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任何工作最終都是由人完成的，對(duì)人的管理是企業(yè)最重要的管理工作。對(duì)于高科技企業(yè)而言，人的管理更為復(fù)雜和重要。在1996年—2003年的快速成長(zhǎng)期，華為公司的人員從1750人增長(zhǎng)到22000人，平均每年新增人員2000~3000人。每年如何讓這些新增人員認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀、如何迅速熟悉崗位工作、如何迅速做出工作成效，對(duì)華為而言是巨大的挑戰(zhàn)。 華為強(qiáng)調(diào)，研發(fā)人員工作考核重點(diǎn)是目標(biāo)和成果，而不是加班的多少。研發(fā)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模要適當(dāng)劃小，以便降低管理難度。此外，不要歧視研發(fā)體系女員工，要充分發(fā)揮女員工的優(yōu)勢(shì)。要考核項(xiàng)目目標(biāo)和工作目標(biāo)，不要僅憑加班來(lái)評(píng)價(jià)員工的優(yōu)劣 任正非認(rèn)為，研發(fā)人員加班很多的主要原因是管理不善，要通過(guò)有效管理，提高工作效率，盡可能減少加班，讓員工做到勞逸結(jié)合。 管理需要一系列的制度、方法、規(guī)劃才能實(shí)現(xiàn)，是一門(mén)藝術(shù)。高層管理者可以袖子長(zhǎng)一點(diǎn)，但在管理中注意適當(dāng)授權(quán)，一層一層地放松一點(diǎn)，這樣每一層都能找到工作量。對(duì)研發(fā)人員要強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目目標(biāo)和工作目標(biāo)的考核，經(jīng)理對(duì)員工的考核不能簡(jiǎn)單化，工作時(shí)間投入只能做參考，不要僅憑加班來(lái)評(píng)價(jià)職工的優(yōu)劣。（2002年） 研發(fā)人員是知識(shí)工作者，知識(shí)工作者的業(yè)績(jī)不能通過(guò)工作時(shí)間度量，只能通過(guò)工作成果度量。因此，研發(fā)人員的考核應(yīng)該考核階段性的工作成果，工作時(shí)間只能作為參考。研發(fā)團(tuán)隊(duì)規(guī)模適當(dāng)劃小，以降低管理難度 任正非認(rèn)為，研發(fā)團(tuán)隊(duì)規(guī)模過(guò)大靈活性會(huì)下降，管理難度會(huì)加大，工作效率會(huì)下降，研發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該適當(dāng)劃小規(guī)模。 研發(fā)系統(tǒng)要培訓(xùn)一批團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，把管理的團(tuán)隊(duì)劃小，建立不同建制的團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)能夠整建制調(diào)動(dòng)，需要多少個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)就加多少個(gè)團(tuán)隊(duì)上去，管理難度也就降下來(lái)了。現(xiàn)在研發(fā)的規(guī)模大，如果組織的規(guī)劃沒(méi)有做好，作戰(zhàn)就沒(méi)有方向。總監(jiān)可以多一些，總監(jiān)也可以是技術(shù)專家的一個(gè)代名詞。（2002年）公司組織的矩陣結(jié)構(gòu)需要不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，需要?jiǎng)討B(tài)演進(jìn) 當(dāng)按職能專業(yè)化原則劃分的部門(mén)與按對(duì)象專業(yè)化原則劃分的部門(mén)交叉運(yùn)作時(shí)，在組織上就形成了矩陣結(jié)構(gòu)。 公司組織的矩陣結(jié)構(gòu)，是一個(gè)不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動(dòng)態(tài)演進(jìn)的結(jié)構(gòu)。不打破原有的平衡，就不能抓住機(jī)會(huì)，快速發(fā)展；不建立新的平衡，就會(huì)給公司組織運(yùn)作造成長(zhǎng)期的不確定性，削弱責(zé)任建立的基礎(chǔ)。 為了在矩陣結(jié)構(gòu)下維護(hù)統(tǒng)一指揮原則和責(zé)權(quán)對(duì)等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，必須在以下幾方面加強(qiáng)管理的力度：② 實(shí)行充分授權(quán)，加強(qiáng)監(jiān)督。③ 加強(qiáng)計(jì)劃的統(tǒng)一性和權(quán)威性。通過(guò)建立求助網(wǎng)絡(luò)，最大限度地利用和共享公司資源 要在公司的縱向等級(jí)結(jié)構(gòu)中適當(dāng)?shù)匾霗M向和逆向的網(wǎng)絡(luò)動(dòng)作方式，以激活整個(gè)組織，最大限度地利用和共享資源。既要確保正向直線職能系統(tǒng)制定和實(shí)施決策的政令暢通，又要對(duì)逆向和橫向的求助系統(tǒng)做出及時(shí)靈活的響應(yīng)，使最貼近顧客，最先覺(jué)察到變化和機(jī)會(huì)的高度負(fù)責(zé)的基層主管和員工，能夠及時(shí)得到組織的支援，為組織目標(biāo)做出與眾不同的貢獻(xiàn)。 任職資格管理部設(shè)計(jì)了管理與技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道，設(shè)計(jì)了“五級(jí)雙通道”模式。其中，專業(yè)通道細(xì)分為技術(shù)、營(yíng)銷、服務(wù)與支持、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等子通道，這些專業(yè)通道劃分出五個(gè)職業(yè)能力等級(jí)，如技術(shù)通道由助理工程師、工程師、高級(jí)工程師、技術(shù)專家和資深技術(shù)專家五個(gè)等級(jí)。管理通道則是從三級(jí)開(kāi)始，分為監(jiān)督者（三級(jí)）、管理者（四級(jí)）和領(lǐng)導(dǎo)者（五級(jí)）。 任職資格標(biāo)準(zhǔn)包括資格標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)級(jí)別需掌握的能力一目了然，有利于針對(duì)性培養(yǎng)。任職資格管理正式推行后，華為所有管理人員都必須“持證上崗”，一般級(jí)別的管理人員要晉升到部門(mén)總監(jiān)職位，必須達(dá)到四級(jí)管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)；要擔(dān)任公司副總裁以上職位，就必須達(dá)到五級(jí)管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)。任職資格標(biāo)準(zhǔn)的牽引和培訓(xùn)體系的支持配合，幫助華為員工職業(yè)化能力向世界企業(yè)逐漸靠攏。
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來(lái)源：本文摘自企業(yè)管理出版社的新書(shū)——《華為“傻”創(chuàng)新》，購(gòu)書(shū)請(qǐng)點(diǎn)擊“閱讀原文”
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