雙十一大戰(zhàn)在即，作為家電第一渠道的蘇寧，很忙。

創(chuàng)維集團(tuán)CEO劉棠枝、海爾集團(tuán)的梁海山、海信集團(tuán)董事長周厚健...這些品牌大佬一個接著一個到訪南京蘇寧總部，為蘇寧雙十一送彈藥。

比如海信，就將在雙十一期間，拿出10萬臺55英寸4K核心爆款，專供蘇寧渠道。雙方還敲定，雙十一彩電銷售要賣10個億！

除了談雙十一，他們還談了談未來的合作。例如創(chuàng)維，還有美的，一個簽下了3年200億的合作大單，一個要達(dá)成未來3年空調(diào)產(chǎn)品銷售500億大單目標(biāo)。

“把新品放在蘇寧首發(fā)，把最好的產(chǎn)品放在蘇寧銷售?！?/span>這是現(xiàn)在很多品牌商的心聲。

從家電連鎖到全渠道零售巨頭，蘇寧走了27年。在家電第一渠道的修煉路上，蘇寧的幾次轉(zhuǎn)型，有危機(jī)，也有成就。

連鎖經(jīng)營，鋪滿全國

1990年，年僅27歲的張近東，辭去了鐵飯碗，在南京成立了一家專賣空調(diào)的門店。當(dāng)時的家電商場，經(jīng)營模式原始粗獷，貨賣出去就萬事大吉。張近東獨(dú)辟蹊徑，除了賣空調(diào)，還提供送貨、安裝、維修、保養(yǎng)等一條龍服務(wù)，這一經(jīng)營模式在當(dāng)時屬于首創(chuàng)。

三年后，蘇寧就發(fā)展了4000多家批發(fā)客戶，形成了顛覆中國大部分區(qū)域的空調(diào)分銷網(wǎng)絡(luò)，在1996年批發(fā)零售額達(dá)到15億元，初具規(guī)模。

但就在1999年末，張近東力排眾議，砍掉了年銷售額達(dá)幾十億的批發(fā)生意，全面導(dǎo)入連鎖經(jīng)營模式。只是在發(fā)展初期，蘇寧未有能力大規(guī)模進(jìn)行直營連鎖擴(kuò)張。但通過此舉，蘇寧快速建立起了自身的連鎖網(wǎng)絡(luò)和品牌影響。

在直營店上，蘇寧提出了“一切以消費(fèi)者為中心”為核心理念的3C和3C+旗艦店模式。以消費(fèi)者為起點(diǎn)，蘇寧通過對生產(chǎn)者、經(jīng)銷商各自活動的整合，達(dá)到以最低的成本、最快速度、最好的服務(wù)滿足顧客需求的目的，建立更具吸引力和競爭價值的渠道。

而蘇寧正是以這種渠道構(gòu)建導(dǎo)向為基礎(chǔ)，建立了大型的零售連鎖超市。這種模式下，既給客戶提供專業(yè)的銷售服務(wù)，還有利于研究顧客需求，從而提高顧客滿意度和忠誠度。

另外，通過全國跨地域連鎖經(jīng)營，開設(shè)旗艦店、中心店、社區(qū)店等各種門店方式，蘇寧的銷售網(wǎng)絡(luò)日益龐大，創(chuàng)立了渠道商自身的品牌優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)全客戶群覆蓋。

最后，利用已建立的營銷渠道同時銷售不同廠家的家電產(chǎn)品，進(jìn)行高效率、專業(yè)化的銷售。產(chǎn)品多樣化，一方面帶來了廣泛的顧客源，另一方面，也使連鎖店具有了更多的產(chǎn)品知識和經(jīng)驗，一定程度影響顧客的消費(fèi)選擇。

截至2009年，蘇寧門店數(shù)量達(dá)941家，營業(yè)收入583億元，風(fēng)頭一時無倆。但也就是在這年，電商崛起，互聯(lián)網(wǎng)跨界而來的對手，令形勢風(fēng)云突變。如何應(yīng)對和轉(zhuǎn)變，關(guān)乎蘇寧的生死存完，張近東甚至表示，“蘇寧不轉(zhuǎn)型就會死”。

電商崛起，自變求生

一位書評作者寫道：“對于很多中國企業(yè)來說，變是找死、不變是等死，轉(zhuǎn)型之路不亞于一片沼澤地?！?/span>

在當(dāng)時，電商與實(shí)體幾乎是對立的兩個概念，但張近東認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)是一種工具，與實(shí)體并不沖突。但能否從傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)變成互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)，誰也不確定。

2009年，蘇寧先后入主日本LAOX電器和香港鐳射；2010年，B2C電商平臺蘇寧易購正式上線；2011年，提出“科技蘇寧、智慧服務(wù)”的新十年戰(zhàn)略；2012年，斥資6600萬美元并購母嬰類電商紅孩子...

而轉(zhuǎn)型的一個代價就是，2012年，蘇寧云商開始出現(xiàn)虧損。張近東并不大驚小怪，他說：“雖然我們在創(chuàng)新、在布局，但是創(chuàng)新需要交學(xué)費(fèi)，布局是要做投入的?！?/span>

在一次次的調(diào)整、創(chuàng)新中，蘇寧的自身優(yōu)勢漸漸顯現(xiàn)。

一，商品采購。蘇寧經(jīng)過長期的經(jīng)營布局，擁有充足的人才、經(jīng)驗和采購渠道，有能力壓低進(jìn)貨價格，從而取得銷售環(huán)節(jié)的價格優(yōu)勢。

二，倉儲物流。龐大的銷售體系和物流網(wǎng)絡(luò)，保證了渠道中信息的傳遞和流通。此外，用戶還能到實(shí)體店自提商品，從而既享受網(wǎng)上的售價，又避免了物流的等待時間。

三，售后服務(wù)。蘇寧的售后網(wǎng)點(diǎn)遍布全國，能提供咨詢、安裝、維修、延保等服務(wù)，并都建立有專業(yè)的呼叫中心，解決了網(wǎng)絡(luò)銷售所帶來的售后服務(wù)問題。

四，品牌效應(yīng)。構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)商城，蘇寧具有先天的品牌優(yōu)勢。網(wǎng)民在進(jìn)行消費(fèi)時，對其質(zhì)量、售后服務(wù)等因素更為放心，提高成交率。

五，線下推廣。蘇寧遍布全國的連鎖賣場，其實(shí)也是個絕好的線下推廣平臺。

所以，雖然蘇寧的線上平臺開放較晚，失去先入優(yōu)勢，但短短幾年，蘇寧便提高了掌握商品、操控供應(yīng)鏈的能力，其營銷也更以市場為導(dǎo)向，為用戶服務(wù)，進(jìn)而構(gòu)建出一個完整的服務(wù)生態(tài)鏈條，建立起自己的核心競爭能力。

2015年，蘇寧便迎來了進(jìn)入電商之后的巔峰。8月17日，蘇寧易購官方旗艦店入駐天貓，那年的雙11，它位列行業(yè)前三。而自2016年雙11后，它就再沒讓天貓第一大店的寶座旁落。

線上線下融合，

要做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”

2012年3月，在純電商稱霸互聯(lián)網(wǎng)之時，張近東就提出，要做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。那年，蘇寧的O2O模式就此開始。

當(dāng)時，蘇寧O2O與淘寶的C2C、B2C并稱為互聯(lián)網(wǎng)三大模式。如今，線上線下融合的O2O零售模式已經(jīng)成為零售業(yè)的共識。

如果說，2009年到2012年，蘇寧做的主要是線上的探索。那么從2013年開始，蘇寧便進(jìn)入了線上線下的全面融合階段。

從始至終，張近東都認(rèn)為，線上線下只是不同的場景，核心還是要為用戶提供更好的體驗和更加精準(zhǔn)服務(wù)。“你看馬云、劉強(qiáng)東今年不都開始往線下走了嗎？這恰恰說明我們八年前的布局是對的，線下這個重要場景是無論如何都不會死的?！?/span>

2017年初，張近東提出智慧零售，并表示“未來零售就是智慧零售”。他認(rèn)為，無論“新零售”也好，“智慧零售”也好，實(shí)際上都是圍繞著消費(fèi)者的新消費(fèi)習(xí)慣和需求，建立一個更快捷有效的服務(wù)，核心的問題是服務(wù)。

所以在現(xiàn)有PC端、門店端、移動端、TV端等渠道端的基礎(chǔ)上，蘇寧以用戶需求為出發(fā)點(diǎn)，不斷完善渠道的縱深建設(shè)，創(chuàng)新渠道形式，實(shí)現(xiàn)對用戶的全渠道覆蓋。

與此同時，又利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，通過打通價格、會員、流量等等，實(shí)現(xiàn)全渠道融合。

去年底，蘇寧還成立了蘇寧物流研究院和S實(shí)驗室，集中力量打造蘇寧智慧物流生態(tài)。今年又收購天天快遞，繼續(xù)提升物流能力建設(shè)。

在消費(fèi)全面升級的大環(huán)境下，蘇寧意在通過這些，打造場景化、智能化和個性化的消費(fèi)環(huán)境，將零售服務(wù)環(huán)節(jié)中的用戶感知部分，諸如展示、體驗、支付、物流、售后等等，全部打通。最終帶給用戶的，則是隨心所欲的購物感受。

線上線下融合的結(jié)果，反應(yīng)在業(yè)績上，一目了然。2017年上半年，蘇寧云商營業(yè)收入835.88億元，同比增長21.64%，凈利潤29171.4萬元，相比2016年同期增長了340.71%。

而對于以家電起家的蘇寧，家電品類也不負(fù)眾望，在2017上半年收入貢獻(xiàn)中，其毛利率貢獻(xiàn)最大，高達(dá)71.45%，坐穩(wěn)了家電第一渠道的寶座。

以此為轉(zhuǎn)折點(diǎn)，率先試水線上線下融合的O2O模式的蘇寧，終于迎來自己的東風(fēng)。