來源：云觀汽車

諸位多年研發(fā)職場經(jīng)驗，熟知各式各樣的KPI考核，那么環(huán)環(huán)相扣的績效考核標準到底能不能激發(fā)研發(fā)人員的工作熱情？

在討論這個話題前，我們不得不承認，很多企業(yè)想實現(xiàn)彎道超車，不注重核心研發(fā)，以短期利益回籠為結(jié)果導(dǎo)向，將項目成敗與績效薪資直接掛鉤，卻忽略了技術(shù)積累對研發(fā)的重要性，天馬行空，導(dǎo)致核心研發(fā)團隊嚴重流失，投入與預(yù)期落差巨大。

在企業(yè)研發(fā)管理咨詢實踐中，客戶常希望通過更精確的績效考核激勵員工、提高員工積極性。這是因為企業(yè)高層管理者往往將員工積極性缺乏歸咎于考核不準確，考核結(jié)果未能提供足夠的獎勵依據(jù)，這給人力資源部門和研發(fā)主管帶來很大壓力，在這樣的壓力下，非常希望顧問能夠幫助設(shè)計一套能準確考核工作成效，并得到員工認同的考核機制，在此基礎(chǔ)上，將報酬和績效考核結(jié)果掛鉤，做到員工心服口服，從而起到激勵員工的作用。

這里隱含的一個假定，研發(fā)人員的績效可以通過量化考核準確評估，通過準確的績效考核，并將績效考核結(jié)果和薪酬直接掛鉤可以提高研發(fā)人員積極性，研發(fā)績效是否可以準確考核呢？

績效考核要準確，必須滿足以下條件：

足夠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐；

研發(fā)出現(xiàn)失誤時，能夠準確區(qū)分是決策失誤還是員工技能不足導(dǎo)致的；

員工能控制影響績效的大部分因素；

員工從事工作的難度可以準確衡量；

不同員工之間的績效結(jié)果之間有可比性；

計劃要有相當?shù)臏蚀_性，并得到員工認可；

結(jié)果能夠充分反映員工的工作。

但是研發(fā)工作具有很強的不確定性（不同種類的研發(fā)項目，不確定性程度不同），影響研發(fā)項目成功的因素很多，產(chǎn)品和項目組成員構(gòu)成越復(fù)雜，不確定性就越大，尤其對于基層研發(fā)人員，在這樣的情況下，希望考核結(jié)果準確和完全量化不現(xiàn)實，相反，如果將考核結(jié)果的準確和量化作為目標，可能會走入誤區(qū)，最后花費大量人力物力，卻收不到預(yù)期的效果。

通過觀察很多業(yè)界領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)績效考核模式，發(fā)現(xiàn)研發(fā)實力越強的企業(yè)，對研發(fā)人員的考核越“寬松”，量化程度越低，而越是處于發(fā)展初級階段的公司，越是試圖將研發(fā)人員的績效管理量化，尤其對于眾多剛從銷售和生產(chǎn)向研發(fā)設(shè)計轉(zhuǎn)型的企業(yè)，將以前成功的主要針對市場營銷和生產(chǎn)人員的管理模式照搬過來，導(dǎo)致研發(fā)人員積極性不高，人才流失嚴重。

在企業(yè)管理實踐中，存在大量本想通過績效考核（往往和薪酬掛鉤）激勵研發(fā)人員而失敗的案例，很多調(diào)查結(jié)果也支持了這個觀點，傳統(tǒng)的績效考核并不能起到激勵員工的作用，比如：對“誠實”“勤奮”“團隊合作”等指標的考核，尤其是定量考核，往往會起到負面激勵作用，哪個員工愿意在“誠實”、“正直”、“勤奮”、“團隊合作”上被別人評價呢？如果再加上管理者和被管理者之間的溝通技巧不足，往往使得問題更加嚴重。

績效、績效考核、績效管理、動機和激勵之間的關(guān)系

既然這樣，是否需要取消績效考核？

績效考核和激勵是什么關(guān)系？

是不是有比績效考核更有效的方法來激勵員工，提高員工努力程度，從而提高研發(fā)人員的績效呢？

回答這個問題前，首先要澄清績效、績效考核、績效管理、動機這幾個概念，對于這幾個概念，不同的人有不同的理解，在本文中我們采用下面相對比較公認的概念，尤其針對研發(fā)人員管理。

績效既是工作結(jié)果，也是過程和行為，在研發(fā)實踐中，績效不僅僅是項目研發(fā)成功，或者產(chǎn)生短期利潤，還包括對公司長期技術(shù)積累的貢獻，根據(jù)這個定義，失敗的研發(fā)項目同樣對公司有貢獻，是有“績效”的，研發(fā)對企業(yè)最終績效（利潤）的影響往往是長期的，有的研發(fā)項目本身周期也很長，使得研發(fā)人員的工作過程和行為同樣是績效的重要組成部分。

績效考核是對績效的評價，并以各種量化和非量化的方式表現(xiàn)出來。根據(jù)績效的定義，既包括對結(jié)果的評價，也包括對過程和行為的評價?？冃Э己说慕Y(jié)果有多種表現(xiàn)形式，包括對員工的打分、評級、排序、找出導(dǎo)致績效進步或退步的原因以及明確后續(xù)改進方法和方向。

績效管理是為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標而進行的旨在提高部門、員工績效的一系列管理活動。因此，凡是影響績效的因素，都應(yīng)當納入績效管理的范圍?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)，包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效結(jié)果的應(yīng)用。如圖所示： 

績效管理是四個步驟的循環(huán)往復(fù)，各個環(huán)節(jié)相互作用缺一不可，其目的是要達到績效的循環(huán)往復(fù)提高。

僅將績效管理理解為績效考核，會轉(zhuǎn)移日常管理工作的重心，將考核結(jié)果和研發(fā)人員報酬直接掛鉤，一旦結(jié)果不能準確反應(yīng)員工的工作成果，考核結(jié)果就會有偏差，如果再用有偏差的結(jié)果來決定薪酬，就會錯上加錯，最終帶來惡性循環(huán)。糾正的結(jié)果往往是大鍋飯或輪流坐莊，績效考核工作流于形勢。

所以，如果將績效考核等同于績效管理，必然會導(dǎo)致激勵失效。