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領(lǐng)導權(quán)變理論(contingency theories of leadership)
[編輯] “權(quán)變”一詞有“隨具體情境而變”或“依具體情況而定的意思”。領(lǐng)導權(quán)變理論主要研究與領(lǐng)導行為有關(guān)的情境因素對領(lǐng)導效力的潛在影響。該理論認為，在不同的情境中，不同的領(lǐng)導行為有不同的效果，所以又被稱為領(lǐng)導情境理論。 [編輯] 領(lǐng)導權(quán)變理論是繼領(lǐng)導者行為研究之后發(fā)展起來的領(lǐng)導學理論。這一理論的出現(xiàn)，標志著現(xiàn)代西方領(lǐng)導學研究進入了一個新的發(fā)展階段。 本世紀以來，西方領(lǐng)導學研究經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：首先是領(lǐng)導者特質(zhì)研究階段，其研究之重點在于認定領(lǐng)導者的素質(zhì)或特性，從而了解究竟何種人才適合充任領(lǐng)導者，如Birs早期研究發(fā)現(xiàn)用于區(qū)別領(lǐng)導人和非領(lǐng)導人的79種特質(zhì)等；其次為領(lǐng)導者行為研究階段，其研究旨趣在于描述領(lǐng)導者行為或領(lǐng)導方式，即了解作為一個領(lǐng)導者應該做些什么以及如何做好，如k.Lewin的領(lǐng)導作風理論，R.Blake與Morton的管理方格圖等；再次是領(lǐng)導的權(quán)變理論研究階段，其研究目的在于探究領(lǐng)導方式與團體組織效能之關(guān)系。 權(quán)變理論在其出現(xiàn)后即以它特有的魅力而使以往的領(lǐng)導理論黯然失色。 首先，權(quán)變理論統(tǒng)合了領(lǐng)導現(xiàn)象的復雜性。領(lǐng)導是一個極為復雜的社會現(xiàn)象。一種領(lǐng)導現(xiàn)象的出現(xiàn)，不僅是領(lǐng)導者本人的行為結(jié)果，而且還有賴于周圍的領(lǐng)導環(huán)境。領(lǐng)導者特質(zhì)研究和領(lǐng)導者行為研究皆以領(lǐng)導者為出發(fā)點，而以領(lǐng)導者個人之內(nèi)在素質(zhì)或行為來探究領(lǐng)導現(xiàn)象，程度不同地忽略了與領(lǐng)導現(xiàn)象相關(guān)的領(lǐng)導環(huán)境的重要作用，忽略了被領(lǐng)導者在領(lǐng)導過程中的作用。領(lǐng)導是一種動態(tài)的群體過程或社會關(guān)系，領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者的交互影響是領(lǐng)導過程之本質(zhì)。在領(lǐng)導過程中，領(lǐng)導者是發(fā)生影響作用的主體，被領(lǐng)導者是被影響的客體。沒有被影響的客體，發(fā)生影響作用的主體也就失去了存在的依據(jù)，若忽略對被領(lǐng)導者的研究，便難于了解領(lǐng)導現(xiàn)象之全貌，因而有偏頗之嫌。權(quán)變領(lǐng)導理論研究把領(lǐng)導者個人特質(zhì)、行為者行為及領(lǐng)導環(huán)境相互聯(lián)系起來，從而創(chuàng)造了一套比較完善的領(lǐng)導理論體系。 其次，權(quán)變理論的另一個重要貢獻是它為人們提供了一套有效的領(lǐng)導方法。領(lǐng)導者特質(zhì)研究重點在于分析領(lǐng)導者應具備的各種特質(zhì)，以此作為選拔領(lǐng)導者的依據(jù)，而沒有涉獵領(lǐng)導方法之領(lǐng)域。領(lǐng)導者行為研究雖已涉足領(lǐng)導方法領(lǐng)域，但其研究旨趣是企圖從眾多的成功領(lǐng)導者的行為中概括出一套理論的、固定不變的和放之四海皆適用的領(lǐng)導方式。而權(quán)變領(lǐng)導理論則以領(lǐng)導者個人特質(zhì)、領(lǐng)導者行為及領(lǐng)導環(huán)境交互影響來解釋領(lǐng)導現(xiàn)象，否認有任何固定不變、普遍適用的領(lǐng)導方式的存在，認為任何領(lǐng)導方式在與環(huán)境作適當搭配下，均可能成為最有效能的領(lǐng)導方式，因此它沒有提出有關(guān)最佳領(lǐng)導方式之主張，而代之以領(lǐng)導方式與情境搭配之模式。 第三，權(quán)變領(lǐng)導理論更切合實際領(lǐng)導工作者的需要，由于領(lǐng)導本身是一種極為復雜的社會現(xiàn)象，加之研究者的觀點和研究方法的不同，不論是領(lǐng)導者特質(zhì)研究還是領(lǐng)導者行為之研究，所得研究結(jié)果都矛盾叢生，使實際領(lǐng)導工作者有無所適從之嘆。由于權(quán)變領(lǐng)導理論以統(tǒng)合之方式和權(quán)變之觀點解釋了領(lǐng)導現(xiàn)象的復雜性，吸收了前人的有益研究成果，從而為人們提供了研究領(lǐng)導現(xiàn)象的新途徑和提高領(lǐng)導效能的新方法，這就在很大程度上拉近了領(lǐng)導理論與領(lǐng)導實際的距離，滿足了實際領(lǐng)導工作者對領(lǐng)導理論的需要。 最早對權(quán)變理論作出理論性評價的人是心理學家費德勒（F.Fiedler）。 他于1962 年提出了一個“有效領(lǐng)導的權(quán)變模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即費德勒模式。這個模式把領(lǐng)導人的特質(zhì)研究與領(lǐng)導行為的研究有機地結(jié)合起來，并將其與情境分類聯(lián)系起來研究領(lǐng)導的效果。他通過 15年調(diào)查之后，提出：有效的領(lǐng)導行為，依賴于領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者相互影響的方式及情境給予領(lǐng)導者的控制和影響程度的一致性。 費德勒認為，領(lǐng)導者的行為及其所要追求的目標具有多樣性。這種多樣性的存在，是由領(lǐng)導者之間在基本需求方面的差異決定的。因此，應當而且必須以此種需求結(jié)構(gòu)來界定領(lǐng)導方式。這是費德勒權(quán)變理論的基本出發(fā)點。所以，費德勒將領(lǐng)導方式（領(lǐng)導型態(tài)）歸納為兩類，即“員工導向型”領(lǐng)導方式和“工作導向型”領(lǐng)導方式。前一領(lǐng)導方式以維持良好的人際關(guān)系為其主要需要，而以完成任務之需要為輔。后一領(lǐng)導方式則以完成任務為其主要需求，而以維護良好的人際關(guān)系之需求為輔。在這里，費德勒將領(lǐng)導方式認定為領(lǐng)導者的一種人格特定，這種人格特質(zhì)是一種具有持久性且不易改變之特征。費德勒還設計出一種LPC 量表，用以鑒別不同的領(lǐng)導方式，并認為無論何種領(lǐng)導方式均有利弊，十全十美的領(lǐng)導方式是不存在的。 費德勒不僅對領(lǐng)導方式作了分類，而且還對領(lǐng)導效能作了界定，并在此基礎(chǔ)上深入地探討了如何使各種領(lǐng)導方式充分發(fā)揮其功能的問題。費德勒認為，一個領(lǐng)導者，無論他采取何種領(lǐng)導方式，其最終目的都是為了獲取最大的領(lǐng)導效能，要想取得理想的領(lǐng)導效能，必須使一定的領(lǐng)導方式和與之相適應的領(lǐng)導情勢相配合。領(lǐng)導情勢亦稱“團體-任務”情境，是指發(fā)生領(lǐng)導行為所處的人際環(huán)境。它包括領(lǐng)導者與成員之間的相互關(guān)系、任務結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力三個要素。領(lǐng)導者與成員的關(guān)系是指團體成員對其領(lǐng)導者的情感，它包括尊重、友誼、信任、合作、接納、支持以及忠誠程度。任務結(jié)構(gòu)是指團體目標與任務的界定是否充分明確而妥當，它包括目標對成員來說是否清晰，成果的可測度如何，解決問題的方法是否具有正確性及完成任務的途徑或手段之多寡等。職位權(quán)力則指領(lǐng)導者現(xiàn)居職位所具有的權(quán)力之多寡或能使部屬服從指揮的程度。換句話說，也就是領(lǐng)導者現(xiàn)居職位能對部屬施展多大影響力，包括領(lǐng)導者的地位、權(quán)威與責罰、升貶、任黜、加薪、指派等能力。在領(lǐng)導情勢的三個因素中，領(lǐng)導者與成員的關(guān)系是最重要的因素。在費德勒看來，一個領(lǐng)導者要想取得理論的領(lǐng)導效能，必須通過一定的領(lǐng)導方式來對領(lǐng)導情勢實施有效的控制，而領(lǐng)導者對領(lǐng)導情勢程度又決定于領(lǐng)導者使領(lǐng)導情勢三因素相互配合的狀況。根據(jù)這三個因素不同的配合情形，可以看出領(lǐng)導對情勢的控制程度有多高。因此，費德勒模式的最大優(yōu)點于在它吸收了過去有關(guān)領(lǐng)導行為的研究成果，分清了不同領(lǐng)導方式能夠發(fā)揮領(lǐng)導效能的情境。 繼費德勒的權(quán)變論之后，70年代初，一種新型的領(lǐng)導權(quán)變理論頗受重視，這就是加拿大多倫多大學教授豪斯（R.J.Howse）的通路-目標理論（Path goal theories）。該理論把伊萬斯（W.G.Evans）的研究加以延伸，又把期望理論與俄亥俄大學的領(lǐng)導行為二因素理論結(jié)合起來。該理論的基本前提是：某些領(lǐng)導行為之所以有效，乃是因為在該情境之中，這種行為有助于下屬人員達成和工作有關(guān)的目標。豪斯等人認為：領(lǐng)導是一種激勵部下的過程。領(lǐng)導方式只有適用于不同的部下和環(huán)境時，才是有效的。該理論的核心是要求領(lǐng)導者用抓組織、關(guān)心生產(chǎn)的辦法幫助職工掃清達到目標的通路，用體貼精神關(guān)心人，滿足人的需要；幫助職工通向自己預定的目標。因此，豪斯提出了四種領(lǐng)導方式：指令型的、支持型的、參與型的、成就型的。而這四種領(lǐng)導方式必須根據(jù)部下的不同情況分別選擇，選擇時主要考慮兩個方面的因素，即部下的人格特性和環(huán)境因素。人格特性包括能力、需求等。環(huán)境因素包括任務的性質(zhì)、組織的權(quán)力系統(tǒng)和工作群體等。 與費德勒理論不同，通路-目標理論認為這四種領(lǐng)導方式可由同一領(lǐng)導者在不同情況下使用，這就比費德勒的二維領(lǐng)導模式更進了一步。但通路——目標理論關(guān)于高效率的領(lǐng)導行為的預言，并未完全得到一致性結(jié)果。這可能是由于領(lǐng)導行為的測定方式以及工作結(jié)構(gòu)的測量尺度不完善所致。因此和其它權(quán)變理論一樣，“通路-目標”論也是了解有效領(lǐng)導行為的主要方向之一，但是必須更進一步研究，以提高本理論的有效性。 1973年，佛魯姆（V.H.Vroum）和耶頓（P.W.Yeton）又提出了領(lǐng)導-參與模式（Leader—participation model）。這種模式主要是研究決策中的領(lǐng)導行為。模式指出：領(lǐng)導在進行決策時，會有各種選擇的可能性，有效的領(lǐng)導應根據(jù)不同的情境讓成員不同程度地參與決策。佛魯姆認為有五種領(lǐng)導方式應有不同情境中靈活選擇。而佛魯姆這個模型是規(guī)范性的——它以決策樹的形式提出了一系列應遵循的連續(xù)的規(guī)則，來確定在不同的情境中選擇參與決策的方式和程序。 費德勒和耶頓的權(quán)變理論也把領(lǐng)導情境劃分為八種情況，但劃分的標準不同。費德勒是根據(jù)上下級關(guān)系、任務結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力來劃分的，而費德勒是根據(jù)決策樹所揭示的方案來選擇擔任經(jīng)營決策任務的經(jīng)理們的興趣。費德勒模式將領(lǐng)導人的行為特點看成是固定不變，要通過調(diào)整領(lǐng)導者所處的環(huán)境以適應其特點，而領(lǐng)導——參與模式則認為領(lǐng)導行為應根據(jù)環(huán)境的需要而變化。 80年代以來，Heller和Wilpert（1984 ）進一步提出Heller-Wilpert權(quán)變模型，更加引起人們的重視，進行了大規(guī)模的跨文化國際比較研究。這一模型在理論上探討了決策行為、資源利用、工作滿意和管理的功效之間的相互作用關(guān)系，同時分析了各種權(quán)變量對決策行為及其結(jié)果的影響， 在他人研究的基礎(chǔ)上提出了“影響——權(quán)力連續(xù)體（Influence——Continum）”的概念。他們認為領(lǐng)導決策過程中參與的程度事實上反映了下級在決策過程中能夠施加的影響及權(quán)力的大小。這種影響和權(quán)力可以在一個連續(xù)體的一端，一級對于決策制度沒有任何影響和權(quán)力，另一端下級則擁有充分的權(quán)力和全面的影響。 對傳統(tǒng)的權(quán)變模型公式：Y＝f（x），Heller和Wilpert提出了異議與批評。他們指出，組織活動是極其復雜的，我們很難確定哪個變量是“因”，哪個是“果”。例如，如果參與的決策方式與組織績效相關(guān)，我們很難說是參與導致了較高的組織績效，還是與之相反的結(jié)果。因此，他們在研究中采用“核心變量”和“周圍變量”的術(shù)語，而不能規(guī)定“自變量”和“因變量”。而所謂的“核心變量” 是指研究者在研究中所關(guān)注的行為，“周圍變量”則是那些對核心變量發(fā)生影響的變量。周圍變量包含許多內(nèi)容，Heller（1976）在研究中規(guī)定了五層次，它們構(gòu)成了心理學上有意義的變量子系統(tǒng)。這種變量的劃分，的確比費德勒、豪斯等模式進了一大步，并且，Heller和Wilpert（1981 ）進一步提出，在具體研究中至少存在著三種類型的權(quán)變模式：等值模型、層次模型、緩沖器模型，這三種權(quán)變模型，對于他們研究總體模型的建立起著十分重要作用。當然，Hellert和Wilpert的權(quán)變理論仍只是一種理論假設，而未見到實證性研究的驗證。這種權(quán)變思想是否與實際情況相符，還值得深入研究。 更多的管理學者和心理學家認為，管理者的領(lǐng)導行為不僅取決于個的品質(zhì)、才能，還取決于他所處的環(huán)境，因此，領(lǐng)導行為應隨環(huán)境因素的變化而變化，研究成果中以菲德勒模型、領(lǐng)導生命周期理論和路徑—目標理論最為典型。 [編輯]
伊利諾大學的菲德勒(Fred Fiedler)從1951 年開始，首先從組織績效和領(lǐng)導態(tài)度之間的關(guān)系著手進行研究，經(jīng)過長達15 年的調(diào)查試驗，提出了“有效領(lǐng)導的權(quán)變模式”，即菲德勒模型。他認為任何領(lǐng)導形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于是否與所處的環(huán)境相適應。他把影響領(lǐng)導者領(lǐng)導風格的環(huán)境因素歸納為三個方面：職位權(quán)力、任務結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。 ?。?）職位權(quán)力(position power)。職位權(quán)力指的是與領(lǐng)導者職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)和從上級和整個組織各個方面所得到的支持程度，這一職位權(quán)力由領(lǐng)導者對下屬所擁有的實有權(quán)力所決定。領(lǐng)導者擁有這種明確的職位權(quán)力時，則組織成員將會更順從他的領(lǐng)導，有利于提高工作效率。 （2）任務結(jié)構(gòu)(task structure)。任務結(jié)構(gòu)是指工作任務明確程度和有關(guān)人員對工作任務的職責明確程度。當工作任務本身十分明確，組織成員對工作任務的職責明確時，領(lǐng)導者對工作過程易于控制，整個組織完成工作任務的方向就更加明確。 ?。?）上下級關(guān)系(leader-member relations)。上下級關(guān)系是指下屬對一位領(lǐng)導者的信任愛戴和擁護程度，以及領(lǐng)導者對下屬的關(guān)心、愛護程度。這一點對履行領(lǐng)導職能是很重要的。因為職位權(quán)力和任務結(jié)構(gòu)可以由組織控制，而上下級關(guān)系是組織無法控制的。 該理論由赫塞(Paul Hersey)和布蘭查德(Ken Blanchard)提出，他們認為下屬的“成熟度”對領(lǐng)導者的領(lǐng)導方式起重要作用。所以，對不同“成熟度”的員工采取的領(lǐng)導方式有所不同。 所謂“成熟度”(readiness)是指人們對自己的行為承擔責任的能力和愿望的大小。它取決于兩個要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度包括一個人的知識和技能，工作成熟度高的人擁有足夠的知識、能力和經(jīng)驗完成他們的工作任務而不需要他人的指導。心理成熟度指的是一個人做某事的意愿和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，他們靠內(nèi)部動機激勵。 在管理方格圖的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工的成熟度不同，將領(lǐng)導方式分為四種：命令式、說服式、參與式和授權(quán)式。 ?。?）命令式(telling)。表現(xiàn)為高工作低關(guān)系型領(lǐng)導方式，領(lǐng)導者對下屬進行分工并具體指點下屬應當干什么、如何干、何時干，它強調(diào)直接指揮。因為在這一階段，下屬缺乏接受和承擔任務的能力和愿望，既不能勝任又缺乏自覺性。 ?。?）說服式(selling)。表現(xiàn)為高工作高關(guān)系型領(lǐng)導方式。領(lǐng)導者既給下屬以一定的指導，又注意保護和鼓勵下屬的積極性。因為在這一階段，下屬愿意承擔任務，但缺乏足夠的能力，有積極性但沒有完成任務所需的技能。 ?。?）參與式(participating)。表現(xiàn)為低工作高關(guān)系型領(lǐng)導方式。領(lǐng)導者與下屬共同參與決策，領(lǐng)導者著重給下屬以支持及其內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通。因為在這一階段，下屬具有完成領(lǐng)導者所交給任務的能力，但沒有足夠的積極性。 ?。?）授權(quán)式(delegating)。表現(xiàn)為低工作低關(guān)系型領(lǐng)導方式。領(lǐng)導者幾乎不加指點，由下屬自己獨立地開展工作，完成任務。因為在這一階段，下屬能夠而且愿意去做領(lǐng)導者要他們做的事。 根據(jù)下屬成熟度和組織所面臨的環(huán)境，領(lǐng)導生命周期理論認為隨著下屬從不成熟走向成熟，領(lǐng)導者不僅要減少對活動的控制，而且也要減少對下屬的幫助。當下屬成熟度不高時，領(lǐng)導者要給予明確的指導和嚴格的控制，當下屬成熟度較高時，領(lǐng)導者只要給出明確的目標和工作要求，由下屬自我控制和完成。 路徑—目標理論是以期望機率模式和對工作、對人的關(guān)心程度模式為依據(jù)，認為領(lǐng)導者的工作效率是以能激勵下屬達到組織目標并且在工作得到滿足的能力來衡量的。領(lǐng)導者的基本職能在于制定合理的、員工所期待的報酬，同時為下屬實現(xiàn)目標掃清道路，創(chuàng)造條件。根據(jù)該理論，領(lǐng)導方式可以分為四種： ?。?）指示型領(lǐng)導方式(directive leader)。領(lǐng)導者應該對下屬提出要求，指明方向，給下屬提供他們應該得到的指導和幫助，使下屬能夠按照工作程序去完成自己的任務，實現(xiàn)自己的目標。 （2）支持型領(lǐng)導方式(supportive leader)。領(lǐng)導者對下屬友好，平易近人，平等待人，關(guān)系融洽，關(guān)心下屬的生活福利。 （3）參與型領(lǐng)導方式(participative leader)。領(lǐng)導者經(jīng)常與下屬溝通信息，商量工作，虛心聽取下屬的意見，讓下屬參與決策，參與管理。 ?。?）成就指向型領(lǐng)導方式(achievement-oriented leader)。領(lǐng)導者做的一項重要工作就是樹立具有挑戰(zhàn)性的組織目標，激勵下屬想方設法去實現(xiàn)目標，迎接挑戰(zhàn)。 路徑—目標理論告訴我們，領(lǐng)導者可以而且應該根據(jù)不同的環(huán)境特點來調(diào)整領(lǐng)導方式和作風，當領(lǐng)導者面臨一個新的工作環(huán)境時，他可以采用指示型領(lǐng)導方式，指導下屬建立明確的任務結(jié)構(gòu)和明確每個人的工作任務；接著可以采用支持型領(lǐng)導方式，有利于與下屬形成一種協(xié)調(diào)和諧的工作氣氛。當領(lǐng)導者對組織的情況進一步熟悉后，可以采用參與者式領(lǐng)導方式，積極主動地與下屬溝通信息，商量工作，讓下屬參與者決策和管理。在此基礎(chǔ)上，就可以采用成就指向式領(lǐng)導方式，領(lǐng)導者與下屬一起制定具有挑戰(zhàn)性的組織目標，然后為實現(xiàn)組織目標而努力工作，并且運用各種有效的方法激勵下屬實現(xiàn)目標。 1973年維克多·弗羅姆(Victor Vroom)和菲利普·耶頓(Phillip Yetton)提出了領(lǐng)導者—參與模型(Leader-participation model)，該模型將領(lǐng)導行為與參與決策聯(lián)系在一起。由于認識到常規(guī)活動和非常規(guī)活動對任務結(jié)構(gòu)的要求各不相同，研究者認為領(lǐng)導者的行為必須加以調(diào)整以適應這些任務結(jié)構(gòu)。弗羅姆和耶頓的模型是規(guī)范化的——它提供了根據(jù)不同的情境類型而遵循的一系列的規(guī)則，以確定參與決策的類型和程度。這一復雜的決策樹模型包含7項權(quán)變因素(可通過“是”或“否”選項進行判定)和5種可供選擇的領(lǐng)導風格。 弗羅姆和亞瑟·加哥(Arthur Jago)后來又對該模型進行了修訂。新模型包括了與過去相同的5種可供選擇的領(lǐng)導風格，但將權(quán)變因素擴展為12個，其中10項按5級量表評定。 該模型認為對于某種情境而言，5種領(lǐng)導行為中的任何一種都是可行的。它們是：獨裁I(AI)，獨裁II(AII)，磋商I(CI)，磋商II(CII)和群體決策II(GII)，具體描述如下： AI：你使用自己手頭現(xiàn)有的資料獨立解決問題或作出決策。 AII：你從下屬那里獲得必要的信息，然后獨自作出決策。在從下屬那里獲得信息時，你可以告訴或不告訴他們你的問題。在決策中下屬的任務是向你提供必要信息而不是提出或評估可行性解決方案。 CI：你與有關(guān)的下屬進行個別討論，獲得他們的意見和建議。你所作出的決策可能受到或不受下屬的影響。 CII：你與下屬們集體討論有關(guān)問題，收集他們的意見和建議，然后你所作出的決策可能受到或不受到他們的影響。 GII：你與下屬們集體討論問題，你們一起提出和評估可行性方案，并試圖獲得一致的解決辦法。 [編輯] 領(lǐng)導權(quán)變理論在溝通工作中的應用[1]根據(jù)現(xiàn)代管理學的理論，溝通過程不僅僅是信息的傳遞過程，其實也是一種非常行之有效的激勵促進過程。對實現(xiàn)組織目標的作用不容忽視。因為組織所有的目標行為都是通過人來完成的，而只有通過人對組織目標的內(nèi)心理解和認可所引發(fā)的行為，才能達到組織所追求的完美結(jié)局。權(quán)變運用溝通理論在工作實踐中將會起到“事半功倍”的意想不到的作用。
(1)基于企業(yè)遠景的溝通 這是企業(yè)進行溝通的基本起點。企業(yè)遠景與每個員工的切身利益密切相關(guān)，對他們士氣的巨大影響是不容質(zhì)疑的。 企業(yè)管理者應該善于利用企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展情景，通過各種溝通方式和渠道與員工進行充分地交流，在這方面，企業(yè)高層人員作為溝通的主角應該能夠發(fā)揮重要的作用，他們可采用定期舉行會議或個別談話的形式，明確企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和未來前景，通過不斷提高員工的期望值來激發(fā)其工作的熱情和潛力。 (2)基于目標的溝通 目標是一種激勵企業(yè)員工的力量源泉。從員工的各人角度來看，個人只有明確了目標才能調(diào)動其潛力，創(chuàng)造最佳成績；同時，個人只有在達到目標后，才會產(chǎn)生成就感和滿足感。所設目標一般都是富于挑戰(zhàn)性的，因此，通過溝通，要與員工共同確定實現(xiàn)目標的思路和方法，樹立起實現(xiàn)目標的信心。激發(fā)其潛力。不少企業(yè)在設立崗位目標時，往往只是簡單的下達目標和計劃。只要求下級被動的接受，之后就是績效評價，忽視了充分溝通這個過程，也就無法充分發(fā)揮目標的激勵作用。 (3)基于執(zhí)行過程的溝通 對企業(yè)來說，溝通除了體現(xiàn)在戰(zhàn)略溝通和目標溝通外，還體現(xiàn)在目標具體執(zhí)行過程的溝通。企業(yè)管理層在日常管理中，必須密切注意各個目標的執(zhí)行情況?？梢酝ㄟ^“走動式管理”等方式，隨時了解員工的工作表現(xiàn)和心理狀態(tài)，及時指出工作當中的優(yōu)點和不足，幫助其分析工作中出現(xiàn)的問題，指導其工作的進一步展開；同時，通過溝通，調(diào)整其心態(tài)、情緒或態(tài)度，鼓勵其完成崗位目標。通過執(zhí)行過程的溝通，可以把很多不利于企業(yè)目標和個人目標實現(xiàn)的心理因素及不良征兆消滅在萌芽狀態(tài)。 (4)基于績效評價的溝通 這是溝通工作中非常重要的環(huán)節(jié)。企業(yè)里進行的績效評價，必須發(fā)揮出其應有的作用，而其中的激勵作用應該是最主要的。因此，企業(yè)的績效評價結(jié)束后，管理層應該及時根據(jù)各級目標負責人的實際績效，及時進行溝通交流，對績效優(yōu)異者進行鼓勵和肯定，指出其應進一步改進和完善之處，確定新的努力目標和方向；對于表現(xiàn)不佳者，幫其分析存在的主要問題績效不佳的原因，確定改進的目標和努力方向。但是，不少企業(yè)都忽略了這個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。
(1)充分重視溝通的作用，盡快建立企業(yè)的溝通機制，并通過制度確立下來。 (2)每天的工作例會，盡量使管理人員到場，適時地宣講諸如企業(yè)戰(zhàn)略目標、當前市場情況、企業(yè)前景、存在的問題等，使管理工作的透明度增強。 (3)定期(每月不少于一次)招開一線工人代表、技術(shù)人員座談會，針對生產(chǎn)中需要解決的問題，作現(xiàn)場指導及解答，了解生產(chǎn)中的實際情況，做到心中有數(shù)。 (4)組織技術(shù)攻關(guān)，并廣泛征求各方面的意見。 (5)每季度舉行一次問卷調(diào)查，可以全面鋪開，也可以有所側(cè)重。 (6)每年在生產(chǎn)任務不多的時間段，安排職工進行旅游活動，在身心放松的同時有意識安排各種信息交流、溝通活動。 (7)溝通后采取必要的行動并及時的反饋，讓員工看到溝通的實際結(jié)果，從而達到充分激勵的作用。 (8)維持溝通的效果，重視溝通工作，使溝通工作長期不懈的堅持下去。 總之，權(quán)變理論的應用核心就在于“權(quán)衡變通”，激勵與溝通也沒有一成不變的模式，只能根據(jù)實際情況，融會貫通地運用理論方法，反作用于現(xiàn)實社會，“條條大路通羅馬”，適應于特定事件及特定人的合適路徑是一定會到達成功的彼岸的。 [編輯] 領(lǐng)導權(quán)變理論在企業(yè)激勵工作的應用[1]隨著社會的發(fā)展、人們知識水平的提高，現(xiàn)代人的需求呈現(xiàn)出多樣性和復雜性。簡單的物質(zhì)激勵方式的實際效應呈遞減趨勢。馬斯洛的需求層次理論，把人們的需求分為五個層次，分別是生理的需要、安全的需要、社會的需要、尊重的需要、自我客觀的需要。 可見，人的需求是不同的，而且需求又是在不斷變化的。因此激勵方式就應該是多種多樣、因人而異、因事而異的。從不同的角度和不同的方面權(quán)變運用激勵方式。
(1)對于生產(chǎn)第一線的體力勞動為主的勞動群體，由于這部分勞動容易監(jiān)督和管理，其勞動成果易于計量和檢測，主要采用計件報酬的方式來直接體現(xiàn)和度量他們的勞動成果。對于本企業(yè)來說，計件報酬也不是一成不變的，對于大批量簡單品種的生產(chǎn)，單件報酬應該低一些；對于小品種試制新產(chǎn)品的計件報酬則應該高得多。 (2)對于技術(shù)工人、一般技術(shù)員、重要管理人員、部分研究開發(fā)產(chǎn)品的人員等，由于他們的工作專業(yè)性強，不易替代，工作內(nèi)容相對穩(wěn)定。他們具有一定的分析問題和解決問題的能力，并承擔一定的風險，與企業(yè)的聯(lián)系也更為密切，不僅著眼于當前的工資報酬而且更關(guān)注企業(yè)的發(fā)展和自身的成長。工作分配上要許以重任、壓以重擔，讓他們的使命感與責任感倍增，激發(fā)他們的創(chuàng)新潛能和工作熱情，從而使企業(yè)產(chǎn)品以新奇獨特且高技術(shù)含量在市場上取得一席之地。 (3)對于高級技術(shù)人員、管理人員、經(jīng)營人才，他們的勞動具有高自主性、高責任性、高創(chuàng)新性、高風險性等，他們的工作成效直接影響企業(yè)的收益和發(fā)展。對他們可用股份期權(quán)激勵，董事會對各人的工作業(yè)績予以評價確認期權(quán)份額，使公司的利益與其個人的利益緊緊捆綁在一起，形成“一損俱損，一榮俱榮”的格局。
對于廣大的以體力勞動為主的工人群體，由于他們的收入較低，生活水平不高，掙工資養(yǎng)家是主要目的。因此對他們要重物質(zhì)激勵，重短期激勵。對于體力腦力均衡的勞動者，他們的工資收入比較高，具有中等的生活水平，他們不僅僅考慮物質(zhì)利益，而且很看重自身的發(fā)展和提高，需要贏得管理者的重視和信任，要給他們壓擔子，交給他們具有一定難度和富有挑戰(zhàn)性的工作，使他們覺得自己的能力被重視，能激發(fā)他們更努力地去干好工作。
人是在不斷發(fā)展變化的，因此激勵方式不僅要因人而異，而且要因時而異。當年輕人剛參加工作時，他們固然需要一定的物質(zhì)待遇，但更看重能盡快地勝任工作。他們最迫切的需求是給予關(guān)心和工作上的指導。當他們干了一段時期，工作已能勝任，這時他們需要完善自己的工作，迫切希望能得到技術(shù)上的發(fā)展和生活水平的提高。這時最需要的是物質(zhì)激勵和給予學習提高的機會。當他們走向工作成熟期時，已能駕馭工作，需要迎接挑戰(zhàn)。組織上要給予他們發(fā)揮自身才能的機會，讓他們積極主動地開展工作，對他們?nèi)〉玫墓ぷ鞒删图皶r給予物質(zhì)和精神方面的獎勵。當進入了成熟期后，工作已成為他們生活不可缺少的部分，他們會主動的自學的干好工作。不太計較物質(zhì)獎勵，需要的是得到尊重和精神上的滿足。 [編輯] [編輯]
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