個是財(cái)務(wù)預(yù)算，還有一個就是人才盤點(diǎn)。要做到對現(xiàn)有人員的了解，所謂“知道手里有幾個人，能打什么仗”。

一個業(yè)務(wù)的核心人物，他是怎樣的工作狀態(tài)，如果離職的話，團(tuán)隊(duì)里有沒有人能夠頂替，是一件重要且嚴(yán)肅的事情?，F(xiàn)在的人才競爭很激烈，尤其是核心人才被競爭對手挖走，對于企業(yè)來講是一種毀滅性的打擊。

人才盤點(diǎn)就是要明確：企業(yè)需要什么人，如何發(fā)展這些人。

人才盤點(diǎn)是各個管理者自己的工作，每個管理者將自己手下的核心人才、待優(yōu)化人才等進(jìn)行盤點(diǎn)，然后再一層一層向上匯報。

A．公司層面

基于戰(zhàn)略，每年一旦戰(zhàn)略制定完成，就要進(jìn)行工作委派，并從數(shù)據(jù)分析的角度進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析，究竟是需要招聘新員工還是培養(yǎng)舊骨干。著重了解關(guān)鍵業(yè)務(wù)的人才現(xiàn)狀，以及關(guān)鍵人才的落地情況，將沒有發(fā)揮價值的新高管進(jìn)行調(diào)整。

B．團(tuán)隊(duì)層面

直接下級和再往下一層的人才狀況都要有所了解，這樣在向下傳達(dá)的時候，就可以有效降低信息的衰減。

C．個人層面

從績效評估結(jié)果看個人潛力、未來成長空間和個性。

每年盤點(diǎn)完成，就會做精整的述職和答辯，然后按照結(jié)果進(jìn)行培訓(xùn)或者輪崗。

通過人才盤點(diǎn)得出的數(shù)據(jù)顯示，從時間上看，離職高峰期在每年的6-9月；從個人工作經(jīng)歷看，離職高峰期出現(xiàn)在入職的兩年后。

2010年，阿里開辦了三板斧的管理培訓(xùn)，即通過三天三夜的封閉項(xiàng)目培養(yǎng)管理能力。

針對領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)體系共分為三層，基層管理者、中層管理者和高層管理者，分別對應(yīng)著腿部力量、腰部力量和腦部力量：

腿部力量是底層的一線經(jīng)理，要做到跑得快；

腰部力量是中層導(dǎo)演班子，要懂戰(zhàn)略接得??；

而腦部力量是高層事業(yè)部，要做到看得遠(yuǎn)能定戰(zhàn)略。

三板斧就是圍繞業(yè)務(wù)、人才和組織搭建一個平臺，將相關(guān)人員聚攏起來進(jìn)行上課，并不是傳統(tǒng)的培訓(xùn)，而是有老師進(jìn)行分享，事業(yè)部負(fù)責(zé)人和核心團(tuán)隊(duì)做嘉賓。

來培訓(xùn)的參與人員帶著項(xiàng)目，分述那些有挑戰(zhàn)的業(yè)務(wù)問題，然后分組提出解決方案，設(shè)定目標(biāo)，執(zhí)行和進(jìn)度跟進(jìn)。

在這個過程中，嘉賓會不斷提出意見和建議，幫助參與者梳理過程，進(jìn)行理念文化和價值觀的注入。

三天三夜，不僅業(yè)務(wù)問題得到了解決，對于參與者的管理動作、理念都會有充分的認(rèn)知和探討。

4.通暢經(jīng)絡(luò)——確保高效有序

當(dāng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定完成，具體工作由誰主持，領(lǐng)導(dǎo)要做到心中有數(shù)。還要搭建激勵體制、設(shè)立相關(guān)的組織。

A．激勵體系的搭建

在阿里，組織的三大核心分別是：崗位職級體系、薪酬體系和績效體系。

a．雙通道的職業(yè)發(fā)展

不擅長管理的人才可以走專業(yè)序列，從P1-P14。

擅長管理的人才走管理序列，從M1-M10。

兩個發(fā)展渠道是互通的，可以進(jìn)行橫向轉(zhuǎn)崗，甚至?xí)x升。

b.統(tǒng)一的薪酬架構(gòu)

職業(yè)發(fā)展的雙通道，保證了人才在集團(tuán)內(nèi)部縱向和橫向的流動，這就需要底層薪酬、福利的統(tǒng)一。

阿里巴巴集團(tuán)的薪酬架構(gòu)是統(tǒng)一的，各個事業(yè)部的存在又是相對獨(dú)立，有彈性的。

c．高績效獎勵

阿里強(qiáng)調(diào)低福利高績效獎勵，并且績效是以結(jié)果為導(dǎo)向的。采取末位淘汰制，10%左右的員工會被解雇，兩次績效考核的最后10%要離開阿里。

績效考核分為三步，第一步員工自評打分、第二步上級主管打分、第三步HR作為第三方進(jìn)行評估。如果個人評估和主管評估出現(xiàn)差異，需要HR再次進(jìn)行判斷。

B．小前鋒和大后臺

阿里有一個特點(diǎn)是：一旦業(yè)務(wù)做大就會被分拆，用大業(yè)務(wù)孵化小業(yè)務(wù)，讓小業(yè)務(wù)不斷生長。

在阿里集團(tuán)內(nèi)部有很多的業(yè)務(wù)單元，但是后臺有一個大數(shù)據(jù)平臺進(jìn)行所有的數(shù)據(jù)管理，包括數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和人員調(diào)配等。即公司各自運(yùn)營，但數(shù)據(jù)要匯總共享。

C．雙軌發(fā)展路徑

人才方面是從勞動密集到能力共享發(fā)展，包括內(nèi)部流動等。

D．產(chǎn)品化、項(xiàng)目制

從復(fù)雜長線到靈活彈性的流程，一個是產(chǎn)品化，一個是項(xiàng)目制。

阿里很多業(yè)務(wù)都是以項(xiàng)目的形式存在的，一旦項(xiàng)目完成，組織就會被拆分。有些參與者是有本職崗位的，只有某些項(xiàng)目成立才會被聚在一起。

以天貓為例：

每年的大量活動諸如春節(jié)項(xiàng)目、三八節(jié)項(xiàng)目、618項(xiàng)目、造物節(jié)項(xiàng)目、雙十一等等，這些項(xiàng)目組都是臨時成立的，一旦項(xiàng)目完成就立即解散。

叫做“來之即戰(zhàn)，戰(zhàn)之即勝，勝之即散”，這樣的變化對于阿里人來講已經(jīng)習(xí)以為常。

5.修煉心法——培育文化土壤

很多創(chuàng)業(yè)者關(guān)心企業(yè)文化的打造，疑惑為什么華為、阿里的員工都像打雞血一樣自主加班干活，這就需要所謂的心法修煉。

A．使命驅(qū)動

使命就像信仰一樣重要，如果相信就會虔誠，如果不信就會不在意。

如果使命僅僅是為了顯得高大上而貼在墻上，只能是一種裝飾。如果想讓使命真正的發(fā)揮作用，就需要花費(fèi)相應(yīng)的心思和精力。使命決定一家公司為了什么創(chuàng)造價值、解決怎樣的問題，即公司存在的原因。

B．愿景

愿景是一家公司的未來形象和規(guī)模。

C．價值觀

阿里在績效考核里面也會考核價值觀，即便員工并不認(rèn)同也沒有關(guān)系，裝的久了也就被同化了。

在阿里有一大特色是阿里有政委，和HRBP不同的政委，政委最初的雛形來自于《亮劍》和《歷史的天空》。阿里很多銷售業(yè)務(wù)的leader，就像《亮劍》的主人公李云龍一樣，能力強(qiáng)但是路子野，雷厲風(fēng)行，偶爾還不受控制。所以就需要政委趙剛這樣的角色進(jìn)行管控，避免出現(xiàn)混亂局面。

政委都是由“又紅又?！薄Π⒗飪r值觀非常認(rèn)可的人在擔(dān)當(dāng)。

1.不同時期的組織特點(diǎn)

2.未來的組織形態(tài)

查爾斯·漢迪提出，未來可能有三種組織形式：

不久前，Alphago0打敗了Alphago，我認(rèn)為這具有劃時代的意義。未來很有可能出現(xiàn)像《黑客帝國》里面描述的狀態(tài)，科技發(fā)展無所不能。對此，有人充滿理想，有人充滿恐懼。謝謝大家！