餐廳的問題

1、管理廢弛

我是2017年2月15號到深圳的，根據(jù)早前協(xié)議，第二天，我和朋友來到這家名叫風火川菜的餐廳。我記得那天是正月二十，元宵節(jié)都過了好幾天了，這家餐廳員工還沒有來齊。我問店長原因，他出去打了幾個電話，回來告訴我有2個人家里有事明天到，還有2個人不來了。這么重要事情，店長竟然不主動了解，不去和老板溝通招人，這讓我當時相當無語。

就因為少了幾個人，當天距離新一年開業(yè)已經(jīng)10天，可餐廳的不少工作還沒開展。其余員工上班有的無精打采，有的嬉笑著看手機直播、打王者榮耀，對店內(nèi)的衛(wèi)生狀況視若無睹。椅子不整齊，桌面不干凈，廚房亂糟糟……這些分內(nèi)之事店長沒有管，員工也沒有主動去做。

這家餐廳的混亂遠不止于此，我只是簡單列舉了兩項，它能存活一年多，我不得不感嘆老板對創(chuàng)業(yè)的堅持。

拿財務表一看，餐廳全年虧損30萬。老板說，當時為了開這家店借了不少錢，眼見一路虧空無力還債，他堅持賣掉了東莞的房子。為此，老婆覺得他沒尊重她，大哭一場后離開了這個家。這次創(chuàng)業(yè)，他真是嘗盡了人生百味。

2、定價不利，出品中庸

風火川菜位于寶安一條餐飲美食街，一段500米的路上兩旁有大大小小的餐廳近百家，其中川、湘菜有30余家，約占三分之一。走訪幾家店，發(fā)現(xiàn)風火川菜的菜品在這些川菜館中都能找到，缺乏特色，而且其平均80塊的客單價在這里亦屬中庸。

產(chǎn)品和價格對于消費者而言沒有太大辨識度，無非在市場上多了一個選擇而已，食客憑什么選擇你而不是別人？這種生意只能靠分攤下來的客流維持生計，沒有主動性。而且這家店的選址存在問題，捕客率低，我會在下面重點分析。

這家餐廳如何定位？如何形成差異？如何在一片競爭紅海中脫穎而出？這些問題成為了我的攔路虎。能否解決這些問題不僅決定這家餐廳的生死，而且也將直接證明我在這個行業(yè)的價值。

3、營銷嚴重掣肘

酒香不怕巷子深的時代早已成為過去，營銷成為品牌傳播不可或缺的殺手锏，黃太吉、雕爺牛腩都靠營銷迅速占領了消費者心智（外界對他們頗有微詞皆是因為其輕品質(zhì)，并非重營銷，這里面有一個平衡點要把握好）。

100余家餐廳，30個直接競爭對手，要想在館子林立的餐飲一條街生存下去、生存很好，營銷必須要跟得上。反觀風火川菜，在過去的2016年僅在幾個節(jié)日做過幾次打折促銷活動，不僅沒達到品牌傳播的效果，反倒賠進去不少。我從交流中發(fā)現(xiàn)這家餐廳上至老板，下至服務員，沒有一個懂營銷實戰(zhàn)的。

4、選址落入“一步差三市”怪圈

“一步差三市”指的是在同樣的地方開店，雖然位置只差了一點點，但客流和生意卻是天壤之別。風火川菜的位置處于美食街的出口，大部分步行或者開車來的食客基本上都是酒足飯飽后才經(jīng)過這家川菜館，從客流動線上講，這家店的劣勢非常明顯。

另外風火川菜的門頭較小，不利于宣傳。在它之前的一家湘菜館經(jīng)營半年倒閉了，前任老板為了忽悠現(xiàn)任老板高價接手，說了一大堆華而不實的話，隱瞞了該店多個缺憾?，F(xiàn)老板是個新手，最后以高于行情20%左右的價格接了盤。

很多人說選址是開店的第一顆扣子，這顆扣錯了，后面就會全錯。誠然，這句話有一定道理，但卻不是絕對的。選址說到底無非是流量問題，現(xiàn)在網(wǎng)絡、交通那么發(fā)達，有不下百種方法可以彌補第一顆扣子的缺陷。

5個殺手锏

應該說擺在我面前的難題遠不只這些，但方法總比問題多。在和老板聊了半個通宵，足足干掉了2包香煙后（我抽他也抽），他決定把這段時間把店鋪的經(jīng)營權(quán)全權(quán)交給我。于是我舉起了“改制”的大刀，砍向了店里的種種弊病。

1、果斷炒掉店長

在餐飲界有一首打油詩：店長不學習，老板最著急；店長不進步，業(yè)績就退步；店長無能力，店員都嫌棄。說的是店長對于一家餐廳的重要性。

風火川菜館老板給店長的權(quán)利比較大，除2個廚師、2個配菜外，還有7個服務員和勤雜都歸他管。我炒掉店長的理由有3條：

①目前店里員工管理十分混亂，權(quán)責不分，工作積極性低，這和店長有直接的關系。為什么別人店里員工拿同樣工資能把工作做得更好？店長拿了近兩倍于普通員工的薪水，老板去年忍著虧30萬的劇痛還給他發(fā)了一筆年終獎，他干什么去了？

②經(jīng)過兩天的交往，我發(fā)現(xiàn)店長在以一種職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)做事：餐廳倒了我大不了換一家店。這種心態(tài)導致的結(jié)果就是他責任心弱，出工不出力，對一家餐廳危害甚重。

③和店內(nèi)其他員工溝通，發(fā)現(xiàn)不少人對店長表達了不滿，還有的人遮遮掩掩，僅有1人給了他好評。

老板同意了我的建議，當天給店長結(jié)了工資，告知其走人。店長臨走時惡狠狠地瞪了我一眼，但做我們這行只能這樣做，只對老板負責，得罪他人在所不惜。我相信如果店長汲取了這次教訓，將來一定會感激我的“無情”。

現(xiàn)在的“90后”優(yōu)缺點非常明顯，作為店長一定要了解員工、重視員工，充分調(diào)動他們的積極性，提高工作效率，最終為餐廳和老板創(chuàng)造價值。否則就是一個不稱職的店長。我一直說，在這個時代，只有“狼店長”才能帶出高戰(zhàn)斗力的“狼團隊”。

2、權(quán)責分明，重構(gòu)工資體系

光炒掉店長還不行，為調(diào)動員工積極性，也為我個人在店里樹立影響，經(jīng)過一個通宵的奮斗后，我重新設計了一套工資體系。

一位改革家說過，歷史上的一切變革，都要在不損害利益既得者的情況下才能成功。12個人月工資5萬，現(xiàn)在要重新分配必定會傷筋動骨，所以我決定仍然按原來的工資計算，但是每個人要完成分內(nèi)的工作才能拿到同等薪水，否則就罰。比如服務員怠慢顧客，罰；桌子擦得不干凈，罰；配菜員沒按顧客要求，罰。

亂世用重典，但也須賞罰分明。為此我又加了一條績效獎勵，只要餐廳利潤比前一個月高，即抽出一部分獎勵員工。我要讓所有人明白：只有一起把蛋糕做大，才能分到更大塊蛋糕。

生意不好是有氣場的，反過來氣場差也會影響生意，彼此是一個惡性循環(huán)。比如之前服務員無精打采、店內(nèi)衛(wèi)生狀況糟糕、和顧客交流不夠熱情……這些壞氣場都深深影響了餐廳生意。新制度出來后，店里的風氣明顯好轉(zhuǎn)。服務員勤快了，很少玩手機了；配菜不嬉皮笑臉了，專注食客要求了。氣場好了，顧客就會信任你，生意自然有起色。

3、餐廳重新定位

好在這家餐廳有280多平米的面積（上下2層），所以我決定因地制宜改造餐廳，精確捕捉目標客戶，以彌補選址上的不利。

深圳的文化包容性非常強，我很明白我的目標客戶就是深圳的各種饕餮吃貨，他們既注重吃，同時又很在意情調(diào)。我在原有裝修的基礎上將餐廳分為2個功能區(qū)，一個是川菜文化濃厚的慢消費區(qū)，一個是川菜文化較淡的快消費區(qū)，分別從淘寶上買一些掛件、臉譜和茶具裝飾。慢消費區(qū)以體驗川菜文化為主，快消費區(qū)以輕餐為主，快吃快走，給餐廳翻臺率提供保證。

文化搭臺，經(jīng)濟唱戲，既然是川菜館，當然少不了川劇。半個月后，我把川劇搬進了餐廳。每個周末，我會請一位川劇藝人來表演2個小時變臉，走廊、前臺等所有空地都可以成為“戲臺”。

總之，我就是要讓食客知道：這是一家充滿人情味的川文化餐廳；讓資深饕餮明白：要吃川菜，親朋好友要聚餐，就來風火川菜。有了這個品牌定位的加持，店里的翻臺率直線上升。

4、打造爆品

曾和鋪鋪旺創(chuàng)始人郭老師有過一次交流，他說一家店的成功取決于兩點：第一，顧客重復消費；第二，顧客主動分享。我對此深以為然，對餐廳而言，想要顧客主動分享，那一定要有令人尖叫的爆品。