為了幫助新干部們順利通過令人忐忑不安的過渡期，業(yè)界各種領(lǐng)導(dǎo)力實踐花樣百出，并把致力于為管理者的這次崗位變化而設(shè)計的賦能活動，總結(jié)為“管理轉(zhuǎn)身”。

管理轉(zhuǎn)身的關(guān)鍵是最開始的90天。

華為從2005年以來業(yè)務(wù)迅速擴張，連續(xù)幾年招聘新員工的數(shù)量都在1萬人以上，既考驗了華為的新員工培養(yǎng)體系，更重要的是挑戰(zhàn)了其干部的管理機制。

如何在千軍萬馬中識別出符合華為干部人才要求的人進入到Leadership Pipeline里面來，并幫助他們成功完成由獨立貢獻者向管理者的轉(zhuǎn)身，華為的實踐極具特色。

在2005年之后的幾年時間里，華為的人力資源部門包括華為大學(xué)的重心轉(zhuǎn)移到了這樣一群人身上。

而關(guān)注的重點，則放在了這些人上任的前90天里。

就像略顯老套的“新官上任三把火”一樣，華為在這90天里，也給新干部們燒了三把火，一是角色認知，二是轉(zhuǎn)身教練，三是任前管理。

不一樣的地方是，華為燒的這三把火是經(jīng)過規(guī)劃和設(shè)計的：

第一把火，是讓你知道自己該干什么

第二把火，是讓你能干什么

第三把火，則是對你干的結(jié)果進行審視

這是華為要求新干部們唯一必修的培訓(xùn)項目，從最基層的項目主管，到更高級別的國家業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人，都被通知在90天里完成這個學(xué)習(xí)項目。

這個項目會幫助你分析，在新的管理崗位上，你要承擔哪些關(guān)鍵角色（Who are you），為了履行好這些關(guān)鍵角色，你應(yīng)該展現(xiàn)哪些關(guān)鍵行為(How to do)，以及為了支持這些行為，你要發(fā)展哪些方面的能力(Where you go)。

該項目以混和學(xué)習(xí)方法設(shè)計，為期2個月包括了短期的封閉研討學(xué)習(xí)和大量的實踐要求。

在90天內(nèi)，華為的每一位新干部都會被分配到一位除了導(dǎo)師以外的管理教練。

他會幫助你分析，從哪里開始了解新的環(huán)境，如何識別該崗位的利益干系人并建立協(xié)作性的互動關(guān)系；

會幫助你規(guī)劃90天轉(zhuǎn)身期內(nèi)與上司的五次關(guān)鍵談話，并提供談話清單；

更重要的是，轉(zhuǎn)身教練會與你一起，找出那個能夠最快幫助你在新崗位上做出績效結(jié)果的Quick win目標，努力達成以建立信任關(guān)系；

同時你還可以在教練的幫助下，排除來自自己內(nèi)心的障礙以及來自外部的干擾，確保轉(zhuǎn)身成功。

90天之后你會來到這里，帶著你的成果參加一個叫做任前審視或轉(zhuǎn)正答辯的會議。

你有60分鐘的時間與對面包括HR在內(nèi)的管理團隊成員進行互動，你得告訴他們在過去的三個月里你和你的團隊做了什么，帶來了哪些改變，創(chuàng)造了什么價值，以及未來的業(yè)務(wù)策略。

只有那些能夠笑著走出會議室的新干部們才能獲得繼續(xù)與新同事們共事的可能。

燒三把火，過三關(guān)斬六將，成功轉(zhuǎn)身后的華為新干部們會進入到另一個基于績效管理而設(shè)計的培養(yǎng)周期。

華為的這套為新干部而設(shè)計的90天轉(zhuǎn)身項目，走出來的干部也將走進五湖四海，肩負著任正非關(guān)于通信產(chǎn)業(yè)的使命，在全球支撐著華為這個體量越來越龐大的商業(yè)帝國。

2011年，華為開始輪值企業(yè)CEO，被業(yè)界解讀為任正非觀察和培養(yǎng)接班人的重要舉措。

不妨大膽一點來看，在輪值的過程中促進角色感知，提供領(lǐng)導(dǎo)力教練，并在任前觀察和尋找真正對的人，這是否也是提前幫助華為未來的CEO在轉(zhuǎn)身？