有人說(shuō)，一個(gè)管理混亂的公司，老板如果活到90歲，他的一生應(yīng)該是這樣的：30年學(xué)習(xí)，30年創(chuàng)業(yè)，30年坐牢。因?yàn)樗墓芾碇笜?biāo)混亂，必然導(dǎo)致悲慘的后果。

　　在一個(gè)企業(yè)中，數(shù)據(jù)化管理很重要。如果企業(yè)不進(jìn)行數(shù)據(jù)化管理，問(wèn)題就會(huì)越來(lái)越多，那遲早是要壞大事的！

　　溫馨提醒：賈長(zhǎng)松老師最近一期《企業(yè)操盤手》課程于2016年12月1日至3日杭州開(kāi)課，倒計(jì)時(shí)只有9天啦！本期名額有限，需要報(bào)名的企業(yè)家朋友欲報(bào)從速！

　　1. 薪酬數(shù)據(jù)化

　　進(jìn)行數(shù)據(jù)化管理的第一項(xiàng)就是明確應(yīng)該怎樣發(fā)工資，也就是薪酬數(shù)據(jù)化。我們把工資體系分為：固定工資、績(jī)效工資、進(jìn)度工資、等級(jí)工資、銷售工資等。銷售工資又分為個(gè)人提成工資、團(tuán)隊(duì)提成工資、組織提成工資，還有產(chǎn)品提成和環(huán)節(jié)獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)等，分紅當(dāng)中又包括了產(chǎn)品式分紅、公司式分紅、子公司式分紅、股份式分紅等。把每個(gè)崗位應(yīng)該拿什么工資做成表格，每個(gè)人應(yīng)該拿什么工資，都明確填好。每次發(fā)工資，先對(duì)照表格查看是否正確。

　　薪酬數(shù)據(jù)化要求項(xiàng)目清晰、考核對(duì)應(yīng)、價(jià)值合理。

　　2. 目標(biāo)數(shù)據(jù)化

　　有50%的企業(yè)沒(méi)有給每個(gè)崗位確定清晰的目標(biāo)。目標(biāo)數(shù)據(jù)化第一項(xiàng)就是銷售額目標(biāo)要數(shù)據(jù)化。比如，總裁一年掙多少錢，銷售額目標(biāo)是多少，要有非常清晰的指標(biāo)。比如，總裁的考核指標(biāo)是：年度銷售額3.6億，預(yù)收款超時(shí)20%(沒(méi)有預(yù)售款指標(biāo)，應(yīng)有應(yīng)收款)，人均銷量達(dá)到3萬(wàn)元以上。

　　我曾經(jīng)在一家燴面館吃面，吃完后，我和老板聊天說(shuō)，一個(gè)門店23名員工太多了!他問(wèn)我，多少人合適?我說(shuō)，應(yīng)該去掉一半，12個(gè)大概就可以了。

　　我為什么這樣建議他呢?因?yàn)?3名員工創(chuàng)造的銷售額和利潤(rùn)率與12名員工創(chuàng)造的銷售額和利潤(rùn)率是不一樣的。不是說(shuō)減掉工資就增加了利潤(rùn)率，你得為每個(gè)人培訓(xùn)，得為每個(gè)人做考核，得一個(gè)個(gè)招聘。招聘的時(shí)候得有人力資源負(fù)責(zé)人，人力資源負(fù)責(zé)人得有一個(gè)電腦，得有一個(gè)辦公室，人多了還要交各種稅，甚至有的人還會(huì)要求漲工資，人流失了還要再招聘。多了十幾個(gè)人，可能會(huì)讓你的公司利潤(rùn)率發(fā)生巨大變化。

　　比如目標(biāo)是：利潤(rùn)率要超過(guò)多少?利潤(rùn)率超過(guò)20%以上的子公司比例要占多少?

　　市場(chǎng)目標(biāo)是：要開(kāi)5家分公司，結(jié)果到了年底就只開(kāi)了3家;

　　比如今年的指標(biāo)是達(dá)到32家子公司、200家代理商;

　　人才目標(biāo)：今年子公司的總經(jīng)理要達(dá)到20名，講師增加20名，子公司總監(jiān)以上人員達(dá)到80名...

　　管理系統(tǒng)目標(biāo)包括建設(shè)營(yíng)銷目標(biāo)、成本目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、人才目標(biāo)、系統(tǒng)目標(biāo)等。

　　目標(biāo)數(shù)據(jù)化的要求是，在每年四月前，包含4月，公司種高層目標(biāo)清晰，明確累計(jì)40個(gè)指標(biāo)、目標(biāo)，有考核數(shù)據(jù)。

　　3. 業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)化

　　業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)化，有的崗位要求非常清晰，有的崗位可以適當(dāng)?shù)亻g接性清晰。以我們公司為例，首先看銷售額，銷售額1萬(wàn)元為1分，但是要減去50萬(wàn)元的銷售額底限。比如這個(gè)月銷售額是50玩，得零分;銷售額是51萬(wàn)，得1分。也就是說(shuō)，數(shù)據(jù)要先減一個(gè)“起步價(jià)”，就像作出租車一樣。我們公司銷售的前端產(chǎn)品賣掉一個(gè)產(chǎn)品為1分，可能有人會(huì)問(wèn)，為什么銷售額和產(chǎn)品要同時(shí)積分?

　　我給大家舉例說(shuō)明一下，在迪信通買過(guò)手機(jī)的人一定會(huì)知道，那里的手機(jī)便宜，基本就是成本價(jià)。有的手機(jī)賣的貴，有的手機(jī)便宜，如果對(duì)一個(gè)門店考核業(yè)績(jī)，員工就會(huì)賣的銷量高的產(chǎn)品，導(dǎo)致產(chǎn)品沒(méi)有辦法全部銷售出去。我們不僅要賣好賣的產(chǎn)品，有的時(shí)候，還要賣價(jià)格高的產(chǎn)品，不好賣的產(chǎn)品。那么如何調(diào)控呢?我們要再考核一個(gè)指標(biāo)，就是銷售產(chǎn)品的特色，賣手機(jī)的一個(gè)門店賣100萬(wàn)元，但是賣多少部也是有要求的。如果你是開(kāi)餐館的，你的產(chǎn)品只有幾個(gè)，或者利潤(rùn)率低的產(chǎn)品賣的非常好，你的餐館銷售額會(huì)非常好，但就是不掙錢，這時(shí)候，你對(duì)產(chǎn)品的種類也就要有要求了。

　　長(zhǎng)松咨詢集團(tuán)也就這種情況，我們公司產(chǎn)品有十幾個(gè)系列，如“企業(yè)操盤手”，這個(gè)課程規(guī)定只可以有500人聽(tīng)課，但是有700人參加了，下一次可能就會(huì)有1000人來(lái)聽(tīng)課。但是我還有其他的產(chǎn)品，如果其他的產(chǎn)品只有70人來(lái)聽(tīng)課怎么辦？所以我得有個(gè)辦法來(lái)調(diào)控。

　　第一：銷售額減50萬(wàn)元為銷售額積分，超額1萬(wàn)為1分

　　第二：產(chǎn)品銷售1個(gè)為1分

　　第三：每月銷售額20萬(wàn)以上的團(tuán)隊(duì)積分10分

　　第四：利潤(rùn)1萬(wàn)積2分

　　這就是業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)化的一個(gè)最基本原則。數(shù)據(jù)出來(lái)以后，你自己看自己完成得好不好。你可以說(shuō)“我沒(méi)有功勞也有苦勞”，但是這種說(shuō)法我根本不會(huì)理會(huì)，因?yàn)槟愕匿N售字?jǐn)?shù)擺在那。如果你做的工作非常多，結(jié)果沒(méi)有業(yè)績(jī)，沒(méi)有數(shù)據(jù)，你不是更丟人嗎?

　　根據(jù)業(yè)績(jī)指定業(yè)績(jī)表格，讓員工定時(shí)看一看銷售額、前端產(chǎn)品、干部業(yè)績(jī)和利潤(rùn)。學(xué)會(huì)這個(gè)方法，一定要用。只有真的使用了才會(huì)知道是怎么回事。它能產(chǎn)生巨大的效能。在我的公司種，40%的數(shù)據(jù)源于數(shù)據(jù)化管理，數(shù)據(jù)化管理激活了人心，從而產(chǎn)生了業(yè)績(jī)倍增的效果。

　　4. 人才數(shù)據(jù)化

　　人才管理如何數(shù)據(jù)化?我在這里要告訴大家的不是這個(gè)方法應(yīng)該如果使用，而是人才數(shù)據(jù)化的理念，人才數(shù)據(jù)化的效果，要做到聘用、薪酬、晉升、培訓(xùn)均依據(jù)數(shù)據(jù)。人才數(shù)據(jù)化是很多企業(yè)的重要目標(biāo)。

　　5. 客戶數(shù)據(jù)化

　　客戶數(shù)據(jù)化和非客戶數(shù)據(jù)化帶來(lái)的結(jié)果有什么不同?兩者的工作效率、業(yè)績(jī)效率是不一樣的?？蛻舭瑑煞N：沒(méi)有成交的顧客也叫總顧客和已經(jīng)成交的顧客。其中沒(méi)有成交的顧客含三類：

　　第一類：有效顧客

　　第二類：無(wú)效顧客

　　第三了：風(fēng)險(xiǎn)顧客

　　有效顧客：比如能夠創(chuàng)造500萬(wàn)-20億元銷售額的人，能夠幫助企業(yè)建設(shè)的人。

　　無(wú)效顧客：比如成長(zhǎng)性差的民營(yíng)企業(yè)老板、沒(méi)有改革權(quán)的國(guó)有企業(yè)老總、沒(méi)有現(xiàn)金支付能力的個(gè)體戶等。

　　風(fēng)險(xiǎn)顧客：比如其他培訓(xùn)公司的培訓(xùn)講師、沒(méi)有合作過(guò)的培訓(xùn)管理者、違約型顧客、經(jīng)濟(jì)傷害型顧客黑名單。

　　一定要學(xué)會(huì)拒絕風(fēng)險(xiǎn)客戶，管理好無(wú)效客戶，服務(wù)好有效客戶。

　　不能因?yàn)榭蛻魧?duì)我們信任，就隨便讓客戶買單，要考慮顧客的實(shí)際情況。一個(gè)企業(yè)的客戶管理要有標(biāo)準(zhǔn)，不能閉上眼睛要錢。要看到客戶真正的需求，這就是客戶數(shù)據(jù)化。

　　客戶數(shù)據(jù)化的要求是：先進(jìn)行客戶數(shù)據(jù)管理，再進(jìn)行客戶銷售效率提升，最后是客戶得到更高的價(jià)值。關(guān)于客戶管理，我們走過(guò)非常多的完了，但在這個(gè)過(guò)程中，我們的客戶服務(wù)得到了大幅度提成。

　　6. 銷售數(shù)據(jù)化

　　很多公司把銷售定義為賣掉貨物換來(lái)的銷售額，但是這樣的銷售會(huì)有很多問(wèn)題存在。

　　我們理解的銷售是什么呢?

　　例如：

　　● 第一：銷售額占30%，到賬時(shí)先記錄分?jǐn)?shù)。如果完成2400萬(wàn)元記30分;完成2000萬(wàn)元記20分;1600萬(wàn)元記15分;1200萬(wàn)元記10分;完成1000萬(wàn)元記5分;完成950萬(wàn)元以下得0分。

　　● 第二：利潤(rùn)率也要數(shù)據(jù)化，利潤(rùn)率是20%，也叫稅前利潤(rùn)，少一個(gè)點(diǎn)扣1分。5%以下的潤(rùn)例，20分就沒(méi)有了。

　　● 第三：前端產(chǎn)品銷售占10分，每月銷售前端產(chǎn)品累計(jì)多少是多少分，降低多少減多少分，規(guī)定的非常清楚。

　　● 第四：營(yíng)銷系統(tǒng)的建設(shè)，形成手冊(cè)并培訓(xùn)，做到了計(jì)分，做不到減分。

　　● 第五：團(tuán)隊(duì)建設(shè)及干部數(shù)量，人數(shù)達(dá)標(biāo)，核心干部達(dá)到編制，單月銷售額30萬(wàn)的總監(jiān)4名，單月銷售額20萬(wàn)的經(jīng)理4名，按照要求完成，計(jì)20分。

　　7. 利潤(rùn)數(shù)據(jù)化

　　利潤(rùn)數(shù)據(jù)化要求每天公布銷售數(shù)據(jù)，每月公布事業(yè)部利潤(rùn)，每季度公布集團(tuán)公司利潤(rùn)。把公司每個(gè)季度的利潤(rùn)搞清楚，把各個(gè)事業(yè)部、各子公司每個(gè)月利潤(rùn)情況搞清楚，這就是數(shù)據(jù)化。

　　8. 資產(chǎn)數(shù)據(jù)化

　　資產(chǎn)數(shù)據(jù)化要求根據(jù)資產(chǎn)定戰(zhàn)略進(jìn)行企業(yè)規(guī)劃。很多老板遇到有人借錢，覺(jué)得不是大數(shù)目就借錢給人家了。結(jié)果導(dǎo)致自己公司運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)問(wèn)題，去貸款，結(jié)果越貸越多，最后資不抵債。這些原因都是因?yàn)槔习宀涣私庾约汗镜馁Y產(chǎn)造成的后果。

　　以上這些數(shù)據(jù)管理包括了8個(gè)項(xiàng)目，目標(biāo)是一年。分別為薪酬數(shù)據(jù)化、目標(biāo)數(shù)據(jù)化、業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)化、人才數(shù)據(jù)化、客戶數(shù)據(jù)化、銷售數(shù)據(jù)化、利潤(rùn)數(shù)據(jù)化、資產(chǎn)數(shù)據(jù)化，并且為這8項(xiàng)數(shù)據(jù)分別配了工具表單。這些都是企業(yè)操盤手在內(nèi)容管理上的方法。我們的目標(biāo)非常簡(jiǎn)單，就是想讓大家的企業(yè)發(fā)展，發(fā)生本質(zhì)的、系統(tǒng)化的改變。

　　---本文摘于賈長(zhǎng)松老師《企業(yè)操盤手》書(shū)籍

　　企業(yè)盈利是一個(gè)系統(tǒng)工程。從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、營(yíng)銷流程的管理、營(yíng)銷人員的薪酬到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，利潤(rùn)之路可謂障礙重重。

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