零售業(yè)本身應屬于一個低投入、低毛利、低收益的行業(yè)。因為零售的商業(yè)模式就是賺取商品的進銷差價。因此分析大眾化零售是主流方向，高端、精品零售是小眾業(yè)態(tài)。大眾化零售市場廣闊，小眾零售市場受限。

站在消費者角度，對一個購物場所的選擇，首先是商品，其次是體驗。購買商品是他來到一個商店的唯一目的，左右他選擇具體來到哪一家商店購物的要素是體驗。

影響顧客購物體驗的要素很多：信任、便利、功能、環(huán)境、服務、細節(jié)等，其中，裝修豪華占的成分是很弱的。不可想象顧客因為一家商店裝修豪華而去選擇它。從一般意義上來講，清潔明亮就具備了基本的零售環(huán)境要求，錦上添花的豪華裝修價值不大。

分析目前門店業(yè)績下滑的原因是多方面的：如何重構與消費者的關系；因消費需求變化而需要進行的品類調整；如何用場景體驗挖掘消費者的潛力需求；如何打破格式化的千店一面、千店同品；如何打破僵化、官僚的連鎖組織機制；如何解決在標準化、流程化模式上的員工、組織工作效能的提升等。

由此，硬件的裝修升級不是目前解決門店業(yè)績下滑的主要選項。從目前逐步降溫的精品店、高端店，也證明了這一點。前兩年一度火熱的精品店、高端店、進口商品店基本歸于平靜，經營慘淡。

基本的門店改造是必須的，標準應該是：清潔明亮，錦上添花沒有必要。在當前環(huán)境下，降低門店運營成本、講求投資回報更加重要。

當前的零售市場已由商品主導步入消費者主導。在這一顯著變化下，繼續(xù)按照傳統(tǒng)商品主導時期的開店模式要謹慎。

商品主導時期的開店思維：在商圈基本達到要求、物業(yè)條件基本具備的情況下就可以開店。支持這一思維的自信是：商品。只要把商品組織好，把品類管理做好就可以吸引顧客到店購買。

比如前段時間大潤發(fā)、振華百貨在濰坊的關店。一個是全國的賣場龍頭，一個是在煙臺地區(qū)的百貨龍頭，其商品組織能力都不弱，但開店幾年后一直慘淡經營。

其主要關店原因是：在與其他競爭對手對比沒有顯著商品優(yōu)勢、明顯差異化的情況下，門店沒有得到消費者的認可；從市場環(huán)境來看，商品的差異化越來越難打造，目前是嚴重的千店同品；在此情況下，消費者有更多的商店選擇，因此當前的開店模式要認真研究在消費者主導環(huán)境下的開店模式。

消費者主導環(huán)境下的開店思維：要破除有了商圈、物業(yè)、商品就可開店的思維模式，更要關注、研究的是有沒有顧客認可、接受你，你有沒有能力把顧客從以往的購買場所轉移到你的店里，有沒有能力讓顧客對你產生信任和依賴。

因此，在這一環(huán)境下，更要關注的是門店的精準定位：為誰開店？滿足顧客的哪些消費需求？用哪些商品？滿足在哪個場景下的消費需求？

更要關注的是為顧客創(chuàng)造價值。只有為顧客創(chuàng)造價值，才能產生信任和依賴，只有先為顧客創(chuàng)造價值，才能獲得自身的價值。因此，在消費者主導時期，研究顧客、經營顧客是開店的首要選項。

在此情況下，企業(yè)應該首先完成在這一環(huán)境下的理念變革、經營變革、組織變革，然后進行的新店發(fā)展，才能是健康的發(fā)展。

傳統(tǒng)的零售促銷以商品促銷為主體，投入大，一般企業(yè)的促銷費用能占銷售額的1%。目前看，這種以商品為主體的促銷手段效果越來越差。并且感覺繼續(xù)沿用這種以商品為主體促銷，越來越走入一條死胡同。

對顧客是哪里有促銷就去哪買，對企業(yè)是促銷時熱鬧一陣，促銷結束客流斷崖式滑落。促銷不僅不能起到穩(wěn)定客流的作用，反而起到相反的作用。

在目前，消費者已經對商品的敏感度越來越差：在商品極大豐富的環(huán)境下，消費者對商品正在變得越來越麻木，包括新品、價格、促銷。

不論是真正的新品，還是表面上的新品，難于再像以往那樣有效吸引消費者的高度關注，起到引爆的新品效果；消費者對商品價格的敏感度越來越麻木，價格營銷逐步弱化，特價促銷正在失效；商品市場的極大豐富，商品供應的極其充裕，傳統(tǒng)的促銷手段正在失靈。

在消費者主導時期，企業(yè)必須盡快由商品促銷轉變到對顧客的營銷上。由價格促銷，轉變到價值營銷上。核心就是建立以顧客為中心的經營理念，以為顧客創(chuàng)造實實在在價值為主要手段，以此系統(tǒng)長遠地經營好顧客。

近來，有關小業(yè)態(tài)的話題非常熱。一時間，仿佛小業(yè)態(tài)、社區(qū)店、便利店將成為零售發(fā)展的主要出路。

其實，我國的現(xiàn)代零售業(yè)就是從小業(yè)態(tài)開始起步的。從最初的社區(qū)超市，到后來的便利店。但十幾年的發(fā)展歷程，總的市場表現(xiàn)是：小業(yè)態(tài)叫好，做不大；叫好，難做大；叫好，難賺錢。

十幾年發(fā)展下來，坎坎坷坷。從最初的華聯(lián)、聯(lián)華、農工商，到后來的區(qū)域化連鎖企業(yè)。在這其中，也確實成長起來像東莞美宜佳、太原金虎、唐久等較少的鳳毛麟角的成功企業(yè)。

大部分的最初做社區(qū)超市、便利店的小業(yè)態(tài)的企業(yè)或已經止步不前，或轉型發(fā)展大店，或逐步萎縮。華聯(lián)、聯(lián)華、農工商風光不再，門店在逐步減少。

總的分析，小業(yè)態(tài)成為市場主力業(yè)態(tài)，怕難擔此任。

分析小業(yè)態(tài)，在其運營管理上，較之大店有其復雜性，管理難度相對要高，成本控制要求更高。用十幾年前顧國建教授的觀點：便利店競爭的焦點不僅在門店，關鍵在后臺、在總部。

分析社區(qū)超市、便利店等小業(yè)態(tài)，難以其便利性的優(yōu)勢，抵擋其業(yè)態(tài)自身存在的其他方面的問題。小業(yè)態(tài)的優(yōu)勢就是便利性，但其其他方面的業(yè)態(tài)劣勢也非常明顯：品類淺、商品選擇弱、集客能力弱等，這些劣勢也難以轉化為優(yōu)勢。同時，小業(yè)態(tài)也面臨著消費者對商品需求的變化等諸多新問題的挑戰(zhàn)。

一個合理的零售市場，必然是多種業(yè)態(tài)并存的。

小業(yè)態(tài)目前也面臨快速上升的租金、人工成本的巨大壓力，對行業(yè)發(fā)展帶來較大影響。

近期，考察多地的超市、便利店等小業(yè)態(tài)市場，目前行業(yè)的同質化競爭非常嚴重。不論是上海、深圳等一線城市，還是其他二三線城市，小業(yè)態(tài)基本是以相同的零售形式，經營幾乎相同的商品進行慘烈的競爭。

上海市場最為明顯，茅臺路一個路口4家便利店，形式、商品幾乎一樣，處于同一層次死磕。由此也反映出便利店等小業(yè)態(tài)目前還沒有走出傳統(tǒng)模式。

零售的商業(yè)模式決定了零售企業(yè)必須高度關注供應鏈。關注商品市場變化，關注廠家、供應商的變化是做好零售企業(yè)經營工作的重要基礎。

目前商品市場發(fā)生許多重大變化，一方面是傳統(tǒng)主力品類、主力品牌市場在萎縮，如娃哈哈營養(yǎng)快線，寶潔的洗發(fā)水等，一方面是一些快時尚品類、淘品牌、三只松鼠在快速發(fā)展；一方面是一些同質化的標品占據貨架，一方面是消費者的一些新增需求尚未得到真正滿足。

目前廠家在痛苦轉型，但轉型較慢，像近期一些大佬放言：互聯(lián)網搞亂了實體經濟。足見其目前在一些廠家，其思想理念與當前社會發(fā)展的嚴重脫節(jié)。雖然這一兩年一些廠家在進行產品的升級換代，但感覺僅僅是產品升級一個方向，不符合目前消費需求的變化。

在此環(huán)境下，經銷商也在苦苦掙扎。面臨市場萎縮，費用上升，阿里零售通、京東新通路等電商批發(fā)“趁機打劫”的艱難境地。

在目前的市場環(huán)境下，供應鏈整合，更考驗零售企業(yè)的智慧和能力。傳統(tǒng)的主力商品面臨市場考驗，傳統(tǒng)的與供應商、廠家的合作模式面臨新的變化。

從經營角度講，百貨、超市、賣場、便利店等零售企業(yè)存在的最大問題之一就是“千店一面、千店同品”。這種格式化的零售已失去了對消費者的新引力

更為嚴重的是不同企業(yè)之間門店的高度一致，高度格式化。

要克服這一問題，主要突破方向就是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，唯有業(yè)態(tài)創(chuàng)新，才能打破“千店一面、千店同品”格式化零售格局，才能創(chuàng)造新的零售行業(yè)活力。

“新、奇、特”是做好零售的真諦。做零售不能先天帶有更多的條條框框，不能套上“便利店就是便利店”這樣的緊箍咒。只要能吸引顧客，刺激顧客注意，引起顧客新的興趣，就是有價值的零售。

零售的業(yè)態(tài)創(chuàng)新可以有多個方向，可以在商品方向、價值方向、功能方向、顧客方向有多個選擇。具體要結合企業(yè)實際，做出正確的選擇。

以便利店為例，近來在市場上出現(xiàn)的業(yè)態(tài)創(chuàng)新，值得借鑒，便利店+餐飲，便利店+書店，便利店+咖啡，便利店+生鮮，便利店+網吧，便利店+健身等。

零售的業(yè)態(tài)創(chuàng)新不是一蹴而就的，需要持續(xù)進行，不斷創(chuàng)新。只有不斷創(chuàng)新，才能保持零售的經營活力。

零售已經步入消費者主導時期。

商品主導、消費者主導的差異表現(xiàn)在：一是理念上，二是組織上，三是手段上。在商品主導時期，企業(yè)最重視的是商品，企業(yè)的組織設計、流程設置是以商品組織為主線，在企業(yè)組織中，采購處于重要位置，企業(yè)在發(fā)生經營問題的時候，首先關注的是商品。

目前的市場環(huán)境是，很多店，商品組織得還可以，如前面所提到的大潤發(fā)、振華在濰坊的店，商品組織的基本到位，但生意慘淡，主要原因是顧客沒有做起來，店沒有得到顧客的接受、認同。

因為在一個飽和競爭的環(huán)境下，憑什么能把顧客搶到手？當然商品是非常重要的，但僅靠商品也難以承擔起來。

在消費者主導時期，企業(yè)最重視的是顧客。企業(yè)的組織設計、流程設置，都要以獲取顧客、洞察顧客、留住顧客為重點，作為承擔顧客管理首要責任的門店、運營環(huán)節(jié)成為企業(yè)最重要的環(huán)節(jié)，企業(yè)的經營組織一切以經營好顧客為核心。

總體分析，消費者主導與商品主導還是有很大的本質區(qū)別。

在商品市場極大豐富，各個業(yè)態(tài)零售店的商品差異化難以形成本質化區(qū)別的環(huán)境下，企業(yè)需要盡快將經營的重點由商品一邊轉移到顧客一邊來。

以消費者為主導，首先需要轉變經營理念，需要對企業(yè)的組織、流程、機制進行相應的變革調整。

如何以消費者為主導？借用陳立平教授的一段話：就是要為顧客創(chuàng)造價值，企業(yè)要首先考慮為顧客創(chuàng)造價值，然后再去考慮自身的價值。只有為創(chuàng)造顧客價值，才能實現(xiàn)企業(yè)的價值。

目前對賣場、超市、便利店比較緊迫的課題是品類調整。品類調整不僅僅是商品升級一個方向，品類調整需要更加精準定位目標顧客，需要快速汰換老舊品類、品牌，結合當前消費者新的需求特點，快速引進新品類、新品牌，使門店的品類及時跟上消費者的需求變化。

當前，由于受消費市場個性化、多元化變化的影響，商品市場發(fā)生較大變化，直接影響品類管理的變化就是商品的深度發(fā)展。具體表現(xiàn)在：

1、按商品功能延展的深度發(fā)展。

隨著消費的升級發(fā)展，在商品市場首先表現(xiàn)的就是按照商品功能的深度延展發(fā)展。如孕嬰童商品中的嬰兒食品，以往就是簡單奶粉。

目前，僅嬰兒輔食就形成了較大系列，補鈣的、補鋅的、補充維生素的、補鐵的等，形成了主食、輔食的全系列化商品組合；再如個人皮膚護理用品，以往簡單的像大寶之類的個人護膚用品，目前已發(fā)展成為補水的、補充營養(yǎng)的、清潔的、保濕的等，還包括面膜、水劑、乳劑等不同系列的全系列產品；廚房清潔用品，以往簡單的廚房餐洗凈，現(xiàn)在已發(fā)展成為清洗水果、瓷器、玻璃、不銹鋼、微波爐、烤箱等完整系列產品；就連以往最簡單的食鹽，也發(fā)展成為既可食用，也可做其他用途的產品，食用食鹽也由以往的一兩個單品，發(fā)展成為十幾個單品。

目前，多數(shù)商品品類都在發(fā)生非常顯著的深度發(fā)展。這種功能上的深度發(fā)展，因其比較好的滿足了消費者的需求，已經非常廣泛、深入的得到了消費者的歡迎，成為若干品類的市場主導。隨著消費市場多元化的進一步發(fā)展，商品市場必將進一步在功能上深度發(fā)展。

2、按商品屬性細分的深度發(fā)展。

隨著市場差異化、多元化的越發(fā)凸顯，在同一商品屬性上不斷延展出不同口味、不同包裝的產品。如飲品中茶飲，以往簡單的紅茶、綠茶，被更多復合出不同口味的茶飲；調味品，以往簡單醬油、醋，發(fā)展成為口味更豐富的生抽、老抽、味極鮮、雞精等。

3、按消費習慣變化的深度發(fā)展。

消費者的消費理念、習慣、方式在不斷發(fā)生變化，有些是顛覆性的變化。如受健康消費理念的影響，干果食品銷量快速上升，干果食品已集合更多的系列，形成了更大的商品群；受消費習慣、方式的影響，以往的休閑食品，是作為零食的定位，也在發(fā)生改變，已成為休閑主食，而成為龐大的商品大類。

4、按消費場景發(fā)生的深度延展。

新的消費場景，必將引發(fā)新的消費需求，帶動新的商品產生。如運動、健身、戶外已成為非常重要的消費領域，這一消費場景領域的產生、發(fā)展，必將引發(fā)對食品、用品的大量需求。如在食品的需求上，必然更需要一些快速補充能量的商品。所以，近幾年，功能飲料的銷量在快速上升。

5、按不同消費方式需求在包裝上的深度發(fā)展。

在商品極大豐富的情況下，不同的消費方式，引發(fā)不同的消費需求。家庭消費、旅游消費、運動消費等等，對商品的實際需求是完全不同的。

所以這幾年，滿足顧客不同消費方式的，在包裝上不斷差異化的商品，不斷產生。如三只松鼠、良品鋪子以其主打小包裝品，在商品上的差異化的包裝組織，非常好的滿足了不同消費群體在不同消費方式上的需求。

世界上沒有一種完美的商業(yè)模式，也不存在一種可以持續(xù)多年不變的商業(yè)模式。任何一種商業(yè)模式，都同時存在顯著的優(yōu)勢與劣勢。連鎖化零售自誕生之日起，他在表現(xiàn)出非常強大的變革、推動現(xiàn)代零售業(yè)快速發(fā)展的同時，就一直潛伏著嚴重的模式缺陷，伺機爆發(fā)。

目前，連鎖零售模式的專業(yè)化、標準化、流程化，以及高度的中心化管理模式，已成為企業(yè)快速反應、高效運作的重要障礙。

專業(yè)化分工帶來的問題是，企業(yè)要付出相應比較高的溝通協(xié)調成本。因為在分工管理的模式下，任何一項完整的工作，都需要總部與門店，以及總部各個專業(yè)之間的溝通配合。如果沒有有效的溝通、配合，任何一項工作都難以開展。

因此，在連鎖零售企業(yè)里，溝通是企業(yè)管理的最關鍵核心，各種固定會議、臨時會議，各種溝通形式屢見不鮮。但是，溝通就需要成本，并且，只要是人與人之間的溝通，就不可能達成完全高度的一致和契合。

同時，專業(yè)化分工對連鎖零售企業(yè)在目前帶來的最大的問題是企業(yè)的經營責任落實不清，如目前，在企業(yè)發(fā)生經營問題的情況下，到底是門店的主要責任，還是總部的主要責任；是采購的責任，還是運營的責任，無法明確落實，導致總部與門店，采購與營運之間相互埋怨。導致的是誰也不承擔責任，存在嚴重的“總部有勁使不上，門店有勁使不出”的權責不清的管理混亂局面。

標準化目前導致的是格式化，甚至是形式化。目前在連鎖零售企業(yè)表現(xiàn)最為突出的是“千店一面、千店同品”，使門店的經營高度的格式化，而完全失去了對顧客的吸引。

流程化帶來的是低效率和官僚。因為一項業(yè)務要走流程，只能“按部就班”，在此模式下，也使很多的環(huán)節(jié)、管理者產生了嚴重的官僚。這種低效率、官僚與零售企業(yè)特別應該具備的快速反應機制要求，形成天壤之別。

在連鎖經營模式下，為了提高組織效率，為了在經營上增強規(guī)模優(yōu)勢，連鎖零售企業(yè)特別重視加強總部的高度集中統(tǒng)一管理?？偛扛叨燃瘷啵ㄔ谌?、財、物各個方面，包括在開店、和所有經營的各個環(huán)節(jié)，甚至有的企業(yè)包括商品陳列位置、端架的使用、新品鋪貨、促銷品鋪貨等方面，完全由總部統(tǒng)一負責。

在目前環(huán)境下，連鎖零售企業(yè)，其企業(yè)管理的效率越來越低下。遠離門店掌握大權的總部，遠離門店市場的采購部門，遠離門店顧客需求的品類管理部門，脫離門店的營運部門。

為了每一項業(yè)務決策，需要總部采購、品類部門、運營部門的反復協(xié)調。規(guī)劃一個促銷需要一到兩個月的時間。這些問題均需要盡快予以變革調整。

現(xiàn)代零售業(yè)是互聯(lián)網發(fā)展的率先受益者。但在互聯(lián)網向交易化發(fā)展過程中，落后了，被馬老師搶先了。

其實線下零售與線上零售的本質是完全一致的。其核心都是要抓住顧客、商品兩大要素，只是交易手段存在一定差異，線下門店依靠實體店的影響與體驗來獲取顧客，線上門店依靠在線引流獲取顧客。

目前，純線上零售存在了嚴重的引流難度加大、缺乏良好體驗、經營成本上升等問題。

分析線下門店發(fā)展線上有許多優(yōu)勢條件：實實在在的門店品牌影響，實實在在的企業(yè)品牌信譽，多年積累的零售技術、品類管理技術。

發(fā)展全渠道是零售企業(yè)的必然選擇，線上交易就是拓展了門店新的交易、銷售空間，增加了更大范圍的門店商圈。

在當前的環(huán)境下，企業(yè)發(fā)展全渠道要瞄準兩端：商品組織，商品銷售。企業(yè)的商品組織要瞄準全渠道，不能依然緊緊依靠線下的幾個代理商，線上有著更豐富的商品資源。

在當前的電商環(huán)境下，企業(yè)發(fā)展全渠道可以有多個選項：可以自建，可以借用平臺；可以自營，可以委托其他企業(yè)貸運營；關鍵是選擇適合自己的路徑。