導(dǎo)讀：業(yè)務(wù)員的薪酬方案只能用底薪+提成嗎？

相信每家企業(yè)都會(huì)有業(yè)務(wù)員這個(gè)崗位，畢竟他算是企業(yè)的收入來(lái)源。沒(méi)有業(yè)績(jī)，企業(yè)談何發(fā)展、談何生產(chǎn)。所以業(yè)務(wù)員部門往往都是老板最為重視的部門。

這么關(guān)鍵的崗位，老板一定會(huì)想盡一切的辦法留住他們，有的老板采用高底薪+高提成的方式，有的老板甚至還用期權(quán)的方式留住。今天我們來(lái)談?wù)劦仔?提成的方式，這么做是否真的有效可行？

案例一：業(yè)績(jī)提成分檔級(jí)設(shè)置由低而高的提成比例：

某外貿(mào)企業(yè)的業(yè)務(wù)員提成機(jī)制

案例二：業(yè)績(jī)提成按員工等級(jí)設(shè)置不同的提成比例：

某連鎖企業(yè)銷售員的提成機(jī)制

分析：上面兩個(gè)案例的設(shè)計(jì)，存在哪些問(wèn)題？

1、有的銷售員為了獲得當(dāng)月的高提成，將業(yè)績(jī)拼到其他銷售員，以達(dá)到表面上的高業(yè)績(jī)。

2、有的銷售員發(fā)現(xiàn)當(dāng)月業(yè)績(jī)達(dá)不到高提成目標(biāo)，將業(yè)績(jī)硬推到下個(gè)月。

3、有的銷售員因?yàn)樽霾坏礁邩I(yè)績(jī)，但由于低業(yè)績(jī)的提成點(diǎn)數(shù)很低，內(nèi)心存有諸多不滿。

4、有的銷售員為了達(dá)到更高銷售級(jí)別，有的銷售員不是在業(yè)績(jī)上做文章，而是鉆空子、搞關(guān)系。

說(shuō)明：在設(shè)計(jì)分配機(jī)制上，要避免對(duì)企業(yè)文化的沖擊，失去公平分配的基礎(chǔ)，防止經(jīng)常發(fā)生的漏洞。

思考：如何設(shè)計(jì)提成激勵(lì)才是正確的方向？

1、新客戶提成點(diǎn)數(shù)高、老客戶提成點(diǎn)數(shù)低:因?yàn)殚_發(fā)新客戶的難度、時(shí)間長(zhǎng)度都要大于老客戶。

2、客戶首次購(gòu)買、首次之后的購(gòu)買，提成點(diǎn)數(shù)不相同:讓客戶從對(duì)公司產(chǎn)品服務(wù)不了解到接受，這個(gè)難度肯定大一些。

3、銷售提成點(diǎn)數(shù)的差異應(yīng)著眼于產(chǎn)品與客戶:一名優(yōu)秀、高級(jí)的銷售員必須是通過(guò)賣出更多的產(chǎn)品和服務(wù)獲得更高的收入，而不是因?yàn)榈燃?jí)高、工作時(shí)間長(zhǎng)獲得比其他銷售員更多的收入。

4、不能因?yàn)橥划a(chǎn)品和服務(wù)，當(dāng)月銷售額越高就相應(yīng)按更高的比例提成：表面看上去，是對(duì)員工沖刺更高銷售目標(biāo)的激勵(lì)，實(shí)際是將目標(biāo)管理簡(jiǎn)單地交給提成點(diǎn)數(shù)，而忽視目標(biāo)激勵(lì)的設(shè)計(jì)。

5、銷售服務(wù)與技術(shù)服務(wù)是不相同的：銷售同一產(chǎn)品或服務(wù)提成點(diǎn)數(shù)應(yīng)該相同，但是對(duì)同一服務(wù)項(xiàng)目而由不同技術(shù)人員來(lái)完成的，技術(shù)人員獲得的提取完全可以不同。例如，同一家理發(fā)店，最好的理發(fā)師可以收人頭100元，而一般的理發(fā)師只收40元。

如何設(shè)計(jì)銷售提成機(jī)制才是最有效呢？

1、不同產(chǎn)品和服務(wù)，提成點(diǎn)數(shù)各不相同。毛利高的提成高，開發(fā)難度大的提成高，開發(fā)技術(shù)高的提成高。

2、同一產(chǎn)品和服務(wù)，新客比舊客高。（也可以對(duì)新客開發(fā)給予特別獎(jiǎng)勵(lì)）

3、同一產(chǎn)品和服務(wù)，首次成交高。（也可以對(duì)首次成交給予特別獎(jiǎng)勵(lì)）

4、針對(duì)銷售業(yè)績(jī)高低，設(shè)計(jì)豐富的目標(biāo)激勵(lì)：

目標(biāo)的3+1激勵(lì)設(shè)計(jì)

1）對(duì)賭式激勵(lì)：例如，當(dāng)月達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，特別獎(jiǎng)勵(lì)500元，若未達(dá)到樂(lè)捐100元（一般3-5倍，根據(jù)目標(biāo)訂立的難易程度）

2）PK式激勵(lì)：例如，銷售團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人分別訂立目標(biāo)，低于目標(biāo)的樂(lè)捐，公司根據(jù)樂(lè)捐金額進(jìn)行1:1跟投，獎(jiǎng)勵(lì)給達(dá)到目標(biāo)或排名靠前的人。

3）排名式激勵(lì)：將銷售員的業(yè)績(jī)進(jìn)行排名，但要按銷售員的業(yè)績(jī)水平分成若干個(gè)組進(jìn)行排名，以保證PK的公平性和激勵(lì)性。排名靠前、達(dá)到目標(biāo)的給予特別獎(jiǎng)勵(lì)。

4）壓力式激勵(lì)：銷售員達(dá)不到月度底線目標(biāo)的，提成要打折。但是，若季度或年度累計(jì)達(dá)到目標(biāo)的，則將打折的部分退回給銷售員。

5）福利式激勵(lì)：給高績(jī)效的銷售員更多福利，例如旅游、學(xué)習(xí)、內(nèi)部排名、特別優(yōu)惠等。還可以通過(guò)員工積分管理，讓優(yōu)秀的銷售員得到更多豐富激勵(lì)。

6）榮譽(yù)式激勵(lì)：除了金錢、物質(zhì)，還必須設(shè)計(jì)精神、榮譽(yù)方面的激勵(lì)。例如，名頭-銷售冠軍、銷售小王子，上墻-英雄榜、錦旗或證書。

7）發(fā)展式激勵(lì)：優(yōu)先安排優(yōu)秀的銷售員帶新的銷售員，甚至允許骨干銷售員自建細(xì)胞組織，成為未來(lái)的銷售領(lǐng)導(dǎo)者。

5、對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行專項(xiàng)管理和激勵(lì)，強(qiáng)化員工的業(yè)績(jī)觀：

1）每月公布銷售員業(yè)績(jī)排名，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)（見(jiàn)第4項(xiàng)）。

2）季度、年度統(tǒng)計(jì)銷售員業(yè)績(jī)排名，給予排名前列的銷售員特別的獎(jiǎng)勵(lì)。

3）對(duì)新的銷售員進(jìn)行底線目標(biāo)管理，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)若達(dá)不到底線目標(biāo)，可以辭退、轉(zhuǎn)崗，不允許轉(zhuǎn)正等。

6、設(shè)計(jì)銷售、業(yè)務(wù)人員的多元化激勵(lì)：如下圖

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對(duì)薪酬績(jī)效激勵(lì)感興趣的老板，可以了解全國(guó)唯一一本針對(duì)老板與員工進(jìn)行共贏設(shè)計(jì)的薪酬全績(jī)效書籍。用高彈性薪酬來(lái)引起員工對(duì)績(jī)效的關(guān)注，從而讓企業(yè)業(yè)績(jī)倍增。

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KSF是一種能讓管理者和企業(yè)共贏的薪酬模式

它一般會(huì)給管理者開拓6-8個(gè)績(jī)效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配，這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤(rùn)，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績(jī)效、管理者員工贏得的是高收入。

銷售崗位KSF工資模板：

KSF增值加薪法，給員工提供了沒(méi)有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

如何提取與設(shè)計(jì)KSF:

• 第一步 ：崗位價(jià)值分析

• 第二步 ：選取6-8個(gè)指標(biāo)

• 第三步 ： 設(shè)立權(quán)重、定義

• 第四步 ：分析歷史數(shù)據(jù)

• 第五步 ：選定平衡點(diǎn)（設(shè)計(jì)重點(diǎn)：傳統(tǒng)薪酬方案只需調(diào)整為這個(gè)點(diǎn)）

• 第六步 ：測(cè)算、套算

這種薪酬方案設(shè)計(jì)最為核心點(diǎn)就是利益平衡點(diǎn)設(shè)計(jì)：

平衡點(diǎn)是KSF重要的支點(diǎn)，這個(gè)支點(diǎn)的一頭是企業(yè)的利益，另一個(gè)是員工的利益，而支點(diǎn)的核心兩個(gè)面是:產(chǎn)值+價(jià)值！

盈虧平衡點(diǎn)

也稱“保本點(diǎn)”，對(duì)于剛創(chuàng)辦的企業(yè)、處于虧損期的企業(yè)比較有用。

歷史均值

全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對(duì)于快速發(fā)展的企業(yè)，可能并不會(huì)參考全年的均值，而是看最近一個(gè)周期的均值，即參照期均值。

共識(shí)點(diǎn)

即企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)的支點(diǎn)。常用于歷史數(shù)據(jù)不完整、不準(zhǔn)確的情形，也適用于以前沒(méi)有要求、不需要數(shù)據(jù)支持、依靠經(jīng)驗(yàn)或感覺(jué)來(lái)判斷的情況。例如，培訓(xùn)課時(shí)數(shù)、工作制度每月完成個(gè)數(shù)、小微企業(yè)員工流失人數(shù)等。

保守預(yù)算

由于可參考數(shù)據(jù)不全或新業(yè)務(wù)存在不可對(duì)照性等原因，可用保守方式進(jìn)行推測(cè)、預(yù)算。同時(shí)很多企業(yè)喜歡做大預(yù)算、做高目標(biāo)（樂(lè)觀預(yù)算）。不同的是，保守預(yù)算強(qiáng)調(diào)正常情況下的可實(shí)現(xiàn)性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個(gè)項(xiàng)目，預(yù)計(jì)可做到銷售額1000萬(wàn)，但這可能是樂(lè)觀估計(jì)，管理層可能更愿意接受800萬(wàn)的銷售目標(biāo)。

同期可比值

通常是對(duì)AB季或特殊期的直觀對(duì)照，令平衡點(diǎn)更準(zhǔn)確、更有說(shuō)服力。