從2015年下半年或者2016年年初，OKR的熱度越來越高，這其實與我們所處的時代有關系，所以我們可以把它定在VUCA的時代。我在英特爾工作了4年，我們每天都實踐，給新晉員工培訓，我代表英特爾團隊介紹OKR的相關知識，最主要是介紹OKR跟業(yè)務的關聯(lián)，OKR如何幫助業(yè)務轉(zhuǎn)型。VUCA最早是由保潔公司的首席執(zhí)行官提出來的。

具體的V代表的是Volatile，意思是不穩(wěn)定。

Volatile指的是同一個隊伍在不同事情的表現(xiàn)有差異，而我們更關注的是VUCA和管理的關系。大家可以看看你所在的行業(yè)或者公司、業(yè)務，是否有一些特點，你在和客戶或者對手的角色轉(zhuǎn)換得非常快，比如現(xiàn)在你的客戶可能某天就變成其他角色了，有的人突然就出現(xiàn)了，這種情況下管理帶給我們的啟示是我們要怎么應對不穩(wěn)定？我們要有一個危機意識。

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U代表的是Uncertain，不確定。

每次對手的意圖都有很多種可能性，隨時會變化，對管理的影響就是，好像到處都會有機會，但實際上做起來到處都是障礙，這時不要忘了組織的使命和我們的初心，它最終是我們的連接器。

C是Complex，復雜。

雙方都了解各自的裝備，但怎樣使用卻具有多種組合，有很多方式我們無法預測，在管理中體現(xiàn)的是技術產(chǎn)品迭代得太快，管理模式跟不上，這時要快速試錯。

最后的A是Ambiguous，模糊。

在作戰(zhàn)中需要隨機應變，并且戰(zhàn)略性的方向與現(xiàn)實有很大偏差，這時候我們在管理中也面臨我們確定了戰(zhàn)略方向，但是我們無法精確預測，有句話叫戰(zhàn)略敵不過趨勢，所以最重要的就是能否抓住趨勢，也就是這兩年非常流行的瘋狗，那管理上要怎么應對呢？要結合原則來應對，所以VUCA很精辟地描述了我們所處的時代，在這種情況下其實我和很多管理者都有交流，我們都很迷茫應該怎么應對。

在這種模式下，一些偏傳統(tǒng)的管理模式真的不起作用，但是回過頭去看硅谷的歷史，從硅谷的實踐來看，VUCA是每個時代都存在的，我們來看看OKR的源頭英特爾，我講兩個故事，說說當時英特爾是怎樣開始用OKR的。歷史背景是英特爾一開始比較順利，做存儲器，每年達到十幾億美金的規(guī)模，但到了70年代，隨著日本開始興辦產(chǎn)業(yè)，日本的企業(yè)采用的是價格傾銷策略來打擊美國。

所以英特爾當時所處的背景是主業(yè)萎縮得很厲害，可能有訂單，但是有虧損，因為在打價格戰(zhàn)，當時英特爾的創(chuàng)始人有3個人，格拉夫當時是英特爾的COO，還不是CEO，當時他們做了一個非常大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的決定，停做存儲器，把精力放在芯片上，但是當時芯片的方向很模糊，沒有人知道方向是否正確，英特爾當時做了All in的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，格拉夫提出了High output Management，英特爾稱之為IMBO，英特爾目標管理就是OKR的前身。所以回過頭看英特爾當時的情況，若是比產(chǎn)量，沒什么公司能比得過英特爾，產(chǎn)業(yè)萎縮然后被停掉，全力以赴到新方向，這個方向在很遠的地方，實現(xiàn)的過程中沒有人知道路徑，很曲折，這個時候用的就是IMBO，每個季度定目標，每個月復盤，循環(huán)往復，后來的故事大家也知道了。

英特爾真正騰飛是從這次轉(zhuǎn)型開始的，現(xiàn)在英特爾每年的銷售量是五百多億美金，說個具體一點的就是2001年是英特爾的巔峰，銷售量達到了一千億美金，這就是其中的關于OKR的故事。另一個故事就是在90年代一個名叫John Doerr的人，OKR之父，他以前是英特爾的副總裁，他們在一次谷歌的管理會議上介紹了IMBO，谷歌的管理層非常認同，就把它引入了谷歌。

谷歌過去10年中有個人物叫Lsalo，這個人是谷歌的首席執(zhí)行官，他在谷歌內(nèi)部負責推行OKR，幫助谷歌從初創(chuàng)企業(yè)快速成長起來，這其實是OKR的源頭。其實OKR在谷歌、英特爾體現(xiàn)的價值不一樣，幫助英特爾作業(yè)務變革，幫助谷歌做創(chuàng)新。對于OKR的價值，很多朋友會迷惑。

中國如果用OKR用得好就用，OKR在中國真正是在去年開始的，目前為止有很大客戶在導入，最重要的是你的組織如果是因為別人用了才來用，也許就錯過了很好的機會，沒有人會懷疑OKR的價值，因為硅谷這些年都是用了OKR的管理體系，包括英特爾、谷歌，OKR之父把OKR的價值總結成以下幾個方面。

OKR第一個價值的規(guī)范思維就是有共同語言

當我們面臨不確定性的時候，怎樣用共通體系、工具來實現(xiàn)戰(zhàn)略落地？

第二，這是幫助管理溝通。

讓溝通更為精準，讓組織每個人都清晰體系最重要的方向；同時，幫助建立測量過程的指標，這個指標并不是KPI，而是幫助我們每個月離目標還有多遠，要不要做調(diào)整？離目標更近，同時讓所有人對方向的感覺更聚焦一致。

這是我們在項目中的觀察和總結出來的。但不是所有問題都能用OKR解決，OKR通常由高層決定，組織管理層首先要決定建立什么挑戰(zhàn)，是戰(zhàn)略目標、方向不清晰，還是戰(zhàn)略出現(xiàn)了問題，還是能力出現(xiàn)了問題，根據(jù)具體面臨的挑戰(zhàn)界定用什么方法，這時可以協(xié)助管理層評估哪些問題可以通過OKR解決，還有用了OKR后投入什么。

我會花長時間分析在輔導的過程中，OKR可以運用的場景。第一個場景，影響力的價值最大的，有一些新興的組織，比如互聯(lián)網(wǎng)組織，會由高層決定來導入OKR，這樣的話組織高層、中層、個體都要了解并且實現(xiàn)OKR；第二，有部分人會說工作過程中怎么落地，有的東西無法衡量。

第三就是績效管理、績效變革。

這方面有很多新的嘗試。比如人力資源部牽頭說“KPI或者其他體系碰到了比較大的挑戰(zhàn)，這時候如何優(yōu)化績效？績效管理如何變革？”，很多組織救護嘗試使用OKR。對于這幾種情況，目前都有比較多客戶，我重點介紹每種不同場景的應用可能面臨的挑戰(zhàn)。

先講組織層面。組織層面的導入起到的影響力最大，因為它讓組織有共同的語言，讓組織決定戰(zhàn)略目標，在落地過程中利用OKR進行復盤，循環(huán)往復，可以幫助戰(zhàn)略目標落地，但是面臨的挑戰(zhàn)也比較多。首先，高層的導入不會有太大挑戰(zhàn)，主要是OKR的建立，大家知道如何引導團隊成員做OKR，這是最重要的，而比較大的挑戰(zhàn)是中層人員和個體人員。

所以在OKR導入過程中，要清楚向中層解釋清楚為什么要這么做，對他們有什么好處。對一個管理者，OKR最核心的就是自下而上，激發(fā)團隊成員做自己想做的事，不是與團隊的目標結合，其實是屬于發(fā)展團隊成員，成員發(fā)展得好的同時組織的績效會提升，這就是幫助管理者整體提高團隊績效；對個體來講，價值在于OKR可以體現(xiàn)自己想做的事，而這些事與團隊的目標有連接，這對個人發(fā)展有很大的好處。

同時，組織層面導入的時候會碰到很多同事很著急地說“你現(xiàn)在能否給我們模板，讓我們填？”O(jiān)KR的導入不是填表的過程，而是建立共同語言，大家進行思考的工具。如果有這樣的同事，你要耐心解釋，OKR本身不是一個簡單的工具，而是一套思維方式和語言。

所以關于組織層面導入有很大挑戰(zhàn)。

接下來是業(yè)務層面。業(yè)務層面可能會碰到的挑戰(zhàn)其實更多是來自于管理層和團隊成員理解為什么要用OKR，其實回到剛才講的在中層人員這部分，對管理者有什么好處、對團隊成員有什么好處。第三，關于績效優(yōu)化，其實我有很好的嘗試，當面臨不確定環(huán)境的時候，我們定的目標可能不適用。

很多客戶把優(yōu)化績效導入OKR的理念，都是很好的嘗試，同時能夠根據(jù)績效管理的循環(huán)，挖掘到底是哪里出了問題，結合具體挑戰(zhàn)保留OKR理念。如果是目標設定出問題，就利用OKR管理目標設定做連接；如果是過程管理出問題，OKR本身要去回顧季度的目標，去復盤。

下面是關于OKR與業(yè)務類型的關聯(lián)度。這一部分我是呼應VUCA時代。VUCA時代很大，但是具體到某個組織的業(yè)務屬性，有幾種類型，比如說是市場、業(yè)務，確定性比較大。是否使用OKR，最重要的不是根據(jù)職能，而是根據(jù)所處的組織或者行業(yè)的屬性。

第一種場景：當業(yè)務確定性比較高的時候，用KPI是可以的。我們拿益策舉例，益策所處的培訓市場每年有不同調(diào)研，在這種情況下，益策線下的模式比較確定：公開課、內(nèi)訓，這時候是可以的，每年、每季度、每個月的指標一一分解，這時無可厚非的。但是VUCA時代中，雖然是確定業(yè)務，但是同樣可能面臨很多變化。

第二種場景：以益策為例，現(xiàn)在培訓相關的市場確定性比較高，但是財?shù)肋M入了一個增量的市場，其實以前沒有這個市場，但怎么實現(xiàn)目標？在這個增量市場有很多不確定因素。

第三種場景：存量市場，面臨沖擊和不確定的時候，變化加大就需要考慮OKR。

第四種場景：大家可以觀察一下每個公司的業(yè)務組合通常是雙模式的，一方面要有能產(chǎn)生現(xiàn)金流的的業(yè)務，比如益策的公開課、內(nèi)訓、項目；但同時要考慮應對變化的新業(yè)務增長點，益策這幾年在嘗試不同的模式，這是很好的，不一定會成功，但作為一個組織，從短期目標和長期目標結合的角度，一定會有這樣的組合，才能讓組織持續(xù)突破，這樣的業(yè)務是增量市場，不確定性又非常大，這時非常適合用OKR的。

總結一下：回到OKR與業(yè)務關聯(lián)這里，我們的建議是什么時候用OKR與業(yè)務屬性是有關的，比如當組織要轉(zhuǎn)型突破，現(xiàn)有業(yè)務在產(chǎn)生現(xiàn)金流情況下，這時候就需要OKR?，F(xiàn)在有很多初創(chuàng)型組織現(xiàn)金流業(yè)務不那么好，可能只是融資驅(qū)動，目的是需要找到一個不斷增長的業(yè)務，所以需要不斷嘗試、試錯，在這個過程中如何把組織使命與戰(zhàn)略目標落地，這個過程是不確定的。

談完業(yè)務，來談一下OKR成功的其他要素，還有幾個非常重要的條件。

前提是企業(yè)要有非常清晰的愿景，比如益策線下的業(yè)務是什么愿景？為什么要嘗試？嘗試發(fā)展線下業(yè)務與益策的使命、愿景有非常大的關系，可以幫助我們指明方向；第二，在OKR的使用過程中，對管理者有不一樣的要求，具體體現(xiàn)在以下三方面。

第一:OKR是幫助應對VUCA或者面對業(yè)務不確定的時候而逐漸把戰(zhàn)略目標和使命愿景聯(lián)系起來并且落地的管理體系，這個過程中老板不一定比員工聰明，我們經(jīng)常讓一線的人來做決定，因為他們更了解客戶，這時候管理者應該要信任員工，相信員工比老板更聰明；還有一點，傳統(tǒng)模式下，領導者更多是一種形式，是定規(guī)則、利用權力的影響力做事，而在OKR的環(huán)境中，組織比較扁平，更多的是自下而上，激發(fā)領導力，這時候領導者更多是一種支持者。

所以管理者要支持、輔導團隊成員，管理者要放下手中的權力，從一個管理者變成支持者，對管理者來說有非常大的好處，當你的領導力提升，他們自發(fā)做事的能力具備后，整個團隊的績效就提升了，管理者可以把精力放在更重要的目標上，這對于領導者和個體都非常有價值。

剛才講了OKR的前提，就是X和Y理論。管理重點就是要從X到Y，創(chuàng)造一個大家能夠發(fā)揮的工作環(huán)境，領導者是一種支持、輔導的角色，重點讓下屬承擔有挑戰(zhàn)性的工作，讓他們承擔更多的責任，讓他們參與到管理決策，這樣的情況下才能應對VUCA。接下來我分析一下OKR與組織的關聯(lián)。

OKR是一個目標組織。行政組織是一個層級組織，關注點更多是在于職位、級別，比如無論是管理條件或是技術條件都會不斷上升，在這個過程中，每個級別代表不同待遇，坐飛機有經(jīng)濟艙也有頭等艙，辦公室的大小、配車等等，在這種情況下更關注如何提升。

關注點更集中在職位、級別。在目標組織下是以項目的形式，在這種組織形態(tài)下，很多外在經(jīng)歷是一樣的，每個人都是一樣的；在福利上也是一樣的，這樣的設計關注點是不一樣的

目標組織更關注的是如何通過不同項目、工作目標制定、關鍵任務制定來達到更大的影響力和結果。在這樣情況下，我們配套的獎勵機制是側(cè)重于結果和影響，結果是一個關鍵成果和影響力，這時OKR獎勵關注的一個重點。

剛才談到OKR的基礎很大跟管理者有關系，應該有人聽過一個論壇（前期微信推送），是關于領導力的論壇，領導力是一層一層往上的，他的觀點是組織扁平之后，一線甚至中層的管理者會越來越少甚至會取消，在這種情況下，組織中管理者的人數(shù)越來越少，我們需要一種支持和服務的領導力。

我們認為OKR的導入和使用可以幫助領導力的真正落地，這張圖講的是OKR的具體過程。每個季度要做團隊的OKR、個人的OKR，做好之后要和團隊領導一起探討，然后發(fā)布，之后確保每個人都理解團隊的OKR，團隊要做復盤，個體至少每個月要和直線經(jīng)理進行探討，在季度結束時團隊要對OKR進行評估。

在這個過程中，至少每個月管理者和團隊成員、個體進行探討，有人覺得這樣的話會給個體增加很多工作量，OKR的前期的確是這樣，但是每個組織對領導力發(fā)展非常重視，也花了很多錢去投入、培訓，但是培訓或者行動學習后，在實際工作中，管理者有沒有每季度、每月、每周真正實踐呢？

有的同事做了很多行動學習，但是行動學習的定位到底是學習還是問題呢？行動學習是一直有的嗎？還是說結束就沒有了？我想講的是如果選擇OKR是可以結合項目或者干預方式，讓領導力的實踐能夠落到每個季度、每個月、每周。

接下來我再來談談大家關注的OKR與績效的關聯(lián)，之前我談的是OKR與業(yè)務的關聯(lián)，我們來看看OKR與KPI的關聯(lián)。比如西游記這個團隊最終的目標是取得真經(jīng)，普度眾生，每個人的角色都不一樣，KPI的模式下唐僧可能是見路就走，最終的衡量指標的取得多少冊經(jīng)文；對于悟空就是見妖就打，衡量的指標是打了多少妖。

八戒就是見人就要，衡量標準就是化齋多少；沙僧就是見物就收，衡量標準就是行李多少件。這樣的設定就會讓我們忽略最終的目標是取得真經(jīng)，普度眾生，目標放在了具體的數(shù)量上。如果用OKR就是另一種方式，是西游記團隊真正的使命，為了取得真經(jīng)，普通終生這個目標，唐僧的關鍵結果就是要造福一路，與普度眾生是關聯(lián)的；悟空就是要保護師父。目標也是普度眾生；八戒是協(xié)助悟空，也是普度眾生；沙僧就是補位的角色，這也是普度眾生

可以設定指標，但是不要讓指標毀了目標。如果是復盤的時候，我是益策的同事，我會提出我們的目標是什么？我們的目標是找一個新模式嗎？目標是為了在線學習達到使命愿景嗎？有的人會說“KPI也可以普度眾生?！本唧w是KPI還是OKR真的不重要，重要的是你的組織使命愿景是什么。

組織的使命愿景、真正的目標、方向在哪里，為了實現(xiàn)目標的關鍵結果是什么，這取決于SMART的定量衡量上，也體現(xiàn)在定性的衡量上。

接下來就是KPI和OKR的區(qū)別，在于幾個地方：

第一，KPI更多的是設定指標，而OKR是設定目標，是一個挑戰(zhàn)目標，無論能否實現(xiàn)；

第二，KPI要衡量指標能否達成，過程中可以談判，最終根據(jù)完成率來發(fā)獎勵，但是OKR是有了這個目標，用什么關鍵結果來衡量目標達成所需的最重要結果是什么，最終根據(jù)業(yè)務情況……

根據(jù)目標情況來分析判斷關鍵結果是否要調(diào)整，最后看目標對組織的貢獻。

所以OKR和KPI最大的區(qū)別就在于OKR真的是結合使命愿景定下的目標，最終衡量個人、團隊設定的目標哪個隊組織的影響力更大，所以績效管理的考核不是考核數(shù)字而是影響力、貢獻。并非所有東西都可以量化的，但是當堅持用OKR，你在目標設定環(huán)節(jié)認真的，那么跟使命愿景是緊密連接的。

在這個過程中，每個月會做復盤，每個月探討的時候，其實通過過程管理所帶來的影響、貢獻是很清楚的，這時不用設立指標都可以輕易考量，所以很多文章說OKR和績效不要關聯(lián)。根據(jù)我們英特爾、谷歌，OKR和績效是關聯(lián)的，但是關聯(lián)的地方在于貢獻大小。

要考核對組織、團隊、個體有更大的貢獻和影響力，而不是考核數(shù)據(jù)。總結一下，OKR不僅僅是軟件、系統(tǒng)、工具、培訓，更重要的是這時一套幫助組織變革創(chuàng)新的管理體系，這就是今天的分享。

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