順豐速運(yùn)的運(yùn)營系統(tǒng)可謂十分龐大。它在全國建立了3個分撥中心、100多個中轉(zhuǎn)場，以及2000多個營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、3000多臺運(yùn)營車和支撐整個“快遞機(jī)器”正常運(yùn)行的龐大員工系統(tǒng)。在有數(shù)量如此眾多的員工為順豐的快遞系統(tǒng)服務(wù)的前提下，員工管理和培養(yǎng)無疑成為了順豐集團(tuán)最重要的問題之一。

而順豐集團(tuán)也憑借自己獨(dú)特的員工培養(yǎng)模式，讓“知行合一”的價(jià)值觀深入滲透到了每一個員工心中，并在大家的所思、所想、所做中充分體現(xiàn)出來，為順豐速運(yùn)的發(fā)展匯聚了一股無比強(qiáng)大的精神力量。 2 Y+ \; c- P. g/ \6 [2 B' V5 ?. e; ]3 y

作為國內(nèi)口碑較好且規(guī)模較大的快遞公司，順豐集團(tuán)通過有效、合理的培養(yǎng)模式，對自己的員工進(jìn)行了很好的開發(fā)和培養(yǎng)，并且建立起了一個可持續(xù)的戰(zhàn)略后備人才隊(duì)伍，讓公司的人才梯隊(duì)得以組建，而這也為順豐速運(yùn)的可持續(xù)發(fā)展提供了源源不斷的人力資源支持。

當(dāng)然，每個公司都有自己的發(fā)展歷程，創(chuàng)建之初不可能都是一帆風(fēng)順的。即使是如今堪稱業(yè)界龍頭的順豐速運(yùn)，也曾經(jīng)歷過艱難的摸索、探索時期，其員工培養(yǎng)制度也曾存在著諸多問題。

比如，2002年，順豐速運(yùn)在成立公司總部之前，大多數(shù)的運(yùn)營部門都是以加盟的形式來參與公司運(yùn)轉(zhuǎn)的。在這種情況下，員工管理和培養(yǎng)可謂非常粗糙，很多員工都存在著“只求業(yè)績，不求質(zhì)量”的情況。

這樣一來，公司整體的服務(wù)質(zhì)量也就可想而知了—總體呈現(xiàn)出一種參差不齊的狀態(tài)，即使都頂著“順豐”這一品牌頭銜，其服務(wù)水平卻很難統(tǒng)一，甚至還曾因此而對品牌信譽(yù)產(chǎn)生過較大的負(fù)面影響。值得慶幸的是，這些管理困境和問題并沒有讓順豐速運(yùn)的發(fā)展就此止步，反而促使其管理層下 定決心向直營化轉(zhuǎn)變。關(guān)于直營與承包這兩種模式的優(yōu)缺點(diǎn)，下表的對照可以使我們一目了然：直營VS承包直營承包優(yōu)點(diǎn)：保證服務(wù)質(zhì)量，人員流動減少優(yōu)點(diǎn)：人員編制簡單，管理方便缺點(diǎn)：資金流動大，擴(kuò)張緩慢缺點(diǎn)：約束性小，服務(wù)質(zhì)量無法保障執(zhí)行直營化管理之后，與之前實(shí)施承包制時相比，順豐速運(yùn)公司的整體氣象可謂煥然一新。所有收派員都直接受公司總部統(tǒng)一管理，服務(wù)質(zhì)量也提升了一個很大的檔次。與此同時，順豐速運(yùn)集團(tuán)順勢而為，對員工的管理和培養(yǎng)進(jìn)行了統(tǒng)一而系統(tǒng)的規(guī)范，建立了自己獨(dú)特的人才培養(yǎng)模式。其員工培養(yǎng)模式有以下幾個特點(diǎn)：◆幫助員工實(shí)現(xiàn)和提升自己的價(jià)值，為積極上進(jìn)的員工提供良好的發(fā)展平臺為了讓員工在順豐集團(tuán)獲得更好的發(fā)展，也為了更好地留住和發(fā)掘人才，順豐速運(yùn)公司為員工提供了優(yōu)質(zhì)的學(xué)習(xí)平臺，以及自由、公開、廣泛的發(fā)展機(jī)會，以幫助員工在公司內(nèi)獲得職業(yè)和自我的全面突破、發(fā)展。

其中，幫助新員工學(xué)習(xí)的最主要資源，就是順豐速運(yùn)集團(tuán)完善的內(nèi)部信息辦公系統(tǒng)。另外，公司還提供了包括管理培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、文化與制度培訓(xùn)等在內(nèi)的完善的培訓(xùn)系統(tǒng)。員工可以利用這些學(xué)習(xí)和培訓(xùn)平臺，在提升自身業(yè)務(wù)水平和工作能力的同時，根據(jù)自身的優(yōu)勢，打造屬于自己的職業(yè)發(fā)展通道，逐步實(shí)現(xiàn)自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 banbijiang.com

一般情況下，順豐集團(tuán)的員工可以根據(jù)自己的情況，從以下兩種職業(yè)發(fā)展通道中作出選擇：（1）專業(yè)發(fā)展通道它是指在某項(xiàng)專業(yè)領(lǐng)域中，偏重專業(yè)技能的提升，通過持續(xù)深入地發(fā)展 專業(yè)技能，來實(shí)現(xiàn)專業(yè)等級的晉升，從而贏得長遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展。 本文來自半壁江圖書頻道

（2）管理發(fā)展通道它是指注重管理能力和技能的提升，以實(shí)現(xiàn)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展。這一發(fā)展通道的運(yùn)作模式是，公司先從眾多員工中選擇出儲備管理人員，然后進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)，以便提升其管理能力，隨時晉升到新的管理職位上去。

圖1-6 順豐集團(tuán)員工的兩種職業(yè)發(fā)展選擇◆堅(jiān)持公平、公正、公開的用人原則在順豐，員工的績效管理是以工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的。由公司高層對員工的績效進(jìn)行考評，對于普通員工，一般是按照其崗位性質(zhì)的不同，分別對其進(jìn)行月度、季度、半年度、年度的考核；而對各分公司的經(jīng)理則是采取每年度一次的考評方式。上司通過考核員工的個人表現(xiàn)、工作情況等，給予一個全面而綜合的評價(jià)，從而確定被考核人的績效等級。 copyright Banbijiang

為了確保上司對被考核者給出的評價(jià)是客觀、公正的，順豐公司會對業(yè)績最佳或最差者實(shí)行三級評價(jià)機(jī)制—一線經(jīng)理評價(jià)、二線經(jīng)理評價(jià)、員工自評。這樣一來，業(yè)績突出者（最佳或者最差）都能得到更好的監(jiān)督和管理，以保證評審的相對公正性。在各項(xiàng)考核結(jié)束后，業(yè)績最佳者和最差者都將得到自己的“歸宿”，即晉升、降級或者直接出局。 copyright Banbijiang

◆為了培養(yǎng)新員工融入集體，建立工作聯(lián)絡(luò)指導(dǎo)制度對于公司的新員工，順豐不會放任自流，而是會委派相關(guān)人員幫助新員工。為了避免新舊員工不相容的情況，公司一般在向新員工介紹完公司的具 體工作情況之后，會指派一個經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工作為新員工的“引路人”，即工作聯(lián)絡(luò)指導(dǎo)員，以便在生活、工作等方面幫助新員工，使大家相處融洽，形成一種和諧、良好的工作氛圍。 4 y3 _, q3 z0 l* C) T' d5 l,; e5 \8 q

◆為員工提供細(xì)致、周到的人文關(guān)懷在國內(nèi)快遞行業(yè)競爭日益激烈的情況下，順豐的從業(yè)人員必然經(jīng)受著巨大的工作壓力，特別是那些身處一線的員工，他們的工作最苦、最累，工作壓力也很大。為了緩解員工們的心理壓力，順豐集團(tuán)在公司內(nèi)部建立起了系統(tǒng)的人文關(guān)懷平臺，比如預(yù)防性的咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)、心理健康培訓(xùn)講座、健康檢查等。這些平臺的建立，不但表現(xiàn)出了順豐集團(tuán)對員工深切的人文關(guān)懷，更提升了企業(yè)的團(tuán)結(jié)和凝聚力，同時也切實(shí)幫助員工解決了很多身體或心理上的問題，解除了員工們的后顧之憂。

關(guān)于順豐集團(tuán)對員工進(jìn)行的人文關(guān)懷，我們還從一位普通的操作員口中聽到了這樣一個故事：小王是某區(qū)的巴槍操作員。有一天，他給公司郵箱發(fā)了一封郵件，反映工作狀況：“我們這邊一般是在晚上吃過宵夜后，開始操作巴槍。工作中，大家總是彎著腰‘巴’件，從凌晨1：30工作到早上6：00，4~5小時的時間都是彎著腰作業(yè)的，很多員工下班后腰都直不起來。公司能不能設(shè)計(jì)一個改善方案，比如設(shè)一個臺子或鐵架，讓大家能站起來操作巴槍。這樣，既不影響工作，操作起來也能方便很多?！?

公司收到小王的郵件后，非常重視，很快就與該區(qū)相關(guān)負(fù)責(zé)人取得了聯(lián)系。經(jīng)過調(diào)查、了解之后發(fā)現(xiàn)，小王反映的情況在公司里確實(shí)普遍存在，員工們長期彎著腰“巴”件非常辛苦，而且對身體也造成損害。如果像該員工建議的那樣，放置一個平臺或支一個鐵架堆放快件，確實(shí)能夠改善這種狀況。可問題是，操作現(xiàn)場空間有限，放置平臺或鐵架會影響車輛流動和場地面積，不太可行。

不過，公司的行政部和中轉(zhuǎn)場經(jīng)理并沒有就此罷休，大家經(jīng)過商量和研究之后，決定配置一批板凳給中轉(zhuǎn)場人員使用，以便大家坐下使用巴槍，或 者在工作空隙坐下休息一會兒，這樣肯定能夠減少大家彎腰的時間。

該方案被采納之后，很快便得以推廣，在很大程度上改善了中轉(zhuǎn)員工長時間彎著腰工作的現(xiàn)實(shí)狀況。

也許這個案例所反映的不過是一件普通的小事，可是在小事中，我們卻看到了順豐集團(tuán)對員工們真切的人文關(guān)懷。也唯有這種事無巨細(xì)都能夠從員工的角度著想的態(tài)度，才能真正贏得員工的尊重和愛戴，進(jìn)而形成強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力，為公司贏得更加長遠(yuǎn)的發(fā)展。

◆培養(yǎng)順豐人獨(dú)特的價(jià)值觀在快遞企業(yè)中，人員組成的復(fù)雜現(xiàn)象是在所難免的，再加上大家在地域、文化、價(jià)值觀、工作能力等方面存在的差異，勢必造成員工很難形成統(tǒng)一的企業(yè)文化價(jià)值觀。為此，順豐速運(yùn)建立了一種獨(dú)特的人才觀：德才兼?zhèn)?，品德?yōu)先，共同成長。

此外，順豐速運(yùn)還對全體員工提出了以下要求：誠信敬業(yè)、安全高效、積極進(jìn)取、謙虛務(wù)實(shí)、心系客戶、勇于擔(dān)當(dāng)。

◆針對所有員工的工作態(tài)度和職業(yè)精神進(jìn)行培訓(xùn)我們說，態(tài)度決定一切！順豐集團(tuán)也很在意員工的工作態(tài)度，因?yàn)楣ぷ鲬B(tài)度將從很大程度上決定其敬業(yè)程度、團(tuán)隊(duì)合作能力、人際關(guān)系融洽度等。 2 Y+ \; c- P. g/ \6 [2 B' V5 ?. e; ]3 y

因此，對于工作態(tài)度的培訓(xùn)是非常有必要的。不過，與之相反的是，大多數(shù)企業(yè)在這方面都還有所欠缺，而順豐集團(tuán)卻在這一點(diǎn)上走在了前面。

管理培訓(xùn)專家余世維認(rèn)為，中西方企業(yè)最大的差異，是我們的員工不夠職業(yè)化。事實(shí)上，有很多企業(yè)對員工的職業(yè)化培訓(xùn)確實(shí)很少，甚至于一些企業(yè)高管都不夠職業(yè)化，中基層員工就更是如此了。

而順豐集團(tuán)則認(rèn)為，合理的制度、正確的觀念、良好的企業(yè)文化，能夠激勵員工形成良好的工作態(tài)度和職業(yè)精神。因此，它能夠從根本上賞識員工、激勵員工，幫助員工創(chuàng)造更好的工作績效。