在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的人才合作機(jī)制，隨著時(shí)代大環(huán)境的發(fā)展發(fā)生了很多變化，合伙人機(jī)制正越來越影響著眾多的公司和創(chuàng)業(yè)者。

傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系，老板是老板，員工是員工，這極易導(dǎo)致一方對(duì)另一方的壓制。員工為公司干，為老板干，畫餅充饑、憶苦思甜的時(shí)代早已成過去。在新時(shí)代，每個(gè)個(gè)體都在尋求更多的自主權(quán)利，都有更強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)的愿望。企業(yè)只有讓員工感受到他們是權(quán)利的主體，讓你的團(tuán)隊(duì)具有當(dāng)家做主的滿足感和責(zé)任感，才有公司的未來。

眾多的投資人都有這樣的共識(shí)，沒有合伙人的公司他們堅(jiān)決不投。著名投資人徐小平在談合伙人時(shí)講道，“創(chuàng)業(yè)失敗的共性，是創(chuàng)始人心里只有老大卻沒有老二老三”。

在過去，是創(chuàng)始人單干；在現(xiàn)代，提倡合伙人兵團(tuán)作戰(zhàn)。在過去，利益是上下級(jí)分配制。在現(xiàn)在，提倡合伙人之間利益分享。在過去，職業(yè)經(jīng)理人用腳投票。在現(xiàn)在、提倡合伙人之間竭盡所能共同進(jìn)退。

在合伙人制度下，普通員工也能有機(jī)會(huì)享受到企業(yè)相應(yīng)的股權(quán)、分紅、年終獎(jiǎng)等激勵(lì)，讓“人民分享到改革開放的成果”，這樣才能保證整個(gè)公司強(qiáng)勁的戰(zhàn)斗力。合伙人制中，所體現(xiàn)出的交互的自由、協(xié)作的自由、信息共享的自由、昭示著真正的“人人為我，我為人人”的社群觀念。

合伙人制的初衷很簡(jiǎn)單，無論企業(yè)和老板有著多么美好的愿景以及多么優(yōu)秀的文化，最根本的一點(diǎn)是，倘若我們滿足不了員工的需求，憑什么他會(huì)為你干？

北京大成律師事務(wù)所的“合伙人”實(shí)踐：

由德魯克所定義的“知識(shí)工作者”，他們更需要一種由內(nèi)而外的價(jià)值認(rèn)同和體面尊重，這是優(yōu)秀的人相互聚合、發(fā)力的關(guān)鍵。亞洲第一的北京大成律師事務(wù)所，其專業(yè)團(tuán)隊(duì)幾乎都是由合伙人和高級(jí)合伙人構(gòu)成。合伙人制度的背后，所輻射的是平等。去中心化、共享的互聯(lián)網(wǎng)精神。

阿里巴巴的合伙人制度：

阿里合伙人制度并未固定人數(shù)，名額將隨著成員變動(dòng)而改變且無上限，除馬云和蔡崇信為永久合伙人外，其余合伙人的地位都與其任職有關(guān)，一旦離職則退出合伙人關(guān)系。阿里合伙人制度的主要規(guī)定如下：

（1）合秋人必須在阿里服務(wù)滿5年；

（2)合伙人必須持有公司股份，且有限售要求

（3）由在任合伙人向合伙人委員會(huì)提名推薦，并由合伙人委員會(huì)審核同意其參加選舉；

（4）在一人一票的基礎(chǔ)上，超過75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的選舉和罷免無須經(jīng)過股東大會(huì)審議或通過。此外，成為合伙人還要符合兩個(gè)彈性標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)公司發(fā)展有積極貢獻(xiàn)，以及高度認(rèn)同公司文化，愿意為公司使命、愿景和價(jià)值觀竭盡全力。

你知道，為了堅(jiān)持阿里的合伙人機(jī)制，他們不得不放棄原本在香港上市的打算。當(dāng)時(shí)，阿里巴巴聯(lián)合創(chuàng)始人蔡崇信，在向香港證監(jiān)會(huì)解釋為何要堅(jiān)持合伙人制時(shí)說：

“我們觀察到……一群志同道合的合伙人，比一兩個(gè)創(chuàng)始人更有可能把優(yōu)秀的文化持久地傳承、發(fā)揚(yáng)。我們相信合伙人制度可以讓我們基業(yè)長(zhǎng)青：合伙人是平等的、他們會(huì)擯棄官僚作風(fēng)和等級(jí)制度，而通過合作解決問題。合伙人不僅僅是管理者，他們同時(shí)也是企業(yè)的擁有者，有著極強(qiáng)的責(zé)任感。合伙人制度通過每年接納新的合伙人，注入新鮮血液，不斷煥發(fā)活力。通過這個(gè)機(jī)制，我們相信，我們可以保持持續(xù)的創(chuàng)新、不斷地提升阿里巴巴的人才力量?！?/span>

一、什么人才是合伙人？

合伙人，是公司股權(quán)的持有人，主要包括合伙人團(tuán)隊(duì)(創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人)，以及包括員工與外部顧問及投資方等。

其中，合伙人團(tuán)隊(duì)是公司最大的貢獻(xiàn)者與股權(quán)持有者。既有創(chuàng)業(yè)能力，又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，有3—5年全職投入預(yù)期的人。合伙人之間是“長(zhǎng)期”“強(qiáng)關(guān)系”的“深度綁定”的。在合伙人之間，公司的重大事項(xiàng)，要進(jìn)行商量和投票表決。公司的利潤(rùn)，由合伙人按照事先約定好的股權(quán)比例進(jìn)行分配。

合伙制可不是訂立制度，然后實(shí)施制度那么簡(jiǎn)單。要成功實(shí)施合伙制，首先作為創(chuàng)始人、老板的你，必須要有合伙精神。有合伙精神，才會(huì)有合伙利益！

有某個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人說，我預(yù)留了10%的股權(quán)，分給我未來的CTO、COO、CFO……公司股權(quán)少，不夠分啊。這不是合伙創(chuàng)業(yè)，這只是在給下人打賞而已！

有創(chuàng)始人說，我的合伙人需要知道其他人的股權(quán)嗎？我需要讓合伙人知道公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)嗎？能問這樣幼稚的問題，就很難實(shí)施合伙制，可能你還是適合唱“獨(dú)角戲”。

還有創(chuàng)始人說，公司100%是我的，股權(quán)100%是我的。合伙人的股權(quán)，都是我分給他的！這樣的人，我想問你：“你的合伙人，也可以花點(diǎn)小錢，或者都不用花錢，就可以注冊(cè)個(gè)公司，翻身做主人。然后給你分股權(quán)，你看好不好？問題是，你要嗎？”

還有一些創(chuàng)業(yè)者，學(xué)著某些老師口氣說：“千萬別和最好的朋友合伙開公司……”

實(shí)際情況是，在你創(chuàng)業(yè)初始、前途未卜的路上，除了你的老同學(xué)、老同事、老鄉(xiāng)、“老基友”，甚至老婆、老媽……還有其他人愿意追隨你和你合作嗎？“好基友”不能合伙創(chuàng)業(yè)，難道陌生人就能合伙創(chuàng)業(yè)成功？你看新東方三駕馬車、騰訊五虎、阿里十八羅漢……不都是“好基友”合伙創(chuàng)業(yè)的？

有創(chuàng)業(yè)能力，有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，經(jīng)過磨合，可以作為合伙人。人與人之間長(zhǎng)期共事，既要有軟的交情，又要有硬的利益。合伙創(chuàng)業(yè)，既是合伙一種長(zhǎng)期利益，也是合伙一種“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的合伙創(chuàng)業(yè)精神。

二、股權(quán)結(jié)構(gòu)的重大問題

在合伙人制下，合伙人的進(jìn)入、退出機(jī)制，以及相應(yīng)的股權(quán)架構(gòu)是非常重大的問題。試想一下，如果公司的技術(shù)或運(yùn)營(yíng)出問題，你可以換個(gè)方法或是換人。但是，如果公司的股權(quán)架構(gòu)出問題呢？

可能是創(chuàng)始人對(duì)公司失控或出局，可能是合伙人內(nèi)訌元?dú)獯髠?；也有可能是?yōu)秀的潛在合伙人與投資人沒法進(jìn)入，或者是決策效率低下任何事情商量得沒完沒了、錯(cuò)失發(fā)展機(jī)會(huì)……導(dǎo)致的結(jié)果要么不可逆，要么糾錯(cuò)成本極高，甚至是毀滅性的。

很多初創(chuàng)企業(yè)，有好團(tuán)隊(duì)，好創(chuàng)意，好產(chǎn)品，卻因?yàn)楣蓹?quán)問題，導(dǎo)致好好的公司突然猝死。如果你是企業(yè)的創(chuàng)始人，那你可以用下邊的問題來做個(gè)體檢，看看你家公司的股權(quán)是否存在以下問題：

沒有明確的老大；

老板一人占股100%，或者只有員工，沒有合伙人；

完全按出資比例分股權(quán)；

資金股占股比例過高；

核心團(tuán)隊(duì)合伙人的股權(quán)，沒有退出機(jī)制；

創(chuàng)始人單方給合伙人設(shè)定退出機(jī)制，自己不設(shè)定退出機(jī)制，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)不理解不接受

外部投資人控股；

給兼職人員發(fā)放大量股權(quán)；

給短期資源承諾者發(fā)放大量股權(quán)；

給投資人預(yù)留股權(quán)；

沒有給團(tuán)隊(duì)預(yù)留股權(quán)；

配偶股權(quán)沒有退出機(jī)制；

繼承股權(quán)沒有退出機(jī)制。

如果你的企業(yè)存在上述現(xiàn)象，那本節(jié)就是專門為你而寫的。

三、哪些人不應(yīng)該成為公司的合伙人？

所謂的請(qǐng)神容易送神難，作為創(chuàng)始人，我們要慎重按照合伙人的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放股權(quán)。

1.資源承諾者

很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)早期，可能需要借助很多資源為公司的發(fā)展起步，這個(gè)時(shí)候最容易給早期的資源承諾者許諾過多股權(quán)，把資源承諾者變成公司合伙人。但是，可能創(chuàng)業(yè)者把股權(quán)出讓給對(duì)方之后，承諾的資源卻遲遲沒到位。

公司的價(jià)值需要整個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期投入時(shí)間、精力、心血去經(jīng)營(yíng)，因此對(duì)于只是承諾投入資源，但不全職參與創(chuàng)業(yè)的人，建議優(yōu)先考慮項(xiàng)目提成、談利益合作，而不是采用股權(quán)綁定的方式。

2.兼職人員

對(duì)于技術(shù)專家、但不全職參與創(chuàng)業(yè)的兼職人員，最好按照公司外部顧問標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)放少量股權(quán)（股權(quán)來源于期權(quán)池），而不是按照合伙人的標(biāo)準(zhǔn)配備大量股權(quán)。

如果一個(gè)人不全職投入公司的工作，就不能算是創(chuàng)始人。任何邊干著他們其他的全職工作邊幫公司干活的人，只能拿工資或者工資的“欠條”，但是不要給股份。

他并沒有冒其他創(chuàng)始人一樣的風(fēng)險(xiǎn)，所以在股權(quán)結(jié)構(gòu)中要有所體現(xiàn)。

3.天使投資人

創(chuàng)業(yè)投資的邏輯是：

(1)投資人投大錢，占小股，用直金白銀買股權(quán)；

(2)創(chuàng)業(yè)合伙人投小錢，占大股，通過長(zhǎng)期全職服務(wù)公司賺取股權(quán)。簡(jiǎn)單來說，就是投資人只出錢，不出力。創(chuàng)始人既出錢(少量錢)，又出力。

因此，天使投資人股權(quán)價(jià)格應(yīng)當(dāng)比合伙人高，不應(yīng)當(dāng)按照合伙人標(biāo)準(zhǔn)低價(jià)獲取股權(quán)。這種狀況最容易出現(xiàn)在組建團(tuán)隊(duì)開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和投資人根據(jù)出資的比例來分配股權(quán)，投資人不全職參與創(chuàng)業(yè)或只投入部分資源，但卻占據(jù)團(tuán)隊(duì)過多股權(quán)，這有巨大隱患。

4.早期普通員工

給早期普通員工發(fā)放股權(quán)。這樣做，一方面公司股權(quán)激勵(lì)成本很高。另一方面激勵(lì)效果很有限。在公司早期，給單個(gè)員工發(fā)5%的股權(quán)，對(duì)員工很可能都起不到激勵(lì)效果，甚至認(rèn)為公司是在忽悠、畫大餅，反而是負(fù)面激勵(lì)。

但是，如果公司在中后期（A-B輪融資后）給員工發(fā)放激勵(lì)股權(quán)，很可能5%的股權(quán)就能解決500人的激勵(lì)問題，且激勵(lì)效果更好。所以在這個(gè)階段，員工關(guān)注的焦點(diǎn)不再是自己拿的股權(quán)百分比，而是按照投資人估值或公司業(yè)績(jī)直接算股票值多少錢。

四、如何實(shí)施合伙人制度？

這組 我們要先訂立以下規(guī)則：

但是理合伙規(guī)則：

1.成為合伙人的條件及避免成為合伙人的原則，這一規(guī)則是為了明確什么人可以因此對(duì)于限 成為合伙人，什么人不能成為合伙人。

2.出錢規(guī)則：各出多少？差額如何平衡？股權(quán)如何劃分？同股同權(quán)，還是使用雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)？

3.出力規(guī)則：如何分工，誰干什么？負(fù)什么責(zé)任？

4.賺錢規(guī)則：賺誰的錢？用什么去賺？怎么個(gè)賺法？

5.領(lǐng)導(dǎo)規(guī)則：誰來領(lǐng)導(dǎo)？資本領(lǐng)導(dǎo)？技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)？銷售領(lǐng)導(dǎo)？當(dāng)創(chuàng)造利潤(rùn)的人和投資人不是同一個(gè)人時(shí)，誰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)權(quán)多大？投票權(quán)多大？

6.罷免規(guī)則：領(lǐng)導(dǎo)出問題怎么辦？戰(zhàn)略出問題怎么辦？哪些事件發(fā)生才可以啟動(dòng)罷免程序？

7.退出規(guī)則：合伙人如何退出？原股退出還是議價(jià)退出或其他方式？

分紅規(guī)則：

可以根據(jù)現(xiàn)階段實(shí)際情況，有利于企業(yè)持續(xù)健康運(yùn)營(yíng)的實(shí)際需要，來參考以下規(guī)則：

①出資優(yōu)先的分紅規(guī)則；

②以技術(shù)優(yōu)先的分紅規(guī)則；

③以出力優(yōu)先的分紅規(guī)則；

④可以考慮以年度利潤(rùn)的一半分紅，另一半做發(fā)展基金；

⑤員工之間的分紅規(guī)則；

⑥員工之間的期權(quán)規(guī)則；

⑦員工之間的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則；

⑧不可分部分的處理規(guī)則。

五、影響合伙制成功的一些重要因素

在過去，創(chuàng)始人一人包打天下，100%控股是常態(tài)，不需要股權(quán)設(shè)計(jì)。在現(xiàn)在，我們步入合伙創(chuàng)業(yè)時(shí)代，合伙創(chuàng)業(yè)更是成為互聯(lián)網(wǎng)明星創(chuàng)業(yè)企業(yè)的標(biāo)配。

在過去，股權(quán)分配的核心甚至唯一依據(jù)是，出多少錢，“錢”是最大變量。在現(xiàn)在，“人”才是最大變量。只出錢不出力或少出力的投資人是否遵守“投大錢，占小股”的原則，會(huì)對(duì)企業(yè)后續(xù)發(fā)展有重大影響，也是衡量一個(gè)投資人是否專業(yè)的標(biāo)尺。

1.投資，究竟是算大賬還是小賬？

我們看到，有的投資人，利用初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人不懂游戲規(guī)則，趁火打劫。象征性投20萬，要求持有創(chuàng)業(yè)公司55%股權(quán)；有的人，固守“誰錢多，誰老大”的老舊觀念，投個(gè)200萬，要求控股創(chuàng)業(yè)公司70%股權(quán)；

70%>50%>20%，這是誰都會(huì)的算術(shù)題。他們根深蒂固地認(rèn)為，手里的股權(quán)數(shù)量越多越好。這種人只看自己歷史上投了多少錢，而不去考慮公司長(zhǎng)期發(fā)展所需的持續(xù)動(dòng)力。他們這種做法，把優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)和后續(xù)資本進(jìn)入公司的通道都給堵上了，反倒把公司給做小了。

像阿里巴巴的股權(quán)架構(gòu)，創(chuàng)始人持有很少量的股份，解決了公司業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、資本進(jìn)入，以及核心戰(zhàn)略資源需求問題。

2.創(chuàng)始人，你是要控制還是要失控？

“失控”的概念一度很流行。

喬布斯說：“我看過太多糟糕的事情，發(fā)生在許多原本運(yùn)作良好的企業(yè)身上。這些企業(yè)就像賭徒手中的紙牌，被不斷轉(zhuǎn)售，有時(shí)是因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)資本家們的決定，有時(shí)是其他人的決定。我只是想要確實(shí)掌握足夠的資金及股份，以便確保在這家公司遭遇困難時(shí)，能夠安渡難關(guān)?！?/span>

作為創(chuàng)始人，你一定不會(huì)想讓自己創(chuàng)辦的公司，成為“賭徒手中不斷轉(zhuǎn)售的紙牌”，也不會(huì)想讓公司的控制權(quán)旁落他人。創(chuàng)始人要控制公司，最簡(jiǎn)單、直接有效的辦法，就是控股。公司的初始股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，首要解決的是創(chuàng)始人的持股權(quán)數(shù)量。根據(jù)創(chuàng)始人核心創(chuàng)業(yè)能力與團(tuán)隊(duì)組成，創(chuàng)始人的持股有絕對(duì)控制型（2/3以上）、相對(duì)控制型(50%以上)與不控制型(50%以下)。

作為創(chuàng)始人或創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)，你在股東會(huì)與董事會(huì)的頂層決策時(shí)需要控制，但需要發(fā)揮人的天性與創(chuàng)意的底層運(yùn)營(yíng)時(shí)則需要失控。一家公司，只有控制，公司才有主人，才有方向；而只有失控，公司才能走出創(chuàng)始人的局限性和短板，才能具備爆發(fā)性裂變的基因和可能性。這就是控制中有失控，失控中有控制。

那如果創(chuàng)始人不控股，如何控制公司呢？京東和阿里巴巴很多公司都已經(jīng)解決了這個(gè)問題。你可以采用“投票權(quán)委托”“一致行動(dòng)人協(xié)議”“有限合伙人”“AB股雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)”等，這些都是可選方案。篇幅有限，我們這里就不對(duì)這些概念展開了。

公司的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)究竟怎么樣才合理？這并不能精確計(jì)算和限定各方的具體持股數(shù)量。我們只能做模型，把團(tuán)隊(duì)利益分配的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，讓團(tuán)隊(duì)感覺相對(duì)公平合理，股權(quán)不出現(xiàn)致命的結(jié)構(gòu)性問題。

3.股權(quán)應(yīng)該免費(fèi)還是收費(fèi)

公司發(fā)股權(quán)不是目的，目的是通過股權(quán)發(fā)放，篩選出一支既有創(chuàng)業(yè)能力又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)的核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，也即合伙人。

股權(quán)發(fā)放，可以是個(gè)互相印證的過程。公司經(jīng)過判斷，可以給團(tuán)隊(duì)成員配備股權(quán)。團(tuán)隊(duì)成員是否愿意押寶花錢賭一把，從這里，基本可以判斷他是否長(zhǎng)期看好公司。

團(tuán)隊(duì)成員自愿主動(dòng)選擇，掏錢購(gòu)買股權(quán)，他的參與感會(huì)比較高，也更會(huì)當(dāng)自己的事來做。有的人一開始就是創(chuàng)業(yè)拍檔，有的人則在相互影響相互了解過程中成為拍檔。

人性有所不同，有的人看短線多些，有的人看長(zhǎng)線多些。在這種情況下，你可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的風(fēng)險(xiǎn)偏好配置工資、獎(jiǎng)金、業(yè)績(jī)提成、期權(quán)、限制性股權(quán)或股權(quán)。

4.好的股權(quán)架構(gòu)等于筑巢引鳳

對(duì)于經(jīng)過磨合、有創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)的合伙人，談利益，并不傷感情。不談利益，才傷感情。問題是，碰到心儀的合伙人，該如何談利益呢？

找人這件事，考驗(yàn)創(chuàng)始人對(duì)創(chuàng)業(yè)方向的思考深度，創(chuàng)始人首先考慮公司未來的商業(yè)模式與核心業(yè)務(wù)，然后考慮在這個(gè)商業(yè)模式下合伙人團(tuán)隊(duì)的組成。商業(yè)模式與合伙人團(tuán)隊(duì)組成想明白了，股權(quán)架構(gòu)也就出來了。股權(quán)架構(gòu)出來了，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，創(chuàng)始人就知道該如何與合伙人談進(jìn)入機(jī)制與退出機(jī)制了。

有的公司平分股權(quán)，往往引發(fā)很多問題。平分股權(quán)背后的團(tuán)隊(duì)組成，類似于“創(chuàng)始人+創(chuàng)始人”的組織架構(gòu)，就好比“曹操+劉備+孫權(quán)”合伙創(chuàng)業(yè)，股權(quán)不好分配，沒有明確的老大，決策和執(zhí)行效率將大打折扣。如果是“創(chuàng)始人+合伙人”的組織架構(gòu)，就好比“劉備+（諸葛亮+關(guān)羽+張飛）”，股權(quán)好分配，合作就更順暢了。所以，做好公司股權(quán)架構(gòu)，創(chuàng)始人找合伙人、投資人、員工，就不用糾結(jié)了。

5.不要單純以出資比例分股權(quán)

有個(gè)人創(chuàng)業(yè)，自己掏了30萬，后來找身邊朋友投了70萬。他們簡(jiǎn)單、直接地把股權(quán)分了：3：7。

兩年后，公司業(yè)務(wù)發(fā)展不錯(cuò)，創(chuàng)始人卻發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁：

（1）不公平，他兢兢業(yè)業(yè)卻干成了小股東；

（2）沒有預(yù)留足夠股權(quán)利益空間，合伙人談不進(jìn)來；

（3）有人想投資，但看完公司股權(quán)結(jié)構(gòu)后，沒有一家敢進(jìn)。

公司早期股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，會(huì)影響到投資人的進(jìn)入。

6.創(chuàng)業(yè)合伙人的多重角色

除了創(chuàng)始人的你之外，還有你的聯(lián)合創(chuàng)始人，也就是你的創(chuàng)業(yè)合伙人，他們既是公司原始投資人，又是公司全職運(yùn)營(yíng)者，還是公司第一批員工。

作為公司投資人的角色，他取得小額資金股。我們建議，互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)，所有合伙人資金股合計(jì)不超過20%。

而作為公司全職運(yùn)營(yíng)者角色，合伙人取得大額人力股。人力股應(yīng)當(dāng)和一定年限的全職服務(wù)期限，甚至與企業(yè)業(yè)績(jī)、利潤(rùn)考核指標(biāo)掛鉤。有的合伙人中途退出或業(yè)績(jī)指標(biāo)不達(dá)標(biāo)時(shí)，公司可以按照事先約定的價(jià)格回購(gòu)合伙人股權(quán)。當(dāng)然，作為公司的全職員工時(shí)，合伙人才可以領(lǐng)取工資。

六、我給合伙制初創(chuàng)企業(yè)的十五條建議

1.公司創(chuàng)立初期，應(yīng)美化前端，簡(jiǎn)化后端。能苦則苦，辦公條件先不講究，節(jié)約成本；

2.能自己干的活就不要請(qǐng)人，請(qǐng)人更花錢；

3.必須要請(qǐng)的人，就要不惜代價(jià)一定請(qǐng)到；

4.別像傻瓜一樣先追求品牌，而是要先追求市場(chǎng)，先銷售，擁有客戶和現(xiàn)金流；

5.不要一上手就做一個(gè)系列產(chǎn)品，精力分散很容易死亡；

6.一定是主打一款產(chǎn)品，單點(diǎn)突破，野蠻生長(zhǎng)；

7.大多數(shù)時(shí)候，所有的領(lǐng)導(dǎo)都是干活的，必須沖到第一線，順便管理；

8.千萬不要一點(diǎn)小權(quán)在手，就擺出領(lǐng)導(dǎo)的架子，年輕員工基本沒人理你；

9.用最快的速度給公司做定位和市場(chǎng)標(biāo)簽，讓用戶記住你；

10.一個(gè)階段的時(shí)候，哥幾個(gè)歇一歇，大家聊聊問題，并解決問題；

11.不差錢的時(shí)候一起出門學(xué)習(xí)，增長(zhǎng)見識(shí)、結(jié)識(shí)人脈、同頻碰撞，比如來參加我的課程；

12.有了成績(jī)不要志得意滿，創(chuàng)業(yè)如逆水行舟，要如履薄冰事事警惕，市場(chǎng)隨時(shí)會(huì)讓你死去；

13.公司在穩(wěn)定發(fā)展時(shí)，可以快速融資快速做大；

14.融資的時(shí)候不要過于糾結(jié)股份而錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)；

15.不要迷戀你的產(chǎn)品和模式，而要忠于你的夢(mèng)想和信仰。

鑒于篇幅，我們這一節(jié)只是引出了合伙人制成功的方向和核心思路。而如何在你的企業(yè)具體實(shí)施合伙人制，進(jìn)行有效的股權(quán)架構(gòu)調(diào)整；如何讓合伙人制更好更快地成功，真正發(fā)揮合伙人的威力，這其中還有大量的細(xì)節(jié)需要嚴(yán)謹(jǐn)操作。也許未來有機(jī)會(huì)，我可以在現(xiàn)場(chǎng)為你分解。

——叢語威【創(chuàng)新轉(zhuǎn)型規(guī)劃】