一、摸著石頭過河

“摸著石頭過河”是中國改革開放的一句名言，也是目前我們中國企業(yè)管理中一個很大的問題。

改革開放以來，我們經(jīng)常講這句話，走到哪兒是哪兒，愛誰是誰。企業(yè)贏了是賺的，輸了是“交學(xué)費”——但是絕大多數(shù)的企業(yè)都窮得叮當(dāng)響，那有多余的閑錢交學(xué)費？

在如今的市場競爭中，企業(yè)如果還存在著這樣的思維，還在漫無目的地經(jīng)營，那么結(jié)果注定會被市場淘汰。要想解決這個問題，那么企業(yè)首先就要制定出目標(biāo)，還應(yīng)根據(jù)目標(biāo)推出相應(yīng)的戰(zhàn)略，最后要盡力營造出內(nèi)部文化，使得企業(yè)整體都能朝同一方向努力。

二、以“我”為本

在我們很多中國企業(yè)中，老總文化就是企業(yè)文化。

老總樹立了絕對的權(quán)威，成了企業(yè)中名副其實的“山大王”，其一言一行就有可能對企業(yè)的管理模式產(chǎn)生直接的影響。在這種情況下，企業(yè)的各級管理者往往層層效仿，層層照搬，上行下效。

針對這個問題，企業(yè)應(yīng)該樹立正確的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。

三、“人治”與“法治”分不清

我們經(jīng)常聽到某些企業(yè)主說：“這年頭人心大大地壞了?！?/p>

為什么?

公司制定了許多規(guī)章制度，但結(jié)果卻是“上有政策、下有對策”，好的制度總是無法得以貫徹實施。原因在什么地方呢？就在于我們許多公司總是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里運轉(zhuǎn)，靠個人的行為去維系企業(yè)的生存，沒有真正建立一套法治的系統(tǒng)來管理我們的企業(yè)。

我們也經(jīng)常聽到有些企業(yè)老板說：我們現(xiàn)在是“法治”了，理由是公司已經(jīng)制定了許多規(guī)章制度。但法治不是這么簡單的。如果經(jīng)營者本人有著濃重的“人治”思想，企業(yè)就不可能輕易走上“法治”的道路。

還有，中國企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)往往是分不開的，在兩權(quán)不分離的模式下，企業(yè)也很難實現(xiàn)真正的法治管理。

中國企業(yè)在與外國企業(yè)投資合作過程中，最容易出現(xiàn)的就是經(jīng)營權(quán)問題。中國企業(yè)的傳統(tǒng)觀念是：“我投資，我當(dāng)然就要管理!”擁有51%股權(quán)的一方，當(dāng)然可以派出總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān);而擁有49%股權(quán)的一方，只能派出副總經(jīng)理、會計出納。

因此，整個合資設(shè)立的新公司往往是拼湊起來的，缺乏制度的有機(jī)性與規(guī)范性。有人做過統(tǒng)計，改革開放20多年來，凡是中外合資、合作，雙方(或多方)共管的企業(yè)，如果缺乏規(guī)范化的制度管理，往往只能是死路一條!

四、“有效授權(quán)”困難

中國式的授權(quán)有兩個前提：第一，我必須認(rèn)識你;第二，我必須相信你。

只有符合這兩個前提才能夠授權(quán)。但是，這兩個前提中我必須認(rèn)識你還很容易，我必須相信你就不好辦了!

于是，把權(quán)力授下去了，然后一看不對：“你辦事太混蛋!不靠譜！”就又把權(quán)力收回來了。

這就形成了中國特色的“抽風(fēng)式授權(quán)”。因此，在中國式的授權(quán)模式下，往往無人可以授權(quán)，結(jié)果只能是企業(yè)老板一個人事必躬親，忙得頭發(fā)花白，神經(jīng)衰弱。

這一點可以參考一下那些世界級的優(yōu)秀企業(yè)，他們的規(guī)模要比我們的企業(yè)大得多，但卻從根本上解決了授權(quán)問題。

西方企業(yè)授權(quán)模式的兩個前提是：第一，我不必認(rèn)識你;第二，也不必相信你。他們會有一套健全的管理體制系統(tǒng)，只要任何人符合他們的的任職資格，按照他們的體制辦事，并且提交應(yīng)有的成績，那么他們便可以將權(quán)力授予于你。

五、管理方法“八仙過?！?/strong>

在很多的企業(yè)里，公司并不缺少管理制度與規(guī)范，但卻是各部門“八仙過海，各顯神通”，沒有統(tǒng)一的管理模式與管理系統(tǒng)。

我們經(jīng)?？吹降氖牵粋€公司的不同部門，卻有完全不同風(fēng)格的管理模式，完全不同形式的獎金分配機(jī)制，完全不同角度的意見分歧同時存在，當(dāng)然也就有完全不同的管理效果。導(dǎo)致了不同部門之間難以同調(diào)。

這一點，必須要上行下效，徹底貫徹落實好企業(yè)的管理制度與規(guī)范，才能讓企業(yè)化為一個整體，無往不利。