舊時代股權or新時代股權？

　　在過去，創(chuàng)始人一人包打天下，100%控股公司是常態(tài)，不需要股權設計。

　　在現在，我們步入合伙創(chuàng)業(yè)時代，合伙創(chuàng)業(yè)成為互聯(lián)網明星創(chuàng)業(yè)企業(yè)的標配。

　　在過去，股權分配的核心甚至唯一依據是，出多少錢?！?strong>錢」是最大變量。

　　在現在，「人」是最大變量。只出錢不出力或少出力的投資人是否遵守“投大錢，占小股”，已經成為判斷其是否在專業(yè)投資人陣營的標準。

　　在過去，是創(chuàng)始人單干制。在現在，提倡合伙人兵團作戰(zhàn)。

　　在過去，利益是上下級分配制。在現在，提倡合伙人之間利益分享。

　　在過去，職業(yè)經理人用腳投票。在現在，提倡合伙人之間背靠背共進退。

　　合伙利益or 合伙精神？

　　之前有創(chuàng)始人說，我持有90%股權，給整個團隊預留10%股權，分給我未來的CTO, COO, CFO……公司股權少，不夠分啊。

　　這不是合伙創(chuàng)業(yè)，這是在給下人打賞。

　　之前有創(chuàng)始人問，我的合伙人需要知道其他人的股權嗎？我需要讓合伙人知道公司的財務數據嗎？

　　這不是合伙創(chuàng)業(yè)，這是在唱獨角戲。

　　之前有創(chuàng)始人頤指氣使地說，公司100%是我的，股權100%是我的。合伙人的股權，都是我分給他的。

　　入戲太深啦。你的合伙人，也可以花點小錢，注冊個公司，翻身做主人，給你分股權，好不好。問題是，你要嗎？

　　經常有創(chuàng)始人學著《中國合伙人》的口吻說，千萬別和最好的朋友合伙開公司。

　　在你從苦逼通往牛逼、但尚未牛逼、還可能永遠沒法牛逼的路上，除了你的老同學、老同事、老鄉(xiāng)、老基友，甚至老婆、老媽……還有其他人愿意追隨你私奔裸奔嗎？好基友不能合伙創(chuàng)業(yè)，難道陌生人就能合伙創(chuàng)業(yè)？新東方三架馬車、騰訊五虎、阿里十八羅漢……哪家不是好基友合伙創(chuàng)業(yè)？

　　有創(chuàng)業(yè)能力，有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，經過磨合，可以作為合伙人。人與人之間長期共事，既要有軟的交情，又要有硬的利益。合伙創(chuàng)業(yè)，既是合伙一種長期利益，也是合伙一種“共創(chuàng)、共擔、共享”的合伙創(chuàng)業(yè)精神。

　　算小賬or 算大帳？

　　我們看到，有的孵化器，利用初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人不懂游戲規(guī)則，趁火打劫，象征性投20萬，要求持有創(chuàng)業(yè)公司55%股權；有的土豪，固守“誰錢多，誰老大”的老舊觀念，投個150萬，要求控股創(chuàng)業(yè)公司70%股權；有的成熟傳統(tǒng)企業(yè)孵化創(chuàng)業(yè)項目或傳統(tǒng)上市公司對外投資項目，也都樂此不疲癡迷控股創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

　　70%＞50%＞20%，這是小學生算的算術題。他們根深蒂固地認為，手里拿的抓的“搶”的股權數量，越多越好。他們只看自己的歷史貢獻，不去考慮公司長期發(fā)展所需的持續(xù)動力。他們這套玩法，把優(yōu)秀團隊和后續(xù)資本進入公司的通道都給堵上了，把公司給做小了。

　　其實，股權拿多少，還有另一種算法。

　　雷軍背后的男人幫

　　馬云背后的男人幫

　　每一個成功男人的背后，都有一群成功的男人。上面這些人，是小米與阿里巴巴背后股東的典型代表。小米與阿里巴巴的股權架構，分別解決了公司長期發(fā)展所需要的核心創(chuàng)業(yè)團隊、資本與核心戰(zhàn)略資源。

　　小米1%=4.5億美刀，阿里巴巴1%=20.1億美刀。

　　但是，如果，公司不值錢，100%=？美刀。

　　馬云持股阿里巴巴7.8%，既沒阻擋住馬云控制阿里巴巴，也沒阻擋住馬云成為中國首富。

　　有人說，阿里合伙人制是被逼無奈之舉，不值得提倡。

　　雞同鴨語，只能無語。

　　失控or 控制?

　　KK寫了本書叫《失控》，超人氣社群羅輯思維宣揚試驗失控，股權架構師們卻像頭不合時宜的怪物，張口閉口喜愛說“控制”。

　　失控， or 控制？

　　有人說，小孩子才玩失控，大人們都在玩控制。我不認同。

　　我的問題是，百度、阿里巴巴、Google、 Facebook算不算是互聯(lián)網企業(yè)？這些企業(yè)的AB股計劃、事業(yè)合伙人制，是為了控制，還是為了失控？

　　在股東會與董事會的頂層決策需要控制，但需要發(fā)揮人的天性與創(chuàng)意的底層運營需要失控。一家公司，只有控制，公司才有主人，才有方向。只有失控，公司才能走出創(chuàng)始人的局限性和短板，具備爆發(fā)性裂變的基因和可能性?？刂浦杏惺Э?，失控中有控制。

　　創(chuàng)始人要控制公司，最簡單、直接、有效的辦法，是控股。

　　公司的初始股權架構設計，首要解決的是創(chuàng)始人的持股權數量。根據創(chuàng)始人核心創(chuàng)業(yè)能力的集中程度與團隊組成，創(chuàng)始人的持股有絕對控制型（2/3以上）、相對控制型（50%以上）與不控制型（50%以下）。

　　不控股，是否也可以控制公司？投票權委托、一致行動人協(xié)議、有限合伙、AB股計劃等，都可以是備選方案。京東上市前用的是投票權委托，上市后用的是AB股計劃，上市前后無縫對接。

　　上市后，創(chuàng)始人持有多少股權，算是合理區(qū)間？馬云是7.8%，馬化騰是14.43%，周鴻祎是18.46%，劉強東是20.468%，李彥宏是22.9%。谷歌的佩奇與布林是14.01%與14.05%，Facebook的扎克伯格是23.55%。因此，20%上下算是常態(tài)。

　　公司的股權架構設計理論，不管說得多天花亂墜，都很難精確計算各方的具體持股數量。如果算小賬，算八年十年，也沒法精確計算。股權架構設計，只能是算大帳，做模型，把團隊分利益的標準統(tǒng)一，讓團隊感覺相對公平合理，股權不出現致命的結構性問題。

　　股權or 限制性股權or 期權？

　　股權是實対實。股東掏的是白花花的銀兩，公司給的是有假包換的股權，通常適用于投資人或合伙人拿的資金股。

　　限制性股權是實對空。公司給出的是股權，股東空頭承諾的是未來的服務期限或/和業(yè)績，通常適用于公司合伙人或少數重要的天使員工拿的人力股。

　　期權是空對空。公司開出的是空頭支票，員工空頭承諾的是服務期限或業(yè)績，通常適用于員工。

　　免費or 收費？

　　公司發(fā)股權本身，不是目的，目的是通過股權發(fā)放篩選出一支既有創(chuàng)業(yè)能力又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)的核心創(chuàng)業(yè)團隊。

　　股權發(fā)放，可以是個互相印證的過程。公司經過判斷，可以給團隊成員配備股權。團隊成員是否愿意押點寶賭一把，基本可以判斷他是否長期看好公司。團隊成員自愿主動選擇，掏過錢割過肉，他的參與感會比較高，也更會當個事來做。有的人一開始就是創(chuàng)業(yè)拍檔，有的人需要影響成拍檔。有的人看短線多些，有的人看長線多些，都是人性使然?？梢愿鶕F隊成員的風險偏好匹配工資、獎金、業(yè)績提成、期權、限制性股權或股權。

　　股權架構設計=筑巢引鳳？

　　對于經過磨合、有創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)的合伙人，談利益，并不傷感情。不談利益，才傷感情。

　　問題是，碰到心儀的合伙人，該如何談利益呢？

　　小米成立之初，雷軍即提出，小米要做鐵人三項：軟件 硬件 互聯(lián)網服務。我們分析小米的8位合伙人背景會發(fā)現，這些合伙人和小米的商業(yè)模式是高度匹配的。

　　“找人這件事，考驗創(chuàng)始人對創(chuàng)業(yè)方向的思考深度”（by劉芹）。創(chuàng)始人首先考慮公司未來的商業(yè)模式與核心業(yè)務節(jié)點，然后考慮支撐商業(yè)模式的合伙人團隊組成。商業(yè)模式與合伙人團隊組成想明白了，股權架構也就出來了。股權架構出來了，一個蘿卜一個坑，創(chuàng)始人就知道該如何與合伙人談進入機制與退出機制了。

　　“在舊的世界里，你用30％的時間創(chuàng)建一種偉大的服務，用70％的時間來營銷。在新的世界里，這個比例應該倒過來。真正頂尖的企業(yè)是不需要廣告就能自然吸引到顧客，好的產品和口碑行銷是提高銷售的關鍵”(by貝索斯)。在去中介化的互聯(lián)網新經濟時代，在公司的合伙人團隊中，我們要重新思考銷售總監(jiān)的重要性。

　　有的公司平分股權，問題的癥結不在于技術環(huán)節(jié)，而在于平分股權背后的團隊組成。“創(chuàng)始人 創(chuàng)始人”的團隊組織架構，就好比“曹操 劉備 孫權”合伙創(chuàng)業(yè)，公司沒有清晰明確的老大，股權是很難分的。但是，如果是“創(chuàng)始人 合伙人”的組織架構，就好比“劉備 諸葛亮 關羽 張飛”，股權就很好分了。

　　關于創(chuàng)始人與合伙人的不同基因，搭班子，任正非先生有個“狼狽為奸”的理論。

　　做好公司股權架構，創(chuàng)始人找合伙人、找投資人、找員工，再也不用糾結了。

　　投資=投人=投股權架構？

　　之前有朋友創(chuàng)業(yè)，自己掏了30萬，找身邊朋友投了70萬。

　　他們簡單、直接、高效地把股權分了：30%：70%。

　　兩年后，公司業(yè)務發(fā)展不錯，創(chuàng)始人卻發(fā)現不對勁，（1）不公平，他吭哧吭哧干成了小股東；（2）沒有預留足夠股權利益空間，合伙人談不進來；（3）連續(xù)有三家投資機構看好這項目，但看完公司股權結構后，沒有一家敢進。

　　公司早期股權結構不合理，會影響到投資人的進入。

　　有的創(chuàng)始人在外邊學習了一堆的新理念，新思維，說產品重要，技術重要，運營重要，需要找合伙人。但是，你一問他公司的股權架構，發(fā)現上邊還是慈禧，下邊還是義和團。

　　創(chuàng)業(yè)合伙人 =人格分裂者？

　　創(chuàng)業(yè)合伙人，既是公司種子輪投資人，又是公司全職運營者，還是公司天使員工。

　　作為公司投資人，合伙人取得小額資金股。我們建議，互聯(lián)網初創(chuàng)企業(yè)，所有合伙人資金股合計不超過20%。

　　作為公司全職運營者，合伙人取得大額人力股。人力股和四年全職服務期限、甚至與核心業(yè)績考核指標掛鉤。合伙人打個醬油中途掉鏈子退出或業(yè)績指標不達標時，公司可以按照事先約定的價格回購合伙人股權。

　　作為公司的員工，合伙人領取工資。

　　股權分配，都有哪些大坑？

　　公司的軟件產品出點問題，可以快速迭代。

　　公司的技術或運營出點問題，可以換個姿勢甚至換人。

　　但是，如果，公司的股權架構出問題呢？

　　要么創(chuàng)始人對公司失控或出局，要么合伙人內訌，要么合伙人與投資人沒法進入，要么決策效率低下……結果要么不可逆，要么糾錯成本極高，經常是毀滅性的“車毀人亡”。

　　很多初創(chuàng)企業(yè)，有好團隊，好創(chuàng)意，好產品，卻因為股權問題，倒在通往牛逼的路上?。?！

　　創(chuàng)始人都來做個體檢吧，看看你家公司的股權是否存在以下問題：

　　（1） 沒有明確的老大

　?。?） 只有員工，沒有合伙人

　?。?） 完全按出資比例分股權

　　（4） 資金股占股比例過高

　?。?） 全職核心團隊股權，沒有退出機制；

　　創(chuàng)始人單方給合伙人設定退出機制，自己不設定退出機制；

　　霸王硬上弓給全職核心團隊設定退出機制，但團隊不理解退出機制的公平性、合情性與合理性，不接受退出機制。

　?。?）外部投資人控股

　　（7）給兼職人員發(fā)放大量股權

　?。?）給短期資源承諾者發(fā)放大量股權

　?。?）給投資人預留股權

　　（10）沒有給團隊預留股權

　?。?1）配偶股權沒有退出機制

　?。?2）繼承股權沒有退出機制

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