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我們首先對領(lǐng)導(dǎo)力的5個(gè)層次有一視覺直觀認(rèn)識(shí)，再對每一層次做一簡要解讀。 第一層次——職位 職位型是領(lǐng)導(dǎo)力中最初級的境界，即所謂的“人門層次”。職位型領(lǐng)導(dǎo)者所僅有的影響力來源于他的職位頭銜。即使員工能去服從他，那也往往是因?yàn)樗麄兎锹牪豢伞?/strong>領(lǐng)導(dǎo)者所擁有職位和頭銜衍生出職位權(quán)力，而職位型領(lǐng)導(dǎo)力正是基于這種權(quán)力。擁有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位本身并無可厚非，但是將其作為迫使員工服從自己的籌碼則是大錯(cuò)特錯(cuò)的。對于一位領(lǐng)導(dǎo)者來講，依靠職位換取影響力實(shí)非高明之舉。 進(jìn)而言之，僅僅做到第一層次的職位型領(lǐng)導(dǎo)者或許能夠成為“老板”，但是難以稱得上是真正的領(lǐng)袖。在此領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)之下，他們所擁有的是唯命是從的下屬，而非和衷共濟(jì)的團(tuán)隊(duì)。此類領(lǐng)導(dǎo)者依靠各種規(guī)章制度、政策條文和組織條款來管控他們的員工。這樣的直接后果就是員工只會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威所及的范圍內(nèi)服從他們，以完成“分內(nèi)事”為己任，而領(lǐng)導(dǎo)者于其權(quán)力范圍之外,則很難要求員工付出額外的時(shí)間或精力。 職位型領(lǐng)導(dǎo)者在與志愿者、年輕員工以及高素質(zhì)員工工作相處時(shí)，也往往存在困難。究其原因，主要在于這類員工具有更加強(qiáng)烈的獨(dú)立性傾向，僅僅依靠職權(quán)的職位型領(lǐng)導(dǎo)者難以對其施加充分的影響力。 在本書探討的領(lǐng)導(dǎo)力五層次境界中，基于職權(quán)的職位型領(lǐng)導(dǎo)力是唯一不需要能力或者努力就能得到的，因?yàn)槿魏稳硕伎梢砸驗(yàn)楸毁x予某個(gè)職位而自然而然地?fù)碛兴?/p> 第二層次——認(rèn)同 領(lǐng)導(dǎo)力的第二層次完全基于對于人際關(guān)系的把握。在認(rèn)同這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力層面上，人們追隨你是因?yàn)樗麄冊敢饴犇愕摹?/strong>當(dāng)你喜歡他人，將他們當(dāng)做有血有肉的個(gè)體來看待，你就開始影響他們。在此過程中，信任得以建立。無論是在家還是在工作中，無論是在娛樂消遣中或是義務(wù)奉獻(xiàn)中，工作環(huán)境都會(huì)變得積極向上。 處于第二層次的領(lǐng)導(dǎo)者，其著眼點(diǎn)已非維持自己的職位，而在于如何去了解身邊的人并努力探尋和他們的相處之道。領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者彼此了解，推心置腹，建立起牢固持久的友好關(guān)系。 即使沒有領(lǐng)導(dǎo)他人，你也可以喜歡他們；但如果不能真正關(guān)愛他人，你卻很難領(lǐng)導(dǎo)好他們。愛人者方能御人。 第三層次——生產(chǎn) 邁到“認(rèn)同”這一層次的領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最大危險(xiǎn)往往是固步自封于此。然而，真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并非只是營造一個(gè)舒適的工作環(huán)境,他們更能把任務(wù)完成，工作做好！這是為什么領(lǐng)導(dǎo)者要努力邁向第三層次一生產(chǎn)。這一領(lǐng)導(dǎo)力層次是基于成果，領(lǐng)導(dǎo)者由此獲得影響力與公信力。人們開始追隨領(lǐng)導(dǎo)者是因?yàn)樗麄儗τ谡麄€(gè)組織的巨大付出。 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者邁向領(lǐng)導(dǎo)力的第三層次時(shí)，很多有益的方面逐漸顯現(xiàn)。工作突猛進(jìn)，斗志奮發(fā)昂揚(yáng)，營業(yè)利潤增長，員工流失減少，目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。也是在這一層次上,動(dòng)勢作用得以發(fā)揮。 在這一層次上，領(lǐng)導(dǎo)和影響他人成為一種樂趣。眾所周知，成功與生產(chǎn)率可以解決大量問題。正如美國國家美式橄欖球大聯(lián)盟(NFL)傳奇四分衛(wèi)喬·納馬斯所說：“當(dāng)你嬴得勝利的時(shí)候，任何困難都能迎刃而解。” 領(lǐng)導(dǎo)者在邁向領(lǐng)導(dǎo)力第三層次中成為變革的代言人。他們能夠勇敢面對并及時(shí)解決棘手的難題，他們能夠做出艱難的抉擇挽回困局，他們更能夠?qū)⒆冯S者引領(lǐng)至新的高效境界。 第四層次——立人 領(lǐng)導(dǎo)者之所以偉大，不在于他們所擁有的巨大權(quán)力，而在于他們善于授權(quán)的能力。這正是處于領(lǐng)導(dǎo)力第四層次上的領(lǐng)導(dǎo)者所做的。他們充分運(yùn)用自身的職位權(quán)力、人脈關(guān)系與生產(chǎn)能力投資于他們的追隨者，著力培養(yǎng)他們直到他們真正成長為新的領(lǐng)導(dǎo)者，這就是中國人所說的“立人”。這樣的結(jié)果就是復(fù)制，關(guān)注個(gè)人發(fā)展層面的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上在不斷地復(fù)制他們自己。 生產(chǎn)創(chuàng)造或許能夠贏得競爭，但是關(guān)注個(gè)人發(fā)展能夠廉得冠軍。在這一層次，我們總會(huì)看到這兩種變化：首先，團(tuán)隊(duì)協(xié)作邁向新的水平，究其原因在于對于人力資本的巨大投資加深了人際關(guān)系，幫助人們增進(jìn)相互了解與忠誠度；其次，丄作表現(xiàn)再上新的臺(tái)階，究其原因則在于團(tuán)隊(duì)中更多領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)促使他們幫助更多的人提升工作質(zhì)量。 處于第四層次上的領(lǐng)導(dǎo)者改變了他們追隨者的人生。而人們之所以追隨他們也是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者為他們個(gè)人所付出的。這種條件下結(jié)成的人際關(guān)系往往是延續(xù)終生,牢不可破的。 第五層次——巔峰 領(lǐng)導(dǎo)力最高的也是最難企及的層次是巔峰。雖然大多數(shù)人能夠?qū)崿F(xiàn)從第一層次向第四層次的跨越，但是第五層次所需要的不僅僅是努力、技能和意向，某種程度上也需要具備高水平的天賦。只有天賦異稟的領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)邁到這一步。那么走到巔峰的領(lǐng)導(dǎo)者又在做些什么？他們致力于培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)第四層次的領(lǐng)導(dǎo)者。 如果人們?yōu)槿藗涫茏鹁?、樂觀豁達(dá)，同時(shí)富于創(chuàng)造力，他們就能夠獲得對于他人的影響力，并相對容易地贏得追隨者。僅憑自身力量去培養(yǎng)追隨者是充滿挑戰(zhàn)的，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者選擇不去做也是因?yàn)榕囵B(yǎng)追隨者往往比單純地領(lǐng)導(dǎo)他們花費(fèi)更多的心血。然而，在所有的領(lǐng)導(dǎo)力任務(wù)中，難度最大的就是,將領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)成能夠并愿意去培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者的人。但是巨大挑戰(zhàn)性的背后也有著豐厚的“回報(bào)”:一流頂尖的領(lǐng)導(dǎo)者成就一流頂尖的組織。他們創(chuàng)造出其他領(lǐng)導(dǎo)者所不能的機(jī)遇，他們以他們的實(shí)際行動(dòng)傳承下寶貴的遺產(chǎn)。人們追隨他們是因?yàn)樗麄兊念I(lǐng)袖特質(zhì)以及他們所代表的東西。換言之，他們的領(lǐng)導(dǎo)力為他們贏得了無上的口碑與聲譽(yù)。因此，巔峰領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠超越他們自身的職位、所處的組織，乃至所從事的行業(yè)。登峰論劍，舍我其誰！ 著作權(quán)歸作者所有 |
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