前言：學(xué)院君在大學(xué)里“裝樣”搗騰管理咨詢大賽的時(shí)候，無意在網(wǎng)上搜到了麥肯錫的PPT，當(dāng)時(shí)立刻“驚為天人”。怎么會有逼格如此高的PPT？

黑底，太酷了！藍(lán)字，太睿智了！

全英文，高大上！

內(nèi)容，看不懂所以很厲害！

盡管現(xiàn)在咨詢顧問做久了，厲害PPT見多了，感官麻木了。但無疑，麥肯錫依舊代表著管理咨詢界最高的那座山。

恰巧這幾日學(xué)院君刷朋友圈，看到悅讀書房推出《麥肯錫方法》讀書筆記四部曲，學(xué)院君惜文之心又起。。

所謂他山之石可以攻玉，咳咳，希望大家可以學(xué)到自己想學(xué)習(xí)的東西。

該讀書筆記轉(zhuǎn)載自悅讀書房（微信號：iyuedushufang)。

【圖書信息】

書名：麥肯錫方法（The McKinsey Way）

作者：（美）艾森·拉塞爾（Ethan M. Rasiel）著

譯者：張薇薇 譯

出版信息：機(jī)械工業(yè)出版社，2014年5月第1版

第一部分 麥肯錫思考問題的方法

第1章 建立解決方案

麥肯錫的問題解決流程體現(xiàn)麥肯錫工作三大理念：

• 以事實(shí)為基礎(chǔ)

• 系統(tǒng)化的

• 大膽假設(shè)，小心求證

1. 與事實(shí)為友

1.1 在接手項(xiàng)目的第一天，項(xiàng)目組的所有成員要對成堆的外部資料和公司的內(nèi)部文獻(xiàn)詳查搜遍，收集充足的信息，以便在公司第一次團(tuán)隊(duì)會議中闡述問題的每個(gè)部分。剛開始在麥肯錫工作時(shí)，收集和分析事實(shí)就是你存在的首要理由。

1.2 事實(shí)對于麥肯錫的工作方法為何如此重要：

第一，事實(shí)彌補(bǔ)了直覺的缺陷。經(jīng)驗(yàn)是有限的，通過挖掘事實(shí)進(jìn)行彌補(bǔ)。

第二，事實(shí)可以提高可信度。對于一位27歲的MBA畢業(yè)生，除非有相當(dāng)數(shù)量的事實(shí)做支撐，否則CEO很難對他的新想法給予太多信任。

1.3 隱瞞事實(shí)預(yù)示著失敗，真相最終會大白。你必須做到不畏懼事實(shí)，盡量去探求事實(shí)，要以事實(shí)為基礎(chǔ)。

2. 對MECE原則應(yīng)用自如

2.1 MECE意思是“相互獨(dú)立、完全窮盡”，是麥肯錫解決問題流程的一個(gè)必要原則。麥肯錫人的每份文件（包括公司的內(nèi)部備忘錄）、演示文稿、電子郵件和語音留言都被認(rèn)為應(yīng)當(dāng)是MECE的。

2.2 MECE原則的運(yùn)用開始于解決方案的第一層——分解問題（把大的復(fù)雜的問題，拆分成小的容易解決的子問題），列出問題的構(gòu)成清單。

2.3 是不是每個(gè)問題都是獨(dú)立、不同的？如果是，那么你的問題清單就是相互獨(dú)立的。是不是解決了所有的子問題就解決了母問題？

2.4 一份好的麥肯錫問題清單，其一級標(biāo)題的數(shù)量不會少于兩個(gè)，也不會多于五個(gè)（當(dāng)然，有三個(gè)一級標(biāo)題為最佳）。對此，有一個(gè)解決方案是設(shè)立“其他問題”標(biāo)題。

3. 直奔問題的解決方案——初始假設(shè)

初始假設(shè)（the initial hypothesis, IH）是麥肯錫問題解決流程的第三根支柱。

3.1 定義初始假設(shè)

3.1.1 初始假設(shè)的精髓在于“在工作正式啟動之前就形成問題解決方案”。這看起來有悖常理，但人們其實(shí)一直是這樣做的。

3.1.2 運(yùn)用相關(guān)的商業(yè)知識經(jīng)過頭腦風(fēng)暴提出初始假設(shè)。把每個(gè)議題分解至一到兩個(gè)層級，從而決定你需要怎樣的分析來對每個(gè)假設(shè)進(jìn)行證實(shí)或證偽。

3.1.3 記住，假設(shè)僅僅是有待證明其正確與否的理論，假設(shè)本身并不是答案。如果你的初始假設(shè)正確，那么解決問題就意味著通過事實(shí)分析證明這一假設(shè)，并為這張圖添枝加葉；如果它錯(cuò)誤，那么，在證明假設(shè)錯(cuò)誤的過程中，你已經(jīng)掌握了足以邁向正確答案的充足信息。記錄你的初始假設(shè)，計(jì)劃你將如何證明它正誤的過程，就是繪制通向解決方案路線圖的過程。

3.2 生成初始假設(shè)

3.2.1 初始假設(shè)產(chǎn)生于事實(shí)以及通過事實(shí)解決問題的邏輯架構(gòu)。必須要從研究事實(shí)開始，并把事實(shí)按照一定的邏輯架構(gòu)來整理。

3.2.2 構(gòu)造初始假設(shè)：

（1）要將問題拆分，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素（例如，天氣）

（2）并針對每個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動因素提出可行性建議（例如，我們必須提高應(yīng)對氣候變化方面的能力）

（3）將這些建議分解到各個(gè)層級的各項(xiàng)議題中

（4）最終的產(chǎn)品就是麥肯錫所謂的議題樹

3.3 檢驗(yàn)初始假設(shè)

3.3.1 檢驗(yàn)的內(nèi)容：

（1）檢驗(yàn)該初始假設(shè)是不是你能設(shè)計(jì)出的最好的假設(shè)？

（2）你是否考慮到了所有議題？

（3）是不是考慮到了所有議題的所有關(guān)鍵驅(qū)動因素？

（4）是不是你所有的建議都是可行的并且是可證實(shí)的？

3.3.2 項(xiàng)目組創(chuàng)作的初始假設(shè)要遠(yuǎn)勝于個(gè)人的創(chuàng)作，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人都不善于對自己的思想展開批判。我們需要其他人批評我們的觀點(diǎn)，由三四個(gè)睿智的成員組成的項(xiàng)目組恰好可以勝任這一工作。

3.3.3 項(xiàng)目組開會生成初始假設(shè)時(shí)，每個(gè)人都要準(zhǔn)備自己的見解和初始假設(shè)。每個(gè)人都要推動其隊(duì)友的思想前行，并驗(yàn)證所有的新見解，項(xiàng)目組的組長應(yīng)該力爭成為項(xiàng)目組的思想領(lǐng)袖。

第2章 探索分析問題的方法

1. 不要被表面現(xiàn)象所迷惑

1.1 商業(yè)問題是有機(jī)且復(fù)雜的，一個(gè)商業(yè)問題落在案頭，請先確定你接到的問題是對的——它或許并不是你要解決的那個(gè)問題。不管怎樣，醫(yī)生都不會僅靠病人的結(jié)論就做診斷。

1.2 要想理清你接手的問題是否是真正的問題，唯一的方法就是深入探究。你要獲取事實(shí)、提出問題、四處試探。

1.3 當(dāng)你確信自己正在研究的問題是個(gè)錯(cuò)誤時(shí)，該怎么做？對他說，“您要求研究問題X，但真正的影響來自問題Y。如果問題X是您真正想要解決的，我現(xiàn)在就可以解決它，但為了彼此的利益，我們應(yīng)該關(guān)注Y?！笨蛻粲锌赡芙邮芑蛞竽憷^續(xù)解決最初定義的問題，但提出客觀的見解本身就是咨詢服務(wù)的價(jià)值。(學(xué)院君：這句太重要了?。?/span>

2、利用前輩經(jīng)驗(yàn)，不要做重復(fù)勞動（第一部分）

2.1 大多數(shù)商業(yè)問題的相同點(diǎn)都比不同點(diǎn)多。這意味著運(yùn)用少數(shù)幾個(gè)問題解決方法，就可以回答廣泛的問題。這些方法也許就在你的組織里，或者在書本上，或者在同事的腦子里，如果都沒有，那就自己發(fā)明吧。

2.2 麥肯錫發(fā)明了大量解決問題的方法：附加值分析（analysis of value added）、業(yè)務(wù)流程再造（business process redesign）、產(chǎn)品市場掃描（product-market scan），等等。

2.3 我們經(jīng)常使用的一種分析框架叫外力分析。包括識別客戶的供應(yīng)商、顧客、競爭對手和潛在的替代品。接下來我們將這四方面發(fā)生的變化列一張清單。他們會對客戶產(chǎn)生哪些（正面或負(fù)面的）影響呢？同樣哪些內(nèi)部變化正影響客戶和他們所在的產(chǎn)業(yè)呢？哪些因素會真正使客戶對其產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、渠道、銷售和服務(wù)的方式做出重大調(diào)整呢？不論從事哪個(gè)行業(yè)，這個(gè)分析框架都能給你一個(gè)競爭環(huán)境的概覽，有助于你形成競爭環(huán)境如何變化的觀點(diǎn)。對激活你的戰(zhàn)略性思考能力極其有效。（學(xué)院君：這其實(shí)就是邁克爾·波特教授于20世紀(jì)80年代提出的五力模型。聽著高大上，其實(shí)思路很簡單。）

3、避免千篇一律

3.1 商業(yè)問題有相似點(diǎn)，但這并不意味著對它們要采取類似的解決方案。

3.2 如果你只有一把錘子，往往就會把每個(gè)問題都看成釘子。（學(xué)院君：原話是馬斯洛提出的對狹隘經(jīng)驗(yàn)主義的批評，對，就是那個(gè)提出需求層次理論的馬斯洛）麥肯錫的批評家們（以及整個(gè)管理咨詢業(yè)）都認(rèn)為咨詢公司將它的解決方案建立在有限的幾套管理理念上。至少在麥肯錫，上述評論是不對的。麥肯錫使用以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析方法，在為客戶提出建議之前都需要進(jìn)行嚴(yán)格的論證。

3.3 從問題到問題的分析工具也許基本是相同的，但你必須會運(yùn)用這些工具。比如，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，80%的定價(jià)問題，結(jié)論都是“提高你的價(jià)格”。但如果你不假思索地說這就是結(jié)論的話，就會遇到麻煩，因?yàn)槟愫芸赡苡龅降那闆r是要“降低價(jià)格”。

3.4 若不想讓千篇一律的解決方案出現(xiàn)，就不要盲目相信自己的直覺?？v然你的直覺反應(yīng)也許（很可能）是對的，那也要花時(shí)間通過事實(shí)來驗(yàn)證。（學(xué)院君：這世界上有太多事是反直覺的，比如你坐在一輛疾駛的車上，手上牽著一個(gè)氫氣球，當(dāng)車向左轉(zhuǎn)時(shí)，你會因?yàn)閼T性向右靠，考考你，氫氣球是向左傾斜，還是向右傾斜？）

4. 不要尋找事實(shí)去支撐你的提案

4.1 要抵制把初始假設(shè)作為答案，而將問題解決流程視為僅對其證明的誘惑。你的思想要保持開放與靈活，不要讓強(qiáng)有力的初始假設(shè)成為思想僵化的借口。

4.2 不論你覺得自己的初始假設(shè)多么精彩絕倫、見解深刻、新穎獨(dú)特，你都必須時(shí)刻準(zhǔn)備接受證明你錯(cuò)誤的事實(shí)。不要將事實(shí)搗碎硬塞進(jìn)你的結(jié)構(gòu)框架。（學(xué)院君福爾摩斯臉：當(dāng)排除了所有其它的可能性，還剩一個(gè)時(shí)，不管有多么的不可能，那都是真相。）

4.3 怎樣避免這個(gè)情況出現(xiàn)？麥肯錫的方法是暫時(shí)放下手中收集事實(shí)和分析事實(shí)的艱巨工作，捫心自問在過去的一周里（或者兩周，也許更長）你有哪些收獲？新信息是否適用于你的初始假設(shè)？

5、確保解決方案適合你的客戶

5.1 你的解決方案，如果客戶不能實(shí)施它，是毫無用途的。要了解你的客戶，了解這個(gè)組織的優(yōu)勢、劣勢以及能力——管理層做得到和做不到的事。牢記你的解決方案要與這幾個(gè)要素相符。

5.2 企業(yè)里都是現(xiàn)實(shí)的人，他們有自己實(shí)實(shí)在在的優(yōu)勢、劣勢和局限，只能運(yùn)用組織里現(xiàn)有的資源做有限的事。一些事情，出于政治原因、資源不足或者自己無能為力，他們無法完成。

5.3 作為一名咨詢顧問，你有了解客戶局限的責(zé)任。了解這些局限后，你就得確保提出的任何建議都在客戶力所能及的范圍內(nèi)。（學(xué)院君：這句很重要，請大聲讀三遍?。?/span>

6. 有時(shí)，讓解決方案來找你

6.1 麥肯錫解決問題的規(guī)則，如同它的所有規(guī)則一樣，都是有例外的。你不是每一次都能生成初始假設(shè)。只要你收集事實(shí)并且展開分析，解決方案就會自己來找你。

6.2 初始假設(shè)并不是成功解決問題的先決條件。沒有哪個(gè)商業(yè)問題的解決不受以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析的影響。有了充足的事實(shí)，用創(chuàng)造性的思維將他們結(jié)合在一起，就會得出解決方案。

7. 對于解決不了的問題，那就隨遇而安吧

7.1 最后，你碰壁了。別再執(zhí)迷不悟了，繼續(xù)下去沒有任何好處。

7.2 解決問題的道路常常布滿荊棘，用來證明假設(shè)的數(shù)據(jù)或者已經(jīng)丟失，或者是糟糕透頂?；蛘咂髽I(yè)意識到自己存在問題，但往往太晚了。當(dāng)麥肯錫或其他咨詢公司提出問題時(shí)，企業(yè)的命運(yùn)已經(jīng)注定。

7.3 最大的阻礙來自政治。要理解政治（以及它是如何幫助或阻礙你的工作的），首先要明白企業(yè)里都是實(shí)實(shí)在在的人。變革管理有時(shí)意味著管理層的變革。客戶中部分人歡迎我們帶來變革，而其他人會視自己在公司的權(quán)力大小選擇逃跑或者對這支部隊(duì)進(jìn)行驅(qū)逐。

7.4 當(dāng)遇到棘手的問題時(shí)的幾個(gè)選擇：

（1）對問題重新定義。他們的問題不是X，而是Y。當(dāng)你了解到解決Y問題會為客戶帶來很多附加值，而糾纏于X問題只會得不償失時(shí)，尤其要這樣做。假如你盡早確立這個(gè)轉(zhuǎn)變，你就表現(xiàn)出一種強(qiáng)大的商業(yè)判斷力，假如你在幾周之后才進(jìn)行這個(gè)轉(zhuǎn)變，就很可能面臨被指責(zé)逃避問題的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）調(diào)整實(shí)施方案。設(shè)計(jì)一個(gè)理想化的方案很容易，但是，通常你得考慮客戶現(xiàn)有的人力資源。如果需要人事變動，就要做長期的規(guī)劃，別為不能馬上實(shí)施你的解決方案而擔(dān)心。隨著那些人離開客戶的公司，你就可以“調(diào)整”實(shí)施的方式，逐步達(dá)到最好的結(jié)果。

（3）攻克政治難關(guān)。激勵總能起到作用。要攻克政治上的難關(guān)，就必須考慮你的解決方案如何影響公司里的各個(gè)利益方，必須讓他們對公司的變化形成共識，這個(gè)共識可能需要你改變解決方案，使他變得可以接受。行動吧，記住，政治是可能性的藝術(shù)，如果客戶拒絕接受，設(shè)計(jì)一個(gè)理想的方案又有什么用。

第3章 “二八法則”與其他

1. 二八法則

1.1 注意搜尋公司里“二八法則”的例子，就會想出改進(jìn)它的方法。

1.2 “二八法則”都是與數(shù)據(jù)相關(guān)的。通過對數(shù)字進(jìn)行研究，就會發(fā)現(xiàn)數(shù)字具有不同的規(guī)律，這些規(guī)律將使企業(yè)中很多意識不到的情況凸顯出來。

2. 不要妄想燒干大海

2.1 要聰明地工作，而不是更辛苦地工作。很多數(shù)據(jù)都與你的研究問題相關(guān)，很多分析可以展開，但大多數(shù)你都得忽略掉。

2.2 任何過度的尋找事實(shí)都是在浪費(fèi)彌足珍貴的時(shí)間和精力。把海水燒干就是試圖去分析得面面俱到。要有選擇，理清手頭需要優(yōu)先解決的事情。當(dāng)已經(jīng)做得足夠多的時(shí)候，就停下來。

3. 找到關(guān)鍵驅(qū)動因素

3.1 影響企業(yè)的因素有很多，要關(guān)注最重要的那些——關(guān)鍵驅(qū)動因素。

3.2 關(guān)注關(guān)鍵驅(qū)動因素就意味著鉆研問題的核心，而不是把整個(gè)問題撕成一層層、一片片的小問題。然后，就可以將你完整的、以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析運(yùn)用于能發(fā)揮最大作用的地方，而不會走進(jìn)死胡同。

4. 電梯法則

4.1 如果可以在30秒內(nèi)就解決方案向客戶進(jìn)行準(zhǔn)確無誤的的解釋，就證明你對自己的工作充分了解，并足以推銷你的解決方案了。

4.2 客戶想知道每個(gè)問題的建議和它帶來的收益。假如你的建議有很多，那就側(cè)重談3個(gè)最為重要的——能帶來最大收益的那3個(gè)。可以在時(shí)間充裕的情況下談支撐你論點(diǎn)的數(shù)據(jù)。

4.3 例如，在電梯里，你可以告訴CEO：“我們認(rèn)為如果您對銷售人員按購買者類別進(jìn)行重新配置的話，3年內(nèi)，裝飾品的銷售量將提高50%。我們稍后可以詳談細(xì)節(jié)?！?/p>

5. 先摘好摘的果實(shí)

5.1 如果讓客戶一直等到最終結(jié)論出現(xiàn)，他們會很不耐煩，而在得出最終結(jié)論之前交給客戶一些實(shí)際的東西有助于緩解項(xiàng)目小組的壓力。

5.2 通過先摘好摘的果實(shí)，我們抵制了囤積信息在研究期末做一次大型匯報(bào)的誘惑，使客戶變得積極，工作變得輕松，自己更加愉悅。

5.3 先摘好摘的果實(shí)，是一條能長期取悅客戶的法則。小勝利對你和客戶都大有裨益。

6. 每天繪制一張圖表

6.1 在解決問題的過程中，每天都會有新收獲。把它們記錄下來，將有助于推進(jìn)你的思考。一旦你將想法記錄在紙上，就永遠(yuǎn)也不會忘記。

6.2 每天繪制一張圖表會讓你覺得很瑣碎，的確如此，可話又說回來，如果想完成從事實(shí)到解決方案的飛躍，這絕對是個(gè)好辦法。

6.3 即使你對每次訪談都做記錄，花時(shí)間參加小組會議，重要的信息還是會丟失。你可以在每天傍晚，用半小時(shí)，坐下來問一問自己：“今天學(xué)到的最重要的三件事是什么？”然后把它們制成一兩個(gè)圖表。如果事實(shí)不能被制成圖表（麥肯錫人盡量把每件事都繪制成圖表），就把它們記成幾點(diǎn)，放在不會丟失的地方。隨后，當(dāng)展開分析時(shí)，就可以查閱圖表和筆記。

7. 一次只做一件事

7.1 你不可能做所有的事，所以也不要嘗試這樣，將自己分內(nèi)的事做好就可以了。

7.2 一位麥肯錫校友的智慧之處：

（1）你不可能事必躬親。假如你沒有帶動團(tuán)隊(duì)其他成員一同解決問題，就是在浪費(fèi)有價(jià)值的資源；（2）如果有一次，你設(shè)法去做了每一件事，就會讓周圍的人對你產(chǎn)生不切實(shí)際的期望；（3）假如沒能滿足這些期望，將很難重新獲得信任。

(學(xué)院君：很多老實(shí)人看到這里都是一把辛酸淚，學(xué)院君也是。。。）

8. 以大局為重

8.1 時(shí)不時(shí)停下思路，問自己幾個(gè)基本的問題：你現(xiàn)在所做的工作是如何幫忙解決問題的？它是如何推進(jìn)思考的？眼下做的事情是不是最重要的？如果所做的工作對解決問題沒有幫助，為何還要繼續(xù)？

8.2 當(dāng)覺得自己已經(jīng)被淹沒的時(shí)候，不妨后退一步，搞清楚你要設(shè)法解決的問題是什么。所謂“大局”就是那些支持你的基本假設(shè)的核心議題。

8.3 該如何做到以大局為重？特定的分析假如不能使你離解決方案更近一步，那就是浪費(fèi)時(shí)間。搞清楚要優(yōu)先解決的事情，你一天只能做這么多事。

9. 如實(shí)相告，坦誠以對

職業(yè)操守的一個(gè)重要方面就是誠信——對客戶、團(tuán)隊(duì)成員以及你自己講誠信。誠信包括在你一籌莫展的時(shí)候用于承認(rèn)。勇于承認(rèn)的代價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于虛張聲勢的代價(jià)。

10. 不接受“我沒有想法”這種回答

10.1 只要稍加探究，就會發(fā)現(xiàn)人們總是有想法的。問他們一些針對性的問題，結(jié)合他們的知識和一些有根據(jù)的推測，基本上就與問題解決方案不遠(yuǎn)了。

10.2 不接受“我沒有想法”這個(gè)答案——要把它看成是一種挑戰(zhàn)。你必須用尖銳的問題來趕走“我沒有想法”這樣的答案。

10.3 正如不能接受別人“我沒有想法”的答案一樣，你也不能接受自己有這樣的答案，同樣不能期待別人接受你給出這樣的答案。