1997年，張永琪因為申請加拿大技術(shù)移民而與雅思結(jié)緣，由此投身教育行業(yè)20年，他用了不到十年把環(huán)球雅思發(fā)展成為連鎖學校遍布上百座城市的紐交所上市公司。如今，張永琪作為鯊魚公園的創(chuàng)始人、董事長，也是藍鯨教育顧問委員會主任委員，藍鯨教育與其進行了深入交流，聽他分享了近年來對于在國內(nèi)教育行業(yè)進行創(chuàng)業(yè)的思考。

以下是藍鯨教育整理的張永琪的自述：

不同心態(tài)走向不同的商業(yè)模式

我這些年在教育行業(yè)，開發(fā)本質(zhì)是一樣的，就是遇到一個新鮮的東西以后，會去琢磨，然后設(shè)計商業(yè)模式，由小做到大。我那個時候把環(huán)球雅思由小做到大，也不知道真的會做成這么大。到2003年非典之后，因私出國開放了，雅思的需求就上來了，新東方的競爭就開始做了，因為有錢有實力，他們所以做的比較好。

我也比較幸運，第一碰上兩個事，胡敏后來自己出去單挑（2004年時任新東方集團總裁的胡敏離職創(chuàng)辦新航道教育，藍鯨教育注），給俞敏洪造成很大的壓力，其實還有根本的原因，就是新東方當時比較保守，他們一直認為大家都應該到北京來學，開分校少。我們開分校的時候那個時候沒人敢開分校，我們開的太快了，我們在全國一年十幾個。

開這么多分校，有沒有問題？第一就把你該有的利益給別人了，這一塊當時跟我也是個人心態(tài)有關(guān)系。第二就是說你不是很快把里面掌握核心機密給別人了嘛，別人出去單干怎么辦？這兩個我都不怕，就現(xiàn)在做鯊魚公園我也不怕，我一開始的時候天天跟他們分享我是怎么想，我是怎么干的，產(chǎn)品、成本怎么樣等等。

因為我自己覺得，只要有好東西就有市場。開分校實際上商業(yè)模式該是大量的、全國的，開到一個城市的時候，就覆蓋影響到新東方觸及不到的一個地方。緊接著客戶服務形態(tài)方便了，客戶覺得教的好教的好，但不至于花那么多錢和時間，我還是在家門口學吧，所以被我們大量的截流。等新東方想開分校的時候那就比較慢了。所以環(huán)球雅思是一個以商業(yè)模式發(fā)展起來的，我那時候不會教書，雅思的老師百花齊放，我們有很好的考評。

2006年新東方上市后，我們倆形成了競爭對手，它的上市讓我突然一下覺得怎么辦學校還能上市？當時就比較奇怪，后來出于好學，就打聽，才知道紅籌、VIE結(jié)構(gòu)。我發(fā)現(xiàn)那個時候絕大部分學校校長他們不去鉆研這個方面，他們都活的挺滋潤的。我們都有點現(xiàn)金流，就去琢磨這個事，一琢磨以后覺得挺可怕的，萬一融了資以后把我們老師都給弄走了怎么辦？后來很快的接受融資了（當年獲得來自軟銀賽富的2500萬美元投資，藍鯨教育注）。

下決心接受融資對于創(chuàng)業(yè)者來說挺不容易的。天天賺錢的時候，弄一金主進來分錢，結(jié)果錢存到賬戶上又沒用，不像現(xiàn)在的錢進來都是燒錢干企業(yè)，我們那時候真的是“替代存錢”，然后你來分股份?，F(xiàn)在講起來是受大方向的趨勢，就是要跟新東方同臺競技，沒有想到自己個人影響有多大，但是也是因融資和上市東西得到了發(fā)展，因為那個舞臺就會更大。

為什么舞臺會更大？因為這個教育市場大了，如果你今天要是做其他的，比如要做百貨商店就被京東搞死了，你再有舞臺也變得沒有舞臺了。所以多種原因造成了這個，其中有個人性格，有當時的快速決斷，以及教育市場一直還是一個比較光明。

教育需實時創(chuàng)新，應對資本的變化

對創(chuàng)業(yè)，這東西以前說的挺多的，簡單講首先是你自己個人要有一個實時創(chuàng)新的心態(tài)，好的情況下一般都喜歡保守，你不但是好的時候都喜歡往前走，看點新的。因為每次創(chuàng)新其實都是有冒險的，你可能因此丟掉什么東西，所以當時我們的性格讓我們需要有一個創(chuàng)新的東西，其實現(xiàn)在企業(yè)家也是要這樣。并不是你干的不好你就想創(chuàng)新，干的好才創(chuàng)新，那才帶有冒險精神，這個是關(guān)鍵。另外一個呢，還是做事要專注一點，我們之前一直專注雅思，把這一個課發(fā)展到了一百多種課程，來回來去琢磨客戶的心理。

還有一點，就是目標由小見大，可能開始的時候我們都是兩到三年的目標，像現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)一開始融資一聊，什么事都沒干，能不能拿到資金也不知道，自己有沒有錢有沒有團隊不知道，先聊，到上市之后怎么辦？都敢說“肯定能上市”。我們那時候不是，三年五年一個目標，但是這個過程中間從來沒有中間停過自己的腳步。

我現(xiàn)在要跟創(chuàng)業(yè)者來講，他們有資金的介入對他們幫助很好的，但第我特別希望他們應該有一個適當?shù)哪繕?，可以由一個遠大的抱負，當然你作為一個企業(yè)的負責人，你要有負責任的目標。兩到三年，你做好了這個時候，或者差不多能完成這個時候，你再去定下一個目標，永遠應該這么跑。就跟跑馬拉松一樣分段來，要不然現(xiàn)在直接跑全馬直接跑死了。所以這個挺關(guān)鍵的。

涉及到估值也是很重要的，你既然是一個小目標，你應該階段性地估值，不應該拿最大的估值，最大估值拿了以后，很多創(chuàng)業(yè)者不知道怎么做下一輪。有時候大部分人都會因為拿到錢以后花錢比較猛，花到一定程度的時候如果沒有人提醒，緊接著這個時候是一個寒冷期，所以在下一輪融資的時候估值不能繼續(xù)往上拔高，企業(yè)氛圍馬上發(fā)生變化。

A股上市融資是被監(jiān)管實施的，美國上市融到資金以后，股價不管它。我們在美國上市過，美國市場主要機構(gòu)投資者的投資是根據(jù)分析師的模型來做的。他們對中國教育股的模型大致是這樣的，看客單價，然后你一個標準校區(qū)的使用率有多高、你的品牌有沒有溢價能力，就是能不能持續(xù)提高價格。模型都是這樣設(shè)定的，就這樣給上市公司算。所以他們不了解我們整個項目，比如素質(zhì)教育對中國有什么幫助，奧數(shù)沒有什么幫助，他們不懂這個，但中國人懂。

A股還是美股上市，這個本質(zhì)上是PE差的問題，在美國上市基本上就是20倍到40倍PE之間，國內(nèi)的話，那可能比它多一倍，這是一個問題。PE差的問題。其實大家所有的人，現(xiàn)在都在沖A股的市場，但是現(xiàn)在沒有什么上市的機會，現(xiàn)在基本這一輪都是以教育信息化比較多一點，要不就是并購，并購現(xiàn)在還挺難說的。

所以，一個培訓機構(gòu)要做好，需要幾個要素，第一，本質(zhì)上你的內(nèi)容要過硬，這就是你的產(chǎn)品，有的教學靠技術(shù)、派題的算法，還是要靠內(nèi)容，包括教具、老師。第二，可能還是要看所在學科，未來的市場前景，那這個的確是有大和小之分。以前比如四六級考試，以后像奧數(shù)這種，就不好說了。原來我們培訓界八幾年、九幾年最牛就是考研，華圖、中公公務員考試很厲害，但是你說公務員這種考試會不會在某個時候衰竭，它們只不過完成壟斷，基本上這個考試被它們倆壟斷了。

少關(guān)注上市，多關(guān)注并購

作為交易來講上市沒有必要，按我說沒有必要那么關(guān)心上市，上市是一個里程碑，有可能是下一個階段的開始。我現(xiàn)在主張所有東西應該有資金的來源，但是上市不上市，也就是五分鐘的事，敲個鐘就結(jié)束了。但上市對一個企業(yè)品牌有一定幫助，所以教育企業(yè)都想上市，這個沒有什么可質(zhì)疑的，每個人都上市也不可能。希望多關(guān)心并購，現(xiàn)在企業(yè)并購希望多一些成功的案例。

2011年環(huán)球雅思被培生并購了，我們這個模式在法律上來講不叫私有化，是公開市場收購股份退市概念，模式比較獨特，目前很少這種案例。進入培生之后沒有必要去支撐兩個上市公司，所以我們業(yè)務并到他們的上市公司。我們當時算是比較成功的。

如果讓我做并購，肯定先有一個目標規(guī)劃，然后按照我的戰(zhàn)略部署來進行購買。購買的過程中間，能有條件的肯定是全部股份買下，沒有條件逐步逐步的然后來直營，做到雙贏局面。并購和自我發(fā)展要同步，如果你自我發(fā)展萎縮了，光靠買，你肯定是撐不住這個事。所以其實新東方和好未來這樣的企業(yè)并購很具有優(yōu)勢，應該花錢把老二老三降服了，派老二老三再去戰(zhàn)勝老想創(chuàng)新的老四老五……老八，自己更多的時間治理新國土，文化便得到傳承。外企并不像中國企業(yè)一次收購，采取的都是滲透性收購，甚至就是賣點錢再去收購，這種效率優(yōu)勢不明顯，可惜中國企業(yè)對并購存有誤解和戒心。

我認為買進來的時候進行文化的改造，這是一個具有挑戰(zhàn)性的東西。現(xiàn)在我可以肯定，中國人搞不懂外企，外企信不過中國人，但是中國人和中國企業(yè)可以，所以并購的話，應該首先是規(guī)范。我特別記得像培生是這樣展開的，首先表達了對我們企業(yè)的認可，然后一再表示“這個企業(yè)在被收購之后一定還是由你繼續(xù)帶著大家繼續(xù)做”。

但是沒出半年，培生說，“既然我們并購了，那我們是不是要把整個財務體系統(tǒng)一了？”我覺得那也對，財務體系就合并了。之后，培生又說：“我們整個應該保持互相溝通，我們信息化，比如郵箱、技術(shù)要統(tǒng)一。”我覺得也挺對的，這樣的話我們可以獲得更多的資源，所以技術(shù)平臺都統(tǒng)一。業(yè)務是最后統(tǒng)一的，前面這些都打通了之后，然后培生集團覺得環(huán)球雅思業(yè)務挺熟的，財務報表也看了，每年預算也很清楚，他們就說“基本上整個這方面我們給你出一版政策，按這方向走?！边@就開始全面接手。

兩個字，規(guī)范。不會一進來業(yè)務搶了，要不然財務就亂了，真的是非常有耐心。我覺得當然首先財務，然后整個信息技術(shù)平臺，然后再是業(yè)務，業(yè)務直接切進來的時候，那也是跟下面充分溝通。我反思之后，如果我有機會參與并購，也認為這個方法很好，不是特別粗暴，是一步一步。

對我來講，后來環(huán)球雅思做的不好，不是因為并購的過程。是因為加入培生以后，來了太多職能部門，原來80%是業(yè)務人員，20%是職能，現(xiàn)在調(diào)過來了，80%是職能，20%是業(yè)務。職能的部門橫刀管理業(yè)務，問題出在這，但培生總部遠在英國，我們對這只能理解。

（張永琪于2014年初從培生旗下的環(huán)球雅思離職，此后創(chuàng)辦了鯊魚公園，轉(zhuǎn)而從事科學教育。張永琪對于國內(nèi)科學教育的思考，見藍鯨教育此前的報道《鯊魚公園創(chuàng)始人張永琪：做科學教育需弄清中國教育環(huán)境》）