文/作者：曾老師

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導(dǎo)讀：

很多員工都是因為薪酬而來到企業(yè)，同時也是因為薪酬而離開企業(yè)。所以，薪酬確實(shí)是眾多員工非常關(guān)注的核心部分。就好比老板十分看重企業(yè)的利潤一樣。那么，如果員工對待薪酬的態(tài)度十分的不滿意，覺得工資太低了，那怎么辦呢？

收入差距

事件：

最近有一家遼寧制造某企業(yè)老板跟我分享他的親身經(jīng)歷：

其公司采購部有一名資深員工要求公司加工資，否則離職不干。公司領(lǐng)導(dǎo)迫于留人答應(yīng)了他的要求，并提醒他保密。但沒過多久，采購部的其他同事知道了這事，都以不加薪就離職作為要脅，結(jié)果公司不得不逐一面談，最后只能統(tǒng)一加薪了事。

難道老板就要妥協(xié)，被迫是加工資給員工了嗎？如果這次加了，那一年之后，又是否需要再加呢？

企業(yè)發(fā)生這種情況，肯定是不好的。如何處理？

• 1、不要輕意答應(yīng)為這樣的員工加薪。除非他能找出新的價值點(diǎn)或增值點(diǎn)。

• 2、不要等員工來找領(lǐng)導(dǎo)要求加薪。從人性與需求的角度來看，員工希望每年的收入都有增長，所以在員工提出加薪要求之前，公司已經(jīng)做好了新年的預(yù)算和規(guī)劃。

• 3、從事件與問題中反省公司的激勵機(jī)制，最好的方法就是員工為自己干、自己加自己加薪。避免這樣的事情重復(fù)發(fā)生。

• 4、比這種事情更可怕的是，很多員工找到新的工作提出離職，即使你想加薪留人都變得不可能。所以，企業(yè)一定謀求突破和變革，分配機(jī)制不僅是股東的事，更是員工的事。

點(diǎn)評：

正如馬云所說，員工第一、客戶第二、股東第三。把員工放在第一位的公司，員工是不會舍得離開的。

馬云

當(dāng)一個員工主動向你提出加工資，說明幾點(diǎn)問題，你意識到了嘛？

第一、他肯定有在公司內(nèi)部和行業(yè)外部做過基本調(diào)查。

現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)這么發(fā)達(dá)，傳統(tǒng)企業(yè)還想禁止員工討論薪酬，阻止員工比價，這是不現(xiàn)實(shí)的也沒必要，薪酬這東西是最敏感，越隱藏越讓人覺得里面有貓膩，容易引起猜疑，還不如構(gòu)建一個公開透明的薪酬系統(tǒng)，讓每個員工都知道自己所處的位置，以及升職加薪的方向和標(biāo)準(zhǔn)。

第二、他覺得自己值得拿能多的錢。

他所以有這樣的認(rèn)知，是基于他調(diào)查的數(shù)據(jù)，以及他不斷成長的能力和經(jīng)驗。沒有人愿意一直拿同樣的薪酬，幾十年不變，新員工剛進(jìn)來不熟悉環(huán)境不敢要多高薪水，但是一旦他熟悉了玩法，有了些底氣，那么他一定會提高薪資要求。但是企業(yè)能不能給的起這個薪酬，又是另外一回事了。

第三、他肯定做了二手準(zhǔn)備。

當(dāng)員工提出這個要求之前一定猶豫了很久，想了很多東西，因為很多傳統(tǒng)老板不喜歡主動提工資要求的員工，認(rèn)為他們太功利太現(xiàn)實(shí)。

基于這種認(rèn)知，員工提出加工資前，其實(shí)已經(jīng)做好離職的準(zhǔn)備了，并且找到了工資水平能滿足他期望的潛在下家，之所以提加薪要求是因為對東家還有感情，他也認(rèn)可公司的企業(yè)文化，若是能加工資，誰愿意頻繁跳槽？但一旦加薪期望被否定，他可能馬上就會提交離職申請表。

破解方法：

與其給員工無條件的加薪，不如讓員工為自己而干，自己為自己加薪，為自己的努力創(chuàng)造而負(fù)責(zé)。

當(dāng)然企業(yè)既要關(guān)注員工收入，還要為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)觀會，健康心態(tài)，否則，付出再多的錢也沒用。

對于員工，如果總是將焦點(diǎn)對準(zhǔn)個人薪酬、利益，過分關(guān)注短期回報，可能得到眼前的一些好處、蠅頭小利，但必將失去未來重大利益、美好前程。

• 沒有滿意的薪酬，只有性價匹配的回報。

• 可以給員工適度安全感，但不要讓員工享受安逸。

• 固定工資養(yǎng)懶人，彈性激勵助勤人。

昨天有個老板跟我說他現(xiàn)在準(zhǔn)備為員工加薪。我說，你先想好了再加：這次加薪是增加成本還是增加價值？不要浪費(fèi)每次加薪機(jī)會，這就是改造薪酬機(jī)制、將薪酬與績效進(jìn)行全融合最好的時機(jī)！

那么，加工資應(yīng)該怎么加？如何建立最有效的激勵機(jī)制？

不管給哪個員工加工資，都要考慮公司人力成本，如果員工做的事情還是一樣，價值還是一樣，那么直接簡單粗暴加底薪，無疑會增加企業(yè)運(yùn)營成本。

另外，給個別員工加薪，要考慮其他員工的感受。你給他加工資了要有既定的標(biāo)準(zhǔn)，要有讓人信服的理由，否則必然會引起其他員工的嫉妒，導(dǎo)致其他人也跟著要求加工資，不加就要離職，企業(yè)很容易會陷入混亂。企業(yè)應(yīng)該一開始就構(gòu)建好薪酬體系，讓每個員工都有加薪的渠道，但員工加薪幅度應(yīng)該取決于工作結(jié)果，取決于市場表現(xiàn)，而不是資歷經(jīng)驗，或者能力。

今天小編與大家分享一下，企業(yè)如何給員工設(shè)計薪酬績效模式，更為合理呢，而又增加企業(yè)成本？

企業(yè)在什么情況下，該為員工漲薪？這個企業(yè)一定要搞清楚，不能提高自己企業(yè)的工資費(fèi)用率來去為漲薪??！

• 企業(yè)業(yè)績好；

• 公司成本費(fèi)用下降了；

• 員工人數(shù)下降了；

• 某位員工有突出的表現(xiàn)；

• 加薪不會增加企業(yè)負(fù)擔(dān)。

加薪前先想想......

• 是認(rèn)同員工的過去，還是為了獎勵員工的未來；

• 是在增加管理成本，還是投資上的增值；

• 是獎勵了一個人，還是鼓勵或打擊了一群人；

• 是留住這個人，還是影響了他的心；

他會感謝你的認(rèn)可，還是會抱怨你的小氣或眼紅別人的收入；下次加薪會在什么時候、以什么樣的方式。

什么叫KSF

KSF薪酬全績效模式：

• （1）給管理者找出核心6-8個績效價值指標(biāo)；

• （2）在每一個指標(biāo)上，找到對應(yīng)的平衡點(diǎn)；

• （3）超出平衡點(diǎn)，再設(shè)計詳細(xì)的分配規(guī)則。

KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

KSF與傳統(tǒng)薪酬、考核模式的區(qū)別

KSF薪酬全績效模式操作指引

如何提取與設(shè)計KSF:

• 第一步 ：崗位價值分析

• 第二步 ：選取6-8個指標(biāo)

• 第三步 ： 設(shè)立權(quán)重、定義

• 第四步 ：分析歷史數(shù)據(jù)

• 第五步 ：選定平衡點(diǎn)（設(shè)計重點(diǎn)：傳統(tǒng)薪酬方案只需調(diào)整為這個點(diǎn)）

• 第六步 ：測算、套算

一、指標(biāo)數(shù)量：

• 1、中高層：6-8個，最多不得超過10個。呈上啟下，動態(tài)平衡。

• 2、決策層：3-5個。聚焦重點(diǎn)。

• 3、操作層：3-5個。項目多、指標(biāo)少。

二、指標(biāo)權(quán)重：

• 1、單個指標(biāo) : 最高權(quán)重不超過40%，最小的不得低于5%。

• 2、經(jīng)營類：產(chǎn)值面指標(biāo)占權(quán)重50-70%，價值面指標(biāo)占權(quán)重30-50%。

• 3、管理類：產(chǎn)值面指標(biāo)占權(quán)重10-30%，價值面指標(biāo)占權(quán)重70-90%。

三、考核工資：

• 1、經(jīng)營類崗位：考核工資占月度薪酬60-80%。

• 2、管理類崗位：考核工資占月度薪酬50-60%。

四、平衡點(diǎn)：

平衡點(diǎn)是KSF重要的支點(diǎn)，這個支點(diǎn)的一頭是企業(yè)的利益，另一個是員工的利益，而支點(diǎn)的核心兩個面是:產(chǎn)值+價值！

1、盈虧平衡點(diǎn)。

也稱“保本點(diǎn)”，對于剛創(chuàng)辦的企業(yè)、處于虧損期的企業(yè)比較有用。

2、歷史均值。

全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對于快速發(fā)展的企業(yè)，可能并不會參考全年的均值，而是看最近一個周期的均值，即參照期均值。

3、共識點(diǎn)。

即企業(yè)與員工達(dá)成共識的支點(diǎn)。常用于歷史數(shù)據(jù)不完整、不準(zhǔn)確的情形，也適用于以前沒有要求、不需要數(shù)據(jù)支持、依靠經(jīng)驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓(xùn)課時數(shù)、工作制度每月完成個數(shù)、小微企業(yè)員工流失人數(shù)等。

4、保守預(yù)算。

由于可參考數(shù)據(jù)不全或新業(yè)務(wù)存在不可對照性等原因，可用保守方式進(jìn)行推測、預(yù)算。同時很多企業(yè)喜歡做大預(yù)算、做高目標(biāo)（樂觀預(yù)算）。不同的是，保守預(yù)算強(qiáng)調(diào)正常情況下的可實(shí)現(xiàn)性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預(yù)計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更愿意接受800萬的銷售目標(biāo)。

5、同期可比值。

通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點(diǎn)更準(zhǔn)確、更有說服力。

五、目標(biāo)設(shè)定

• 1、基礎(chǔ)目標(biāo)：即平衡點(diǎn)，通常維持上年水平。

• 2、預(yù)算目標(biāo)：以上年水平為基礎(chǔ)，通常上調(diào)10-30%。

• 3、自定目標(biāo)：以上年水平為基礎(chǔ)，通常上調(diào)20-30%。

• 4、期望目標(biāo)：以上年水平為基礎(chǔ)，通常上調(diào)30-50%。

說明：處于企業(yè)或行業(yè)慣性上升期或行業(yè)景氣周期的除外！

KSF薪酬全績效模式

員工要薪酬，企業(yè)要績效，如果它是分裂、對立的個體的話，企業(yè)就得不到績效考核帶來的效果，員工也得不到持續(xù)增加收入的機(jī)會。

只有將薪酬和績效融合，企業(yè)才愿意看到員工工資持續(xù)增長，而員工在創(chuàng)造價值的同時，也在促進(jìn)企業(yè)利潤的提升。

薪酬績效方案定制班

總結(jié)：

最后想說，一個公司不管大小，一定要重視人才培育。人才是商業(yè)成功的關(guān)鍵，是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。再好的項目，沒有人才執(zhí)行落地，都會失敗。構(gòu)建良好的薪酬機(jī)制，讓每個人的付出和回報成正比，企業(yè)可以自動運(yùn)轉(zhuǎn)，老板減少很多壓力！

另外，不要總是等到員工提出，才想起為員工加薪，因為這個時候，他已經(jīng)想走很久了，想挽留也很難了。

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