作為國內(nèi)老牌化肥企業(yè)——心連心集團(tuán)，曾經(jīng)連續(xù)三年不惜重金在央視打廣告，甚至還請來著名演員作代言人。可你能想象嗎，在2013年之前，心連心集團(tuán)一直抱著酒香不怕巷子深的想法，因?yàn)槠渲饕a(chǎn)品尿素是生產(chǎn)化肥的必備原材料，再加上產(chǎn)品質(zhì)量和成本控制有方，其成本低于同行20%，所以產(chǎn)品根本不愁銷。孫洪回憶說，當(dāng)時(shí)公司所有的銷售人員加起來不過五六十人，也沒有建立完備的銷售渠道，而且從未做過品牌和市場推廣。

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的興起，化肥行業(yè)也像其他傳統(tǒng)行業(yè)一樣遭遇到了前所未有的沖擊，很多問題集中暴露出來，比如行業(yè)產(chǎn)能過剩，新型肥料快速進(jìn)入市場，農(nóng)資電商興起，農(nóng)化服務(wù)全面升級，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)正走向規(guī)?；图s化……傳統(tǒng)化肥企業(yè)轉(zhuǎn)型刻不容緩。心連心集團(tuán)將何去何從？企業(yè)的管理者開始了深深的思考。

也就是從2013年開始，心連心集團(tuán)董事長劉興旭深切地感受到，單一的產(chǎn)品，以及簡單的價(jià)格杠桿，不足以支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，通過降價(jià)獲利的方式在今天已經(jīng)行不通。于是，一場聲勢浩大的“十大轉(zhuǎn)型升級”在心連心集團(tuán)內(nèi)部展開。

對于心連心集團(tuán)來說，不僅僅要降低成本，更要實(shí)現(xiàn)差異化，首當(dāng)其沖的就是產(chǎn)品和營銷上的改革和創(chuàng)新。心連心集團(tuán)投入大量資金，與中科院合肥物質(zhì)研究院等科研院所合作，研發(fā)新的控失產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)一年的研發(fā)投入就高達(dá)兩三千萬元。功夫不負(fù)有心人，心連心集團(tuán)研發(fā)出的控失肥于2014年通過了河南省專家的評審認(rèn)可。近三年，心連心持續(xù)加大產(chǎn)品研發(fā)的投入，與中科院、中國農(nóng)科院等院所聯(lián)合，開發(fā)了控失、聚能網(wǎng)、腐植酸、中微量元素類尿素和復(fù)合肥，擁有了有機(jī)肥、水溶肥、甲醇、車用尿素等共計(jì)五十余類產(chǎn)品。

同時(shí)，心連心集團(tuán)還加大了對營銷的投入，特別是新型復(fù)合肥的銷售，其年增長率達(dá)到30%，如今年銷售量已突破100萬噸。以前，心連心集團(tuán)不做渠道，不做推廣，不打廣告。但是從2013年開始，集團(tuán)開始大量招聘銷售人員，建立渠道網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)從以河南為基地的大中原地區(qū)迅速擴(kuò)展到全國，目前在全國1000多個(gè)縣市擁有銷售網(wǎng)點(diǎn)。

上述一系列的改革成果初顯，產(chǎn)品極大豐富，銷售量大幅提升，品牌美譽(yù)度不斷走高。但是，心連心集團(tuán)仍在為一件事所困擾，就是自身的IT系統(tǒng)成了業(yè)務(wù)發(fā)展的一個(gè)瓶頸。

 “2014年到2015年，我印象最深的就是，在每周舉行的例會上，大家提到或者說抱怨最多的就是信息化?！睂O洪舉例說，“我們的產(chǎn)、供、銷跟不上渠道的發(fā)展，訂單雖下，但貨沒備齊，即使貨車到了也沒法裝車。其實(shí)，心連心集團(tuán)很早就開展了信息化建設(shè)，OA、供應(yīng)商管理系統(tǒng)、CRM等一應(yīng)俱全。但問題是，集團(tuán)的信息化并沒有一個(gè)整體規(guī)劃，業(yè)務(wù)部門提出要求，信息化部門就來‘救火’?！?/span>

記者還了解到，心連心集團(tuán)原有的ERP是一個(gè)定制化的系統(tǒng)，基于單一的企業(yè)架構(gòu)，不同業(yè)務(wù)之間沒有橫向打通，處于信息孤島的狀態(tài)。隨著企業(yè)的快速擴(kuò)張，心連心公司已發(fā)展成為擁有新鄉(xiāng)、新疆、九江三大生產(chǎn)基地的集團(tuán)化企業(yè)，市場規(guī)模也從一個(gè)區(qū)域市場擴(kuò)張為全國性的市場，產(chǎn)品的管理，渠道的管理，客情的管理，人員的管理，資源的協(xié)同，都將隨著企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級而整合升級，對信息化的升級需求亟不可待。

痛定思痛，心連心集團(tuán)決定進(jìn)行一次信息系統(tǒng)的整體升級。“決策的過程確實(shí)比較痛苦。2015年我們做了整整一年的調(diào)研，接觸了像IBM等許多知名IT公司?！睂O洪表示，“我們深知，一旦踏上這條路，就不可能再走回頭路?！?/span>

心連心集團(tuán)準(zhǔn)備“破釜沉舟”。

心連心集團(tuán)轉(zhuǎn)型的一個(gè)核心是從過去的“以產(chǎn)定銷”轉(zhuǎn)變?yōu)椤颁N產(chǎn)協(xié)同”：發(fā)揮營銷的引領(lǐng)作用，提升產(chǎn)品的專業(yè)化服務(wù)水平，通過差異化的服務(wù)，滿足市場的差異化需求；積極探索傳統(tǒng)渠道+農(nóng)資互聯(lián)網(wǎng)化，開辟化肥產(chǎn)品的線上銷售渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

從2013年開始，心連心集團(tuán)進(jìn)入轉(zhuǎn)型的爬坡期，通過2015年一年的調(diào)研，2016年6月正式啟動集團(tuán)ERP升級項(xiàng)目，2017年系統(tǒng)正式上線?！敖?jīng)歷了組織架構(gòu)調(diào)整、橫向協(xié)同流程打通、部門之間接口優(yōu)化等一系列轉(zhuǎn)變，集團(tuán)的信息化面貌煥然一新。”孫洪介紹說，“當(dāng)時(shí)，我們的信息化部門只有17個(gè)人，而且沒有大型信息系統(tǒng)的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。我們采取務(wù)實(shí)的策略，選擇了國內(nèi)優(yōu)秀的廠商用友?！?/span>

在決定選擇用友之前，心連心集團(tuán)的高層還特意去用友公司考察，對于用友ERP的專業(yè)性、權(quán)威性、未來的發(fā)展?jié)摿?，以及?yīng)用情況給予了充分肯定。

在集團(tuán)ERP升級項(xiàng)目之前，心連心集團(tuán)面臨的挑戰(zhàn)可以概括為兩個(gè)字——多、散。所謂“多”，集團(tuán)擁有4大類、84套應(yīng)用系統(tǒng)，技術(shù)架構(gòu)多樣化，分布在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的方方面面；所謂“散”，系統(tǒng)分散，處理點(diǎn)狀事務(wù)，基本不集成，應(yīng)用不協(xié)同，也沒有主架構(gòu)思想。

連心集團(tuán)為轉(zhuǎn)型后的信息化確定了兩個(gè)方向：第一，實(shí)現(xiàn)”互聯(lián)網(wǎng)+“，改善營銷、物流和服務(wù)；第二，實(shí)現(xiàn)智能制造，保證生產(chǎn)的精準(zhǔn)、實(shí)時(shí)和多樣化。

在確立了整體技術(shù)架構(gòu)后，心連心集團(tuán)采取了分步式的推進(jìn)實(shí)施策略：第一步，平臺統(tǒng)一，為集團(tuán)化管理、互聯(lián)網(wǎng)營銷、銷產(chǎn)協(xié)同奠定基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)決策；第二步，智能生產(chǎn)，深化互聯(lián)網(wǎng)營銷，實(shí)現(xiàn)全面銷產(chǎn)協(xié)同和智能決策。

在用友智能制造的協(xié)助下，心連心集團(tuán)于2017年7月按計(jì)劃完成了集團(tuán)ERP升級項(xiàng)目一期建設(shè)目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理、人力管理、互聯(lián)網(wǎng)營銷、生產(chǎn)管理、企業(yè)物流等系統(tǒng)同時(shí)切換上線運(yùn)行。

在技術(shù)和產(chǎn)品選型方面，孫洪表示：“是選擇國外大廠商的產(chǎn)品，還是選擇中國本土廠商的產(chǎn)品，成本投入并不是我們的考量標(biāo)準(zhǔn)。唯一的原則是，必須適合我們自己的實(shí)際需求。另外，沒有哪一個(gè)產(chǎn)品能100%滿足我們的諸多個(gè)性化需求，所以我們的策略是，先使用起來，然后再逐步優(yōu)化?！?/span>

不能為了信息化而做信息化，心連心集團(tuán)之所以啟動集團(tuán)ERP升級項(xiàng)目，這是業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，也是市場競爭的需要。通過信息化改造升級，心連心集團(tuán)變以前信息化被動地響應(yīng)業(yè)務(wù)部門的需求，為以信息化為主導(dǎo)，以集團(tuán)的整體計(jì)劃優(yōu)先，業(yè)務(wù)要跟著整體規(guī)劃而動。

 “如今，我們已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了按訂單排產(chǎn)，產(chǎn)銷協(xié)同，廠內(nèi)物流一體化，四大主要的業(yè)務(wù)系統(tǒng)全部整合在一起，實(shí)現(xiàn)一體化的運(yùn)營?！?/strong>孫洪舉例說，“現(xiàn)在，物流效率大大提升，貨車到了就能裝貨，如果是單一品種貨品，一小時(shí)之內(nèi)就能完成裝貨發(fā)車?！?/span>

任何改革都不會一帆風(fēng)順。心連心集團(tuán)在升級ERP之初，技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員也經(jīng)常討論甚至爭吵，因?yàn)楦淖儤I(yè)務(wù)流程和操作習(xí)慣是非常困難的。但是心連心集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)對于信息化升級這件事十分支持，再加上系統(tǒng)持續(xù)不斷優(yōu)化，慢慢消除了員工的顧慮，理順了流程，業(yè)務(wù)效率得到提升。

 “在新ERP系統(tǒng)上線后一個(gè)月，我們召開了項(xiàng)目總結(jié)會。在會上或通過微信，一些員工表達(dá)了自己的抱怨。這些情況都在我們意料之中?！睂O洪表示，“用一年時(shí)間選型，再用一年實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目上線，我們的目標(biāo)和策略始終堅(jiān)定不移，而且遇到問題絕不會退縮。用友是ERP行業(yè)的專家，它的經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒和汲取。我們不能因?yàn)橄到y(tǒng)上線后遇到一點(diǎn)問題，就懷疑產(chǎn)品有問題，或者懷疑用友這樣的專業(yè)技術(shù)顧問有問題。在系統(tǒng)上線后，我們不斷進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化，員工們的抱怨也越來越少，直到消失。一個(gè)項(xiàng)目的成功實(shí)施，不是單純的技術(shù)問題，更重要的是人的意識轉(zhuǎn)變?！?/span>

 ERP系統(tǒng)升級，不是買一個(gè)軟件就萬事大吉了，關(guān)鍵還要改變管理者的意識，同時(shí)也與公司的文化息息相關(guān)，而且要持之以恒，持續(xù)優(yōu)化，才能最終取得成功。ERP升級項(xiàng)目只是心連心集團(tuán)制定的信息化三年規(guī)劃的一部分。今年下半年，心連心集團(tuán)還計(jì)劃實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)采購，有可能會采用用友的“友云采”。

心連心集團(tuán)的信息化步子邁得很大，除了內(nèi)部信息化系統(tǒng)的升級以外，還在嘗試工廠和生產(chǎn)層面的智能化。孫洪說：“公司能源管理系統(tǒng)的實(shí)施，生產(chǎn)過程全部由中控系統(tǒng)進(jìn)行控制，現(xiàn)場工人很少，只是一小時(shí)做一次巡檢而已。”

另外，心連心集團(tuán)還將生產(chǎn)端不斷向下延伸，意欲打造微型化工廠，也就是我們常說的配肥站。心連心集團(tuán)向種田大戶提供原材料和配肥機(jī)終端，通過遠(yuǎn)程服務(wù)，指導(dǎo)農(nóng)戶根據(jù)土地的實(shí)際情況進(jìn)行最優(yōu)的肥料配比。這種方式不僅可以滿足農(nóng)戶的個(gè)性化需求，還能有效降低成本。目前，心連心集團(tuán)已經(jīng)在各地建立了50多家配肥站。

 “當(dāng)前，配肥站還不成規(guī)模和體系，如果想進(jìn)一步發(fā)展，還必須有信息化做配合。這是一個(gè)典型的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用?！睂O洪表示，“在這方面，我們會深入探索，而且也會和用友繼續(xù)合作?！?/span>