在互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)的全線沖擊下，以線下業(yè)務(wù)為主的中國傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型，以線上業(yè)務(wù)為主的新興零售企業(yè)也都在積極與傳統(tǒng)零售企業(yè)展開合作。大家都在構(gòu)建全渠道零售上發(fā)力，為打造未來持續(xù)的競爭優(yōu)勢而努力。不管是單一渠道零售，還是全渠道零售，其核心依然集中在如何讓消費(fèi)者隨時(shí)、隨地、隨意、方便又快捷地知道、找到、買到想買的商品，在期許時(shí)間范圍內(nèi)得到所買的商品。

開展全渠道零售后，各種渠道來的訂單，根據(jù)訂單的生產(chǎn)模式不同，我們把它們歸為線上和線下2大類。為了讓消費(fèi)者有更好的購物體驗(yàn)，吸引更多的顧客，不管是孤立的線上、線下零售，還是融合打通的線上、線下零售，物流都是至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。特別是線上零售，只有物流配送環(huán)節(jié)直接與顧客面對面的接觸，直接影響顧客的購物體驗(yàn)。因此可以說全渠道零售發(fā)展成功與否，取決于全渠道的物流服務(wù)能否令顧客滿意？文章首刊于第17期《海鼎MESSAGE》，從最后一公里配送、配送、倉儲等不同環(huán)節(jié)，探討全渠道物流不同程度的融合模式。

（一）全渠道物流1.0——線上線下物流融合在最后一公里配送

圖1 全渠道物流融合模式1.0模型

全渠道物流1.0時(shí)代，是融合初探階段，倉儲跟配送，完全孤立，各自負(fù)責(zé)各自業(yè)務(wù)，只是在最后一公里上進(jìn)行融合。天貓跟全家便利店、社區(qū)服務(wù)站的合作，亞馬遜跟全家便利店的合作等都屬于這種融合模式。天貓、亞馬遜訂單的包裹由快遞公司配送到全家便利店或者社區(qū)服務(wù)站，在最后一公里環(huán)節(jié)，顧客到便利店或服務(wù)站自提包裹，也可以由便利店或服務(wù)站工作人員充當(dāng)快遞員角色，送貨上門。

最后一公里配送，會借用線下銷售渠道——如便利店或社區(qū)服務(wù)站完成，是多方共贏的局面。于客戶而言，一方面，一般的上班族因工作日白天要上班、休息日外出游玩等，不方便接收快遞；另一方面，快遞配送方式需提供收貨人聯(lián)系方式、住址或者辦公地址等詳細(xì)信息，這些信息的公開因曾經(jīng)曝光被販賣的內(nèi)幕，存在安全隱患，因此很多人不太愿意公開這些信息。于便利店或社區(qū)服務(wù)站而言，可以利用店員的空閑時(shí)間，代收包裹，代配包裹，賺取營業(yè)外收入；若是到店自提的，引流到店，有時(shí)顧客會順帶購買店里商品，也能促進(jìn)線下店鋪的銷售。于線上銷售渠道商家而言，可以縮短每單的物流配送成本，因?yàn)檫@種方式是將批量包裹配送到店，不需要每一單都配送到戶。

（二）全渠道物流2.0——線上線下物流融合在配送全程

圖2 全渠道物流融合模式2.0模型

全渠道物流2.0時(shí)代，是融合第二階段，線上線下物流融合由最后一公里向前延伸，即配送環(huán)節(jié)整體融合，配送車輛共用，線上線下合流排車，但倉儲分開。比如京東跟唐久便利店的合作，3月17號京東公布的與萬家便利店的合作，飛牛網(wǎng)跟喜士多便利店的合作等，主要都是以這種融合模式為主。

配送全程融合，配送車輛共用，可以在很大程度上降低配送成本。比如京東跟唐久合作后，使得配送成本降低了三分之一。負(fù)責(zé)唐久網(wǎng)上大賣場線上配送的倉庫和唐久線下便利店配送的倉庫是在一個(gè)物流園區(qū)內(nèi)的2個(gè)倉庫，太原地區(qū)的線上訂單商品分揀出來后，與線下門店配送商品進(jìn)行合流排車后，一起裝車配送到門店；太原地區(qū)外的訂單分揀出來后則由快遞公司來配送。通過門店輔助完成最后一公里配送的訂單，倉庫作業(yè)以門店為單位，門店人員再完成訂單分揀。比如有5張客戶訂單是指定到A門店自提或者送貨上門，那么倉庫WMS系統(tǒng)在波次作業(yè)處理時(shí)是將5張客戶訂單組合成1張A門店的訂單進(jìn)行揀貨、復(fù)核、排車裝車，并配送到A門店。到達(dá)A門店后，A門店人員再按5張客戶訂單進(jìn)行分揀商品。這種操作方式給各方帶來好處：

按照門店細(xì)度，而非客戶訂單細(xì)度操作，可以較大程度縮減倉庫作業(yè)人員，主要是縮減倉庫的復(fù)核、打包工作人員；同時(shí)，配送到門店，利用可重復(fù)使用的周轉(zhuǎn)箱替代紙箱耗材，也能節(jié)約耗材成本；配送到門店，與門店人員交接時(shí)，以清點(diǎn)周轉(zhuǎn)箱箱數(shù)來實(shí)現(xiàn)快速交接。

同時(shí)進(jìn)一步將門店人員的空閑時(shí)間利用起來，完成客戶訂單的分揀；將縮減的配送成本讓一部分利給門店以提高線下門店的參與度。

這種融合模式，主要是線上訂單借助線下成熟的配送體系，初期，因訂單量不多，從成本角度考慮一般不會單獨(dú)安排配送車輛，而是跟著已有線下門店的配送車輛走。這就要求線下門店的配送頻率不能太低，配送頻率低的如一周兩配，可能要至少三四天才能將訂單商品配送到客戶手中。

（三）全渠道物流3.0——線上線下物流的倉儲/配送全融合

圖3 全渠道物流融合模式3.0模型

全渠道物流3.0時(shí)代，是深度融合階段，線上線下業(yè)務(wù)的倉儲、配送物流全過程融合，在2.0基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)倉庫庫存共享，甚至可以從采購開始的整體供應(yīng)鏈進(jìn)行融合。國內(nèi)開展全渠道零售起步較晚，歐美國家起步稍微早些，比如JohnLewis 在06年整體規(guī)劃英國MiltonKeynes的配送中心時(shí)，就將線下百貨、超市與線上銷售等多渠道的物流統(tǒng)一規(guī)劃，建設(shè)成為6.2萬平方米的高度自動化配送中心，以滿足線下超市、百貨商店、電商等多渠道的訂單生產(chǎn)配送，規(guī)劃數(shù)據(jù)顯示每天能完成17萬的線下訂單、5萬的線上訂單生產(chǎn)。

深度融合時(shí)，不僅倉庫的庫存共享，任何有庫存的地方（如門店）都能為全渠道共享使用。比如，當(dāng)線上有顧客有需求時(shí)，而倉庫無庫存，則可利用有庫存的銷售門店，由門店來快速生產(chǎn)訂單并配送。又或者，當(dāng)顧客在門店購物時(shí)發(fā)現(xiàn)準(zhǔn)備購買的商品缺貨，則可切換到線上渠道購買或者提交購買需求到就近有庫存的門店來快速生產(chǎn)訂單并配送。

相信在不久的將來，隨著行業(yè)的深入發(fā)展，從IT、供應(yīng)鏈等各個(gè)環(huán)節(jié)打通，全渠道物流的深度融合將是發(fā)展的主旋律。目前，海鼎公司正跟湖北良品鋪?zhàn)舆M(jìn)行探索深度融合的業(yè)務(wù)運(yùn)作以及正在研發(fā)相配套的整體信息系統(tǒng)。

在全渠道各環(huán)節(jié)IT系統(tǒng)打通的前提下，全渠道物流融合后的線上下單或線下下單的配送場景都有哪些？本節(jié)從訂單處理與配送環(huán)節(jié)給讀者做一個(gè)全景的詮釋。

（一）線上下單，幾種可能的配送場景

顧客在線上銷售渠道提交訂單后，后臺的訂單處理并配送的場景，從出貨方、配送方式、門店是否需按客戶訂單分播、最后一公里配送方式等環(huán)節(jié)劃分，共有如下9種可能：

1、倉庫出貨，快遞配送，快遞送貨上門

2、倉庫出貨，快遞配送，門店送貨上門

3、倉庫出貨，快遞配送，到店自提

4、倉庫出貨，車隊(duì)配送，門店分播，門店送貨上門

5、倉庫出貨，車隊(duì)配送，門店分播，到店自提

6、倉庫出貨，車隊(duì)配送，門店不分播，門店送貨上門

7、倉庫出貨，車隊(duì)配送，門店不分播，到店自提

8、門店出貨，門店送貨上門

9、門店出貨，到店自提

從顧客的購物體驗(yàn)來看，線上訂單的配送場景只有3種可能：快遞送貨上門、門店人員送貨上門、自己到店自提。

顧客在線上下單后，后臺的訂單處理并配送的整體流程如圖4所示。

圖4 線上訂單，后臺訂單處理并配送的整體流程

（二）線下下單，幾種可能的配送場景

顧客在門店購物，參與預(yù)購業(yè)務(wù)或者當(dāng)門店商品缺貨，需要由倉庫參與生產(chǎn)時(shí)配送的場景，與線上下單相比，僅僅少了門店出貨的2種可能，余下7種可能的配送場景都與線上下單的類似。其訂單處理并配送的整體流程如圖5所示。

圖5 線下下單，倉庫生產(chǎn)并配送的整體流程

全渠道物流，從線上的倉儲配送和線下的倉儲配送互相獨(dú)立運(yùn)作，到全渠道物流在倉儲、配送各環(huán)節(jié)不同程度的融合打通，都是為了成功構(gòu)建全渠道零售服務(wù)能力，給客戶提供隨時(shí)、隨地、隨意、方便、又快捷的極致購買體驗(yàn)。

在不遠(yuǎn)的將來，相信由馬云牽頭組織的“菜鳥”物流目標(biāo)——在全國任意一個(gè)地區(qū)做到24小時(shí)內(nèi)送達(dá)——將成為現(xiàn)實(shí)。而要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，僅在全渠道物流上努力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，將需要在供應(yīng)鏈層面上努力，結(jié)合大數(shù)據(jù)技術(shù)，如對前端銷售預(yù)測、補(bǔ)貨策略、庫存分布等流通大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，整合供應(yīng)鏈各環(huán)IT系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)全渠道供應(yīng)鏈的智能配送。