京東近日對外宣布要開1000家母嬰店,包括專賣店,專柜和加盟店。為此,“線上適不適合線下開店”的問題又難免令人浮想聯(lián)翩。 京東悠唐母嬰體驗(yàn)店開業(yè)的時(shí)候,很多圈內(nèi)人慕名前往觀摩,而幾個(gè)月后的現(xiàn)在呢?人們關(guān)注京東體驗(yàn)店的經(jīng)營狀況也是希望能從中得到什么啟示。關(guān)于電商適不適合開線下母嬰店這個(gè)問題,筆者基本持否定觀點(diǎn)。 母嬰之家可能是比較早嘗試開店的電商吧,開過3家店,但最終放棄。紅孩子倚靠蘇寧這個(gè)線下大鱷涉足線下,原本也引起過線下玩家的緊張關(guān)注,而幾年過去,除了個(gè)別蘇寧超級店有專門劃出母嬰?yún)^(qū)域外,早已引不起線下友商的覬覦了。目前來看,唯一成功從線上走到線下的母嬰電商,也只有在1999年互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境尚不成熟時(shí)就成立的樂友。而電商出身的樂友的轉(zhuǎn)型用脫胎換骨不為過,也很難在今天復(fù)制。 只有真正經(jīng)營過母嬰店的人才了解開店有多么不容易,而作為旁觀者的筆者,嘗試指出我認(rèn)為最重要的幾個(gè)因素。 母嬰店的專業(yè)性。回顧媒體對京東悠唐店的評論,經(jīng)常用到門庭冷落來形容。聯(lián)想到蘇寧超級店內(nèi)的母嬰專區(qū),同樣異樣的感覺。太不像個(gè)母嬰店。貨品擺放零零星星,不能引起購物欲望。銷售人員被動(dòng)、冷漠,給人以距離感。母嬰店需要的是滿滿的充滿愛的視覺刺激的貨品和大姐一樣的導(dǎo)購。做母嬰和做家電是非常不同的,不能簡單地復(fù)制經(jīng)驗(yàn)。要越過這第一道門檻,才能成功開一家或幾家店,而大規(guī)模開,面臨的挑戰(zhàn)更是成倍增加。 思維和基因。線上電商經(jīng)營的邏輯,是多多益善,而線下門店的邏輯卻是精選再精減。因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)空間的無限與門店面積的有限之間的巨大差異,導(dǎo)致兩個(gè)世界的邏輯截然相反。線上追求流量,把最好的位置給銷量最好的產(chǎn)品。線下追求單位面積產(chǎn)出,把最差的位置給銷量最好的品類。 團(tuán)隊(duì)文化和人才結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品的排列組合,因?yàn)槠放朴绊懥?、消費(fèi)者偏好,價(jià)格以及商務(wù)談判等是時(shí)刻有變化的可能的。如何在門店實(shí)現(xiàn)每一個(gè)指令,是需要一套秩序準(zhǔn)確無誤地在多個(gè)終端同時(shí)執(zhí)行到位,需要軍事化的層級分明的執(zhí)行文化。一個(gè)產(chǎn)品因?yàn)橘|(zhì)量原因第一時(shí)間下架,線上只需要一個(gè)按鈕,線下則要經(jīng)過無數(shù)層級的指令傳達(dá)。這樣一支隊(duì)伍和文化氣場天差地別,依靠幾大體系和強(qiáng)大的培訓(xùn)、管理、檢查、賞罰機(jī)制,需要多長時(shí)間建立,不得而知。 而以上所說的邏輯差異只是線上線下無數(shù)差別之一,把所有邏輯捋順需要時(shí)間和耐心,更需要一整套專業(yè)的團(tuán)隊(duì)。 目的和決心。當(dāng)然,把前面說的都忘掉,最關(guān)鍵的是線上玩家計(jì)劃開店的目標(biāo)是什么,決心有多大?如果希望贏利或至少因?yàn)榻?jīng)營良好而為平臺奠定良好的品牌和群眾基礎(chǔ),無論如何,需要十足的決心和變革,而不僅僅資本而已。中國線下母嬰專營店模式存在將近20年了,打破地域進(jìn)入全國規(guī)模的都沒有幾個(gè),其難度可見一斑。光是門店開發(fā)選址就是一個(gè)集專業(yè)性和關(guān)系型的挑戰(zhàn)工作,更別提每到一處就要注冊、納稅等一系列繁瑣的門檻。 京東也許在其他領(lǐng)域有通過加盟成功的先例,但母嬰絕不是這么簡單的。對野心勃勃的京東,再看看京東的團(tuán)隊(duì),只能說,路漫漫其修遠(yuǎn)兮,且行且珍惜。
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