和羅軍聊過(guò)，我發(fā)現(xiàn)連衡是途家獨(dú)大的訣竅

觀心破執(zhí) 2017-02-13

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2017年初，作為虎嗅研究員的我在北京途家總部與羅軍進(jìn)行了數(shù)個(gè)小時(shí)的深入訪談。通過(guò)訪談對(duì)于途家、對(duì)于共享經(jīng)濟(jì)尤其是共享民宿如何落地中國(guó)，我有了更深入的了解和看法。

途家成立于2011年，是43歲的羅軍在2011年離開(kāi)新浪樂(lè)居后的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，他當(dāng)時(shí)的初衷即是做不動(dòng)產(chǎn)和游客的對(duì)接者。

其實(shí)途家創(chuàng)業(yè)時(shí)，國(guó)內(nèi)已有愛(ài)日租、螞蟻短租、游天下等短租平臺(tái)，在隨后的2012年中，短租行業(yè)又出現(xiàn)了木鳥短租、米途、快樂(lè)租、程途、自由家、美租、租這兒等多家短租類創(chuàng)業(yè)公司。

然而五年間通過(guò)多次融資、數(shù)次并購(gòu)，途家已經(jīng)使國(guó)內(nèi)在線短租市場(chǎng)由多家對(duì)峙，轉(zhuǎn)變?yōu)橥炯乙患要?dú)大，擁有近100萬(wàn)套儲(chǔ)備房源的途家也開(kāi)始成為公寓民宿領(lǐng)域的領(lǐng)軍品牌。羅軍說(shuō)：“途家的并購(gòu)還會(huì)繼續(xù)，接下來(lái)途家的并購(gòu)目標(biāo)一方面要與其在產(chǎn)業(yè)鏈和業(yè)務(wù)上有互補(bǔ)，另一方面是雙方企業(yè)文化是否契合，并購(gòu)的范圍‘包括國(guó)內(nèi)和國(guó)外’?！?/section>

通過(guò)對(duì)途家的研究與訪談，我對(duì)國(guó)內(nèi)共享民宿有了這些認(rèn)知。

雖然一家獨(dú)大，但競(jìng)爭(zhēng)仍未結(jié)束，關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)是房源與流量

2016年6月，途家宣布通過(guò)股權(quán)換資產(chǎn)的方式戰(zhàn)略并購(gòu)螞蟻短租業(yè)務(wù)。同年10月，途家宣布關(guān)聯(lián)并購(gòu)去哪兒、攜程公寓民宿業(yè)務(wù)。半年內(nèi)兩次并購(gòu)的資本運(yùn)作，使得途家在共享民宿市場(chǎng)中一家獨(dú)大。但戰(zhàn)斗仍未結(jié)束，國(guó)內(nèi)以C2C為模式（小豬）的共享企業(yè)正在拼命用細(xì)化差異服務(wù)用戶，國(guó)外分享鼻祖Airbnb也在快步入華，即使以B2C模式為主一家獨(dú)大的途家，仍需繼續(xù)燒錢搶占市場(chǎng)。

目前國(guó)內(nèi)從事共享住宿的企業(yè)，主要以途家的B2C+O2O+C2C模式和小豬的C2C+O2O模式為代表。與小豬及Airbnb這些共享住宿企業(yè)對(duì)比，途家看點(diǎn)在哪？下圖為代表企業(yè)主要指標(biāo)對(duì)比圖：

從上圖可看出途家的房源優(yōu)勢(shì)明量。但除此之外，還有流量之爭(zhēng)。

雖然民宿的興起確實(shí)符合了一批客戶更個(gè)性化的市場(chǎng)需求，共享住宿短時(shí)間內(nèi)的確經(jīng)歷了快速擴(kuò)張，但市場(chǎng)需求的緩慢增長(zhǎng)無(wú)法和行業(yè)快速擴(kuò)張的梯度型增長(zhǎng)相匹配，如何低成本的獲得更多的住宿需求，提高房源入住率，通過(guò)無(wú)縫、良好的體驗(yàn)提高復(fù)購(gòu)率，將成為決定共享企業(yè)生死的關(guān)鍵。

結(jié)成利益聯(lián)盟很重要

2012年Uber的共享出行和Airbnb的住宿共享模式同時(shí)進(jìn)入中國(guó)，與共享出行需求明確且高頻相比，住宿共享卻存在著需求的不確定性和消費(fèi)的低頻性。同時(shí)，在住宿領(lǐng)域，傳統(tǒng)酒店依然占有巨大住宿市場(chǎng)份額，民宿的受眾相對(duì)較小。

在這樣的背景下，共享經(jīng)濟(jì)企業(yè)需要更加開(kāi)放的與更多上下游企業(yè)進(jìn)行更廣泛的密切合作，構(gòu)建住宿共享生態(tài)圈。

2016年12月30日，途家與住百家聯(lián)合攜程民宿、去哪兒民宿、螞蟻短租、大魚、木鳥短租、歡墅、斯維登等眾品牌首次發(fā)起為期20天“全球民宿節(jié)”促銷活動(dòng)，也是為了避免各平臺(tái)彼此間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。

途家很善于通過(guò)資本結(jié)盟拉攏各種資源。

自2011年7月成立到今，經(jīng)過(guò)5年發(fā)展的途家網(wǎng)已經(jīng)先后獲得總計(jì)28億元融資，且每一輪融資都引入了資本之外的資源。

羅軍不僅在融資，他有意識(shí)地在撬動(dòng)錢背后的資源，化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為己用，有大局觀。

市場(chǎng)給了不少難題，還有一些目前無(wú)解

然而途家與中國(guó)共享經(jīng)濟(jì)仍面臨諸多重大挑戰(zhàn)，有的目前還無(wú)解。

目前市場(chǎng)環(huán)境帶來(lái)的現(xiàn)狀就是：

空置房多但特色房源少；
租售比低，房主分享意愿難以調(diào)動(dòng)；
房屋供應(yīng)者整體素質(zhì)參差不齊，管理成本高；
法律、規(guī)范不健全，容易引發(fā)糾紛。

以上這些問(wèn)題都擺在途家和他的競(jìng)爭(zhēng)者面前，中國(guó)龐大且分享意識(shí)不強(qiáng)的市場(chǎng)，對(duì)其房源整合能力要求很高。擁有5000人員工的途家看起來(lái)龐大，但是在百萬(wàn)套房源面前，仍然對(duì)其運(yùn)營(yíng)效率水平和管理能力提出了巨大的挑戰(zhàn)。如果以上問(wèn)題還能期待市場(chǎng)的成熟，意識(shí)環(huán)境的優(yōu)化，以及資本的推動(dòng)。那么如此龐大的前期投入，是否能讓公司良性盈利，則是以滴滴為代表的“中國(guó)式共享經(jīng)濟(jì)”尚未解決的挑戰(zhàn)。

出于對(duì)“中國(guó)式共享經(jīng)濟(jì)”這個(gè)現(xiàn)象的好奇、前途的擔(dān)憂，我萌生了三個(gè)問(wèn)題：

1、共享經(jīng)濟(jì)在中國(guó)面臨的實(shí)際資源環(huán)境、交易環(huán)境是什么？為了適應(yīng)這樣的環(huán)境，以共享模式立足的企業(yè)需要做什么創(chuàng)新？

2、有平臺(tái)屬性的企業(yè)應(yīng)如何借助資本和利益鏈，整合資源，與更多利益相關(guān)者共同發(fā)展？

3、共享平臺(tái)為了保證用戶能得到持續(xù)穩(wěn)定的服務(wù)，要做哪些努力？如果這么算下來(lái)，共享經(jīng)濟(jì)還能維持有競(jìng)爭(zhēng)力的成本結(jié)構(gòu)嗎？怎么賺錢？

我是徐龍，曾是數(shù)據(jù)分析機(jī)構(gòu)分析師和媒體研究員，現(xiàn)在在虎嗅做創(chuàng)新案例研究。帶著以上三個(gè)問(wèn)題，我希望以途家為案例，試圖對(duì)途家5年來(lái)的經(jīng)營(yíng)理念、運(yùn)營(yíng)策略進(jìn)行深入分析和全面總結(jié)，希望從它身上找到些許答案。

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來(lái)自：觀心破執(zhí) > 《產(chǎn)業(yè)》

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